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文档简介

1、人员管理方法与技巧 “80后”,将是中国人才库的核心力量,当代职场的主力军;将是未来最有创造力,最有生产力的人才。好“80后”员工,已经成为绝大多数公司最为核心的工作之一。 人才管理对企业发展的重要性毋庸置疑。我们看到,近年来企业对人才的需求持续增长,一方面,全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率,中国企业走出去,需要掌握多种语言、具备多种文化工作能力的人才;另一方面,由于外籍员工成本高昂,且缺乏 _当地的文化和语言的了解,成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才。尽管面临 _的影响,人才整体需求下降,但对于高潜力、高人才的争夺热度并未明显下降,有些公司正在逆势逢低吸纳人才在人才供应上,

2、数年来快速的经济成长已经使具有国际视野、管理能力的中高阶人才相对缺乏,供需之间存在一定的差距,人才争夺竞赛正在中国激烈上演。 “80后”人才,将是中国人才库的核心力量,当代职场的主力军;将是未来最有创造力,最有生产力的人才。但同时,他们也给企业的人才管理带来了新的挑战。且看当今企业里,与员工流动相关的成本在不断增加,“80后”人群将其职业生涯视作由一系列2到3年的小篇章组成,随时准备跳槽,因此,一旦他们的期望得不到满足,企业就会面临人员流失率高的风险。很多企业都在做员工流失率调查,但其实关键人才流失率的统计才更加重要。只有保住关键人才,公司的持续正常运作才不致受到影响。“中国的很多公司低估了真

3、正的员工替换成本,特别是更高级别的岗位”。公司报告显示,各层级员工的平均替换成本为其年薪的25至50;而考虑到产生员工流动成本的各方面因素,如服务费、时间成本以及由于人才空缺造成的业务流失,对于高级职员的离职,公司将面临相当于其年薪200的损失。为了更好地保留“80后”人才,我们很有必要了解“80后”人才的特质,并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。 “80后”人才特质与保留关键驱动因素 每一代都有自己的标签,在中国,“80后”也被称为“自我一代”(美国称Gen Y),他们通常是: 家庭中唯一子女(中国独生子女政策) 主张消费,具有品牌意识 熟练运用科技产品,如移动电话和个人电脑 与前辈相较

4、更频繁变换工作,因为:对公司忠诚度有限;更崇尚自我价值和自我意识;主张在挑战性环境下工作 “80后”在中国之所以成为一个特殊群体,一是因为这一代人在“61”的家庭成长环境中,养成了较为自我的个性特征;二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代,比他们的长辈,以及“60、70”年代人,接受了较为多元的价值观和人生观教育。将“80后”与他们的父辈进行对比,他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文-化-大-革-命、政治不稳定性、三年自然灾害,缺乏正规教育,涉外交往有限;而“80后”成长于经济繁荣、政局稳定的时代,受过高等教育,有海外留学旅游的机会,比父辈拥有更大的野心和抱负等等。这些

5、都造就了“80后”身上鲜明的时代个性: 崇尚新潮、消费、个性、品味、享受、自我肯定 经由互联网等信息科技,接触大量资讯、交友,并愿意自我表现 体验、视野的拓展,运用互联网冲浪,喜欢自助旅行,周游世界 腾飞的机会:在金融市场发达、民营企业家崛起的环境中成长,“我也有这个能力” 所有这些意味着:中国的“80后”在职场上表现出强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信,期待被认可、期望迅速崛起,有时为此感到焦虑;在面临职场时,展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解、妥协的特征;面对职场上的各种规范、潜规则,管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑,或不满;勇于追求表现、提升、职业进阶的机会。德

6、勤发现,不少企业管理者抱怨“80后”带来了创新思维、满腔激-情的同时,也给企业带来诸多管理的挑战,集中表现在对企业的“忠诚度”普遍不高,集体意识较弱,以及承受挫折能力不足(见图表1)。 那么,在“80后”心目中,他们最愿意留在怎样的公司里工作呢?“80后”希望有一位好经理或好老板,希望个人贡献得到认可,希望感受得到公司强大的领导力,希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成长机会。进一步挖掘,怎样才算是“80后”心目中的好经理或者好老板?他们欣赏的领导风格又是怎样的呢?图表2给出了一些参考性的建议。 “80后”人才管理的策略与技巧 随着越来越多的“80后”员工步入职场,逐渐形成企业内的主要群体时

7、,在今天发挥作用的人才激励和保留措施将会落伍。基于上述有关“80后”的人才特性,企业该如何调整人才管理策略,发挥“80后”的特长又能留住他们呢? 从转变思维开始 对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的“80后”员工,企业经营者必须正视现实,转变思维习惯,不仅从“公司对员工的要求”这一角度来制定规矩、发布政策,还应从“员工如何对公司认可”的角度考虑,将“忠诚度”代之以“粘合度”,将“保留”代之以“凝聚”,从而实现公司与员工之间的双赢。 建立“发展配置链接”的人才管理策略 德勤认为,一个善于人才管理的企业组织更专注在:让“80后”人才在组织里乐于他们的工作,协助“80后”人才把事情做得更好,让他

8、们获得有挑战性的机会,并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此,我们建议企业建立“发展配置链接”的人才管理策略(见图表3)。 为了达到“人才发展”,公司需要为“80后”员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习,更重要的是提供“真刀实枪”的在职训练,帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明,67的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多;22认为做个人研究时;10认为当同事给予答疑和解释时;2认为通过手册或教科书,这些都启示企业去选择合适的员工培养方式。 企业还可以借助职业个性化(MCC)设计规划员工个性化的职业发展(

9、见图表4)。职业个性化从四个维度(步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色) 为员工提供了职业选择的途径,使员工职业规划与人生目标保持一致,建立职业发展良性波动。如学校刚毕业者,干劲和体力十足,可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作;工作8到14年的人,有了家庭,可能将中心转移到家庭,照顾好家人;而工作15年以上的人,各方面分心较少,则重心又回到工作。 “人才配置”是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识,发现他们在组织里最适合的职位,构思最佳的工作设计和条件安排。通过“人才配置”,将合适的人选与关键的职位或项目匹配,并帮助那些与工作不匹配的

10、员工进行调整,从而达到兴趣与工作/职位的一致、人才兴趣/能力与战略的一致、人才与职位/项目的有效匹配,也换取了员工忠诚度。UPS和sas为企业提供了很好的.人才配置示范(见图表5)。 “人才链接”指的是各级主管向其员工提供他们所需的方法、指导和资源,以便他们打造能够提高其个人绩效和组织绩效的链结网络(见图表6)。企业应结合“80后”员工的特性,帮助其建立起人与人之间、人与公司资源之间、人与公司使命感之间的有效链接。 积极与“80后”员工进行沟通 与“80后”员工沟通,应充分考虑到他们的个性。“80后”更愿意表达观点;给“80后”布置任务需要及时给予反馈;同时,学会管理他们的期望。与“80后”员

11、工沟通要采用他们所熟悉的手段,比如网络、维基百科和 _,管理人员、HR和员工的沟通会,员工与第三方进行离职调查等,企业将会发现意想不到的沟通效果。 配以适当、灵活的资源管理政策 视具体情况,企业可以给“80后”人才提供整体个性化的人力资源政策,如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式,结合高科技手段的电视会议/远程办公、请假时间账户管理,鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导,引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等,这些都将会是受到“80后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。 综上所述,“80后”作为新时代下成长起来的职场生力军

12、,具备鲜明的个性特质和观念。作为企业经营管理者,不要试图去改变或转移,应当去理解、肯定,并支持他们在工作中去尝试,去发现自己的长处。企业要了解对“80后”来说什么最重要,他们在企业里想找到什么东西。调查显示,“80后”在选择公司时,把强大的领导力、继任计划和职业发展规划、雇主品牌、企业文化作为比更重要的考虑因素。当然,薪酬、福利和其他有形和无形的工具是最基本人才保留驱动因素,也不容忽视。 有先见之明的企业应当先行一步,开始转变思维,针对“80后”员工建立“发展配置链接”的人才管理策略,积极与“80后”员工进行沟通,并配以适当、灵活的人力资源管理政策组合。随着市场的不断变化,企业也应当持续回顾自

13、己的人才保留策略。同时,企业不要害怕去求助,必要时可向专业机构进行咨询,共同探讨解决企业中的人才管理问题。有了对“80后”特质的充分理解、与时俱进的思维转换、对症下药的政策施行,配以专业的研究意见参考,相信企业一定能够有效管理好这支职场生力军,在人才争夺竞赛中脱颖而出。 酒店人员管理办法与技巧xx-11-04 14:34 | #2楼 酒店人员管理办法与技巧企业在运转,就会有问题存在,如何去正确面对这些问题,是摆在我们管理者面前的一道课题。成功的管理者怎样让手下员工心悦诚服地为酒店效力?成功的管理者依靠什么方法带出一个能征善战的团体?在一个团队或群体中,不管是竞争的需要,还是工作竞争的需要,都要

14、求管理者在整体素质上具有超凡出众之处,具有令人信服的管理手段和高超的管理艺术尤为重要。 我们先以如何管理“无需求”型员工为例。 管理其实就是规则有序的领导活动。在这个活动中,领导者与员工之间构成一种酵素依存,相互需求的微妙关系,不仅员工需要获得领导者的依赖、鼓励、支持和帮助,领导者同样也需要获得员工的尊重、拥戴和协助,倘若双方这种相互依存,相互需求的关系受到明显损害和削弱,甚至不复存在,那么领导活动是难以正常进行的。 作为领导者在工作中一条大忌,就是无意或有意的培养和制造“无需求”型员工。 “无需求”型员工是由于领导违背管理规律。对下属激励无当,而产生的一种“特殊员工”,对种员工领导很伤脑筋,

15、无计可施,很难正常的激励和管理。这部分人往往给其它人起着十分消极的影响,如何避免和防止产生“无需求”型员工,是每位饭店管理人员在领导活动中应注意的问题。 根据以上所述,“无需求”型员工我们可分为以下两种类型: 其一:激励过量型。此类员工,由于领导者曾经在过去某一段时间里,其过于依赖,过于宠爱,或者过于迁就,对其激励过多或过满、过“溢”,如取得、职称、晋级、奖金、评比等各种激励手段上,充分满足了他们正当或不正当的欲望。犹如一只喂饱的猫,你纵然再端出有诱-惑的囊食,他也懒得再动弹一下。在现实生活中,许多饭店都拥有这样“无需求”的“猫”,他们或者居功自傲,或摆老资格,对领导者的各种激励措施不屑一顾。

16、上班来混日子,下班打麻将,饱食终日,无所事事,成为各个单位很难管的一族。 其二:激励不足型。此类员工,领导得由于受复杂的主客观因素的制约,在过去相当长的一段时间里,对其激励过“少”,过“缺”,要求过“苛”,与其他条件相同或相近的员工相比,对这部分人的激励很不合理,太不公平。领导从中如何去满足他们正常需求和欲望,从而泯灭了这部分员工的工作热情。员工对领导得换有的正常期望和需求,在激励严重不足的情况下,这部分人逐步变马了“无需求”型的员工,在心态上有一个明显的特点,他们由于过去长期处于心理失衡状态,对领导提出的各类激励措施,大多持藐视,漠视,甚至多少带点敌视的态度,而在行为方式上,这部分员工又可分

17、为积极的和消极的两类。 行为积极一类:由于综合素质较高,表现为以自我激励,自我满足为目的的勤奋工作,他们自信德才兼备,天生我才必有用,在圆满完成份内工作之余,一般都能积极从事对社会有益的工作。他们对领导者的激励失当,大多抱无须计较,或没时间计较的大度,当他们以自己的勤奋努力获得社会的广泛承认和优厚的报酬时,再回头看看原单位的“小国之君”,手里端的“小杯诱食”,心里顿感可美。与此同时,原先的失衡的心态也获得某种程序的慰藉。对于领导得来说行为积极的一类采取的自我激励,自我满足的方式对领导的权威造成了慢性减弱,而且在本单位的其他员工中,也会逐渐产生不利的消极影响,因为这种行为的实质,属于单位宝贵人员

18、资源的隐形流失。 对于消极一类,由于综合素质较差,他们大多表现为消极怠工,不思进取,其中个别人甚至会走向给领导者“添乱”的极端方面。他们通过采取这种消极的行为方式,来找回领导者激励不足造成的心理失衡和物质损失,这部分的员工往往是令领导者头疼的一类,因为他们对正常的领导活动千万直接的威胁。 管理中存在的文章探讨 下面提出酒店管理几个难点问题一起探讨。 人员冗多、勾心斗角、表序实乱 这是我国星级酒店存在较普遍的一个问题。人员冗多,只要配备合理,是无可厚非的。而勾心斗角,这无不与中 _性格特点和领导层的用人观息息相关。作为酒店管理者,这个问题千万来不得半点马虎,否则,愈演愈烈,到最后失控的局面,再抓

19、已经来不及,以至到最后不得不舍弃割爱,流失人才,影响企业发展。 要想从根本上杜绝上述问题,酒店应从自身的实际情况配置合理的人员。笔者赞同“少而精”的特点,那就是尽量控制人手,做好全方位的,满足最基本服务要求的同时,提升服务质量。其二,领导在用人时,一定要走出“用自己人”的误区,否则,一旦令下面人觉察到你是一个喜好用自己人的领导,那员工永远不可能找到归属感,更谈不上对企业的忠诚,唯一办法就是赶紧寻求新的工作,尽量离开这个鬼地方。领导用人,首先要有宽广的胸怀,能容纳天下有识人士,以“任人为贤”的标准组建一支年轻而优秀的管理团队,这比什么都重要。 操劳过头、干事人少、混的居多 我曾就职过一家总经理保

20、姆式管理的酒店,这家酒店总经理在敬业问题上,绝对是最棒的,但效果就真的那么好吗?未见得。因为酒店的总经理操劳过了头,而下面的人却是冷水汤猪不来气,光见火车头天天都在酒店来回的转,不见车身跟着动,这无疑是酒店决策层的一种悲哀。其实,这样的现象决不仅为个别案例,类似的总经理大有人在。这就需要我们去好好检讨,问题存在的根本原因究竟在那里? 这无外乎垂直管理使用不当,不懂得笼络人心,没有给下属充分的压力和紧迫感。其次,要敢于对那些关系户、老部下、老员工说“不”,管理没有感情成分是不行的,但掺杂感情成分太多、太重,那效果就适得其反。所以在阻碍我企业发展的某些不干事,成天在混的人,必须下狠心清除管理队伍,

21、才能使得整个队伍朝着一个健康、有利的方向发展。 薪酬福利、员工抱怨、流失率高 薪酬福利是关系到员工最切实利益的东西,作为市场经济时代,不要去盲目奢望“活雷锋“再现。要想员工责任心强、工作效率高,最根本的办法要将员工的薪酬福利搞好。很多总经理都认识到这点,但真正对这个问题引起了重视的不多。 合理制定员工的薪绸福利并不是件容易的事,这需要决策层与人力资源部认真探讨,结合本地区、同行业薪酬福利状况制定出适合本企业的薪酬福利来。 身在其中、问题多多、发现不了 这个问题,我可以讲在任何一家酒店,包括世界一些着名的联号酒店,都绝对是存在的,因为天天在一个环境下工作,今天发现了一个问题,没引起重视,明天、后

22、天再发现这个问题时,就被逐渐淡化了,再后来发现时,它也就不是一个问题了,因为你已经被这个所谓的“问题”所同化了。 要解决这种“身在其中、问题多多、发现不了”的难点怎么办?这就需要酒店管理者具有高度的责任感,不断加大走动式管理力度。而且还要在走动式管理的基础上充分利用人体的感官系统“听、看、闻、尝”去发现问题,并将问题能及时得到整改和关闭。其次、根据酒店规模和内部运作情况,可成立专门的 _门,利用第二只眼去发现问题。其三、可定期邀请一些酒店行业的专家对酒店进行明察暗访,发现平时管理者自身发现不了的问题,进行总结,并举一反三,进行改进。 宾客意见、宾客投诉、充耳不闻 酒店管理者都知道宾客意见、宾客

23、投诉的重要,但真正在听取宾客意见和积极处理宾客投诉的酒店究竟有几家?(也许说得有点过)而且听取宾客意见和处理宾客投诉后,是否去分析、整改、关闭?不得而知。 我们的既然是以宾客为主导的服务行业,必须认真去听取宾客 _,从而不断改进我们的服务质量,真正把宾客放在“上帝”的位置上,才是我们企业发展的唯一出路, 行政会议、工作部署、有头无尾 只要上点档次,在正常经营的酒店都有天天开晨会的习惯,这点我是非常赞同的,毕竟机构大,作为火车头的总经理,必须与各部门负责人碰面,了解下面的运作情况,但诸不知问题往往就出来了,每次会议布置的工作、形成决议有没有人去跟办和落实?不得而知,久而久之,天天会变成了空头会,走形势,执行力差,浪费时间。 笔者亲身经历的一家酒店总经理在这方面有其独到之处,颇为赞赏,那就是每次会议必须形成纪要,并派办公室主任专门跟办各部门会议布置工作的完成情况,今

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