卓越绩效模式管理案例解析

1、卓越绩效模式管理案例解析某大型国有建筑企业 1996 年率先在山东建筑业企业中通过 ISO9001 质量管理体系认 证;2002 年一次性通过了 ISO9001 、ISO14001 、 OHSAS18001 三大整合型体系认证， 管理体系进一步完善健全， 实现了企业管理的制度化、 标准化、 程序化 ;2003 年导入卓越绩 效管理模式， 开始走卓越之路。 导入卓越绩效管理模式以来， 给该企业带来最大的变化是公 司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。 2008 年获得全国质 量奖， 创奖过程既是公司学习提高的过程， 也是公司改革创新的过程， 更是公司重塑再造的 过程。卓越

2、领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司 60 多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施 ；1983年1995年的转轨变 型阶段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变 ;1995 年2003 年的 创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不 移走质量效益型发展之路 ;2003 年至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式， 实施精细化管理， 精心打造卓越管理品质， 持续创造卓越经营

3、绩效。 最终确立了“成就旗舰 企业、铸造优质品牌“的企业愿景、 “建时代广厦、 筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、 创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念， 进一步健全完善了四位一体 （理念文化、 制度文化、行为文化、视觉文化 ）的企业文化体系，并通过多种宣传手段 （企业网站、办公平 台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业 宣传画册等 ）将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作 用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精 神保障。科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略管理机构

4、， 明确战略管理流程。 战略管理组织机构完善， 董事会下设投资与战 略委员会，下设八大职能战略组，制定了战略管理程序 ，形成了闭环的完善战略管理体 系。战略委员会组织高层领导， 分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公司使命、愿景、战略目标 ;战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案 ;战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案;战略委员会组织相关职能部门进行战略部署 ;总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制 战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整。 项目管理者联盟内外分析、 科学定位，制

5、定企业战略。根据公司使命和愿景， 结合收集的相关信息和数 据，运用 SWOT 分析，确定出公司四种战略组合，同时对关键成功因素和主要障碍因素进 行分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专 业市场和海外市场为两翼， 打造施工总承包特级资质平台， 提高总承包管理能力， 成就旗舰 企业， 铸造优质品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略，同时确定了八大职 能战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化管理战略、财务与投资战略、人才兴企战 略、科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。有效实施战略部署， 确保战略目标指标实现。 公司按照 “战略目标长期规划年度

6、计 划”分解战略目标， 将实施战略规划与日常工作有机结合， 公司关键绩效指标层层分解落实 到每位员工，以支撑战略目标地实现。以顾客和市场为驱动追求卓越充分了解顾客期望和需求， 有效确定目标市场。 依托公司三级管理体系， 形成公司总部、 区域公司 （事业部 ）、项目部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体， 以区域公司和项目部为依托的三级市场体系， 通过广泛市场调查、 信息收集与分析， 确定顾 客的需求和期望。按照对顾客的需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市 场吸引力和价值链形成四方面的综合分析， 进行市场布局和开拓。 通过多年积累， 公司已形 成“大市场、大业主

7、、大项目”的市场营销策略，项目多为体量大、科技含量高、社会影响 大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设施等十几个领 域，已形成以广电、 会展、 文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重 点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场。 2005 年到 2007 年，公司市场合同 额和主要经济技术指标增长率保持 20% 以上的高速增长。控制营销过程， 防范风险的四道防线。第一道防线：收集信息。有效了解顾客需求与期 望，预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制;第二道防线：项目营销立项审批。有效预防营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制;

8、第三道防线：投标可行性分析。有效预防工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制;第四道防线：建立投标文件审批表。有效预防项目亏损，是对细节成败的控制。以顾客为中心，合作共赢。坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”的管理方针 和“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，竭诚为顾客提供全过程、全寿 命周期的最优质“ 5S ”服务。公司编制并执行顾客服务手册 ，开通了“客服之窗” ，持 续完善了公司顾客服务体系 ; 按照工程类别、竣工时间等要素建立了顾客档案，对公司顾客 进行跟踪服务 ; 从工程开工前，项目施工过程中，工程交付使用后，工程长期使用中四个阶 段开展产品全寿命周期服务 ;

9、制定了严密的顾客投诉处理流程， 建立了两小时快速反应机制， 开通全国免费服务热线电话，并与部门工作人员建立了呼叫转移，保证顾客 24 小时的信息 查询和投诉，确保顾客查询和投诉及时解决，及时进行顾客反馈调查 ;采取自行调查和第三 方调查相结合的形式开展顾客满意度测量工作; 与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供合理优惠报价， 及时解决顾客发展过程中的各种问题， 为其创造更大价 值，达到合作共赢。加大技术创新，提升企业竞争力牢固树立“科技是第一生产力、 科技人才是第一资源”的科学发展观， 确立科技创新工 作在企业发展战略中的核心作用。公司按照技术管理制度 ，对施工中技术难题进行

10、立项 攻关。近年来， 先后开发了原浆混凝土施工技术、 大体积砼微机自动测温系统、复杂道路全 积分法曲线坐标计算软件、 物资管理信息系统等专有技术， 引进仿真建模软件、 国外大型仿 真有限元分析软件， 实现了工程施工方案的精确仿真分析和合理优化。 通过技术成果的研发 与积累，形成了自有的技术体系，其中有污水处理成套技术、 会展成套技术、体育场成套技 术等，为以后类似工程积累了丰富经验。以人为本，为员工创造美好生活创新的人力资源管理机制。岗位定员定编：明确各岗位的责、权、利和相互关系，公开 任职条件，通过岗位竞聘、岗位轮换，有效调动员工积极性、主动性和创造性，促进授权、 创新 ;建立了五大管理机制

11、： 领导负责机制、 培养培训机制、 价值导向机制、 引进开发机制、 优胜劣汰机制 ; 项目管理者联盟五个留人策略：事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。2008为员工提供良好的职业发展平台。 公司按照技术、 管理、 操作三大类建立员工职业发展 通道，帮助员工实现职业发展目标，员工可以直线发展，也可旁线晋升或平级流动。年公司建立了员工成长档案 ，每年年初由员工本人和其领导对其能力进行评价，提出当 年目标和应采取措施、方法，记录一年的学习和成长情况后，由员工和领导进行年终评价。 该档案系统记录员工培训需求、 职业生涯发展和学习成长情况， 提升了人力资源工作和培训 工作。（复加大人力资源

12、培养。 公司近年来加大人力资源的引进与培养， 建设“十支人才队伍” 合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人 才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才）和每年三个“一百个人才培养目标”。建立领先的项目管理体系，强化过程控制全面实行项目风险抵押责任制管理模式。 在项目管理上， 公司勇于创新， 在行业内率先 引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享” 为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、 质量、 安全等各方面管理更加有序， 成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批

13、项目管理人才脱颖而出。通过竞争上岗， 优化组合项目管理班子。 对项目进行 “标价分离” ，确定项目经营效益、 管理效益和责任成本。 对项目管理目标进行策划。 公司与项目经理部签订 项目管理目标责 任书，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标， 全额或分成奖励， 达不到目标赔偿。 对项目全员实行风险抵押， 风险抵押金总额按项目合同 额的一定比率缴纳。对项目管理目标责任书确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。 项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩， 任何一项工作未完成， 所缴纳的风 险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按0

14、.001以下、 主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成 本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，即可进入考评兑现程序。项目坚持没有合同不进场， 没有落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原 则展开工程项目管理工作。 根据资金管理办法 ，坚持“资金收付集中管理 ; 资金统筹调度， 有偿使用 ;先计划，后付款” ，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁 的钱进谁的账， 供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付

15、， 在集团系统内第一家 真正实现法人层次的资金收、支管理 ;根据合约管理办法规定，将合同签约权全部集中 在公司法人层次， 重大合同必须经过合约评审委员会评审。合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核，结算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习， 先算后干、边干边算、干 完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防 止了效益流失， 从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞; 根据物资管理办法规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。强化过程控制，实现过程精品。以 ISO9001 、 ISO14001 、OHSAS18001 三大管理 体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形 成“总部技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的 项目管理格局 ; 以工程项目为载体，签订项目管理目标责任书，从质量、安全、工期、成本、合约、技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标, 加强过程考核监控，