第七章人力资源需求预测

1、人力资源规划 第七章 人力资源需求预测 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 企业战略与人力资源需求企业战略与人力资源需求 工作分析与人力资源需求工作分析与人力资源需求 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 数据解读 【数据数据】 针对针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对128家房地产家房地产 公司进行了调研。结果显示，公司进行了调研。结果显示，30%的企业计划增加的企业计划增加“市场营销市场营销”人员，人员，20% 的企业计划增加的企业计划增加“工程、质量管理工程、质量管理”人员；而人员；而40%的企业计划减少的企业计划减少“采购采购”

2、 人员，人员，30%的企业计划减少的企业计划减少“法律事务、行政管理法律事务、行政管理”人员。人员。 【解读解读】 唐斌唐斌(翰威特咨询公司华北区副总经理翰威特咨询公司华北区副总经理)：从职位需求变化来看，从职位需求变化来看，2009年年 房地产行业中依然保持增长需求的人才类别主要为房地产行业中依然保持增长需求的人才类别主要为营销类、融资、销售、工营销类、融资、销售、工 程、质量。程、质量。这可能是因为开发商大量的开发项目接近尾声或已完成，但是由这可能是因为开发商大量的开发项目接近尾声或已完成，但是由 于受到金融危机影响，大量闲置商品房无法出售，因此对于高端市场营销及于受到金融危机影响，大量闲

3、置商品房无法出售，因此对于高端市场营销及 销售人员的需求仍然很大。另外由于资金链短缺导致了开发商更关注融资类销售人员的需求仍然很大。另外由于资金链短缺导致了开发商更关注融资类 人才。人才。 采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境 下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需 求明显下降。求明显下降。 数据来源数据来源 工作分析工作分析 员工员工 监督者监督者 数据收集方法数据收集方法 面试面试 调查表调查表 观察法观察法

4、记录记录 DOT法法 工作数据工作数据 任务任务 绩效管理绩效管理 责任责任 所需的知识所需的知识 所需的技能所需的技能 所需的经验所需的经验 工作背景工作背景 义务义务 工作说明书工作说明书 任务任务 义务义务 责任责任 工作规范工作规范 知识要求知识要求 技能要求技能要求 能力要求能力要求 人力资源需求人力资源需求 预测预测 数量要求数量要求 质量要求（资质量要求（资 格、能力等方格、能力等方 面）面） 讨 论 你是某公司人力资源部门的主管，你是某公司人力资源部门的主管， 假设行政部门的主管提出，明年要假设行政部门的主管提出，明年要 增加增加5 5个行政专员，但是据你了解，个行政专员，但是

5、据你了解， 根本就不需要增加人员，这个时候根本就不需要增加人员，这个时候 你会怎么去说服他？你会怎么去说服他？ 一、定性预测法 （一）零基预测法 1、内涵、内涵。零基预测法是以现有员工数量为基础来零基预测法是以现有员工数量为基础来 预测未来对员工的需求。预测未来对员工的需求。零基预测法零基预测法需要了解当前需要了解当前 的人员情况，并掌握任何新增的变化职位增加、变的人员情况，并掌握任何新增的变化职位增加、变 化或撤销。具有自身授权层次和人员配置结构的当化或撤销。具有自身授权层次和人员配置结构的当 前组织，是开始进行人员配置需求分析的合乎逻辑前组织，是开始进行人员配置需求分析的合乎逻辑 的起点。

6、的起点。 第一步第一步分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较 大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）；大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）； 第二步第二步准确预测出退休人员数量；准确预测出退休人员数量； 第三步第三步大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量；大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量； 第四步第四步局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量；局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量； 第五步第五步第第4步用变动的人员数量对第步用变动的人员数量对第2

7、、3步离开岗位的人员总和进行步离开岗位的人员总和进行 修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。 1、所需要的新职位；、所需要的新职位； 2、要撤销的或不需要进行补充的职位；、要撤销的或不需要进行补充的职位； 3、现有职位的变化；、现有职位的变化； 4、双重人员配置，预期的加班等；、双重人员配置，预期的加班等； 5、预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目的时、预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目的时 间间隔等）；间间隔等）； 6、计划期内工作量波动；、计划期内工作量波动； 7、变化的预算影响（成本）；、变化的预算影响（成本）； 8、企业一

8、般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。、企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。 1、产量方面的变化产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数（收入、生产或销售的单位或数 量、完成的项目、交易等）；量、完成的项目、交易等）； 2、所提供服务的变化所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；（数量、质量、速度等）； 3、客户关系方面的变化客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量（规模、时间长短、质量 等）；等）； 4、新资本投资新资本投资（设备、技术等）。（设备、技术等）。 一元线性回归预测法。一般只有在某一因素对人力一般只有在某一因素对人力 资源需求量具有高度相关关系时，才运用一元线性

9、资源需求量具有高度相关关系时，才运用一元线性 回归预测法。回归预测法。 多元线性回归法。多个主要因素（如时间、产量或多个主要因素（如时间、产量或 收入等）共同决定了企业人力资源需求量，它们与收入等）共同决定了企业人力资源需求量，它们与 人力资源需求量间也是线性关系，那就需要建立多人力资源需求量间也是线性关系，那就需要建立多 元线性回归方程。元线性回归方程。 回归分析法例题 某全国性的手机分销企业某全国性的手机分销企业2010年每月平均销量为年每月平均销量为 16万台，预计万台，预计2011年销量增长年销量增长10%，通过回归分，通过回归分 析，销量与人员数量的回归分析系数为析，销量与人员数量的

10、回归分析系数为0.003574， 则可以计算销售人员的编制。则可以计算销售人员的编制。 趋势外推法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出是企业人力资源需求量在时间上表现出 明显的均等趋势的情况下才使用的方法。明显的均等趋势的情况下才使用的方法。 具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴、具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴、 时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲 线。线。 举例：趋势外推法 比率分析法是以组织中以下两种因素的比率为依据 的： 一是某些关键因素，如销售额、关键技能员工的数量 等； 二是所需要的人力资源数量。 比率分

11、析法举例 某高校2006年有在校生15000人，师生比例为1： 20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件 的改善，预计工作效率会提高5。根据需求预测的 转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数。 相关因素预测方法举例 某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资 源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为 10000件产品，企业定额标准是件产品，企业定额标准是15件人件人月，预月，预 测由于企业技术进步引起的劳动生产率提高测由于企业技术进步引起的劳动生产率提高5%，工，工 人经验积累导致的

12、生产率提高人经验积累导致的生产率提高2%，由于劳动者及某，由于劳动者及某 种因素引起的生产率降低系数为种因素引起的生产率降低系数为1%，请问该公司下，请问该公司下 一季度的人力资源需求量为多少？一季度的人力资源需求量为多少？ 预算控制法，是西方企业流行使用的方法，它通过预算控制法，是西方企业流行使用的方法，它通过 人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内控制人员数量，而不是对某一部门内 某一岗位的具体人数做硬性的规定。某一岗位的具体人数做硬性的规定。 一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企 业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得业的总

13、预算分解到公司的各部门，各个部门在获得 批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数， 部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数 的比例来确定岗位的人数。同一行业中，由于专业的比例来确定岗位的人数。同一行业中，由于专业 化分工和协作的要求，某类人员和另一类人员之间化分工和协作的要求，某类人员和另一类人员之间 存在一定的存在一定的比例关系。这一方法比较适合各种辅助这一方法比较适合各种辅助 和支持性岗位人员的规划，如人力资源

14、类和财务管和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管 理类人员理类人员。 呼叫中心的人员比例 1 1、专科以上学历、专科以上学历 2 2、声音甜美，普通话标准，每分钟打字速度最基本也要达到、声音甜美，普通话标准，每分钟打字速度最基本也要达到4040字以上，字以上，UKUK测测 试试B+B+以上级别。以上级别。 3 3、有、有1 1年以上客服相关工作经历，年以上客服相关工作经历， 4 4、有、有1 1年以上专业呼叫中心工作经验，接受过呼叫中心专业培训年以上专业呼叫中心工作经验，接受过呼叫中心专业培训。 考虑维度 企业自身的产品线企业自身的产品线 企业自身的客户服务的定位企业自身的客户服务的定位

15、 目标顾客群偏向于高端还是中，低端目标顾客群偏向于高端还是中，低端 呼叫中心服务的客户是个人客户还是企业客户呼叫中心服务的客户是个人客户还是企业客户 通常使用呼叫中心的客户的层次结构通常使用呼叫中心的客户的层次结构 被服务客户期望值的调研结果被服务客户期望值的调研结果 企业内部的关于客户满意度和成本的期望值企业内部的关于客户满意度和成本的期望值 人员比例 当我们是当我们是技术型呼叫中心技术型呼叫中心的时候，呼叫中心进行的业务相对简单，的时候，呼叫中心进行的业务相对简单， 基本就是一个客户信息的记录和相关对口部门的转接，那按照这基本就是一个客户信息的记录和相关对口部门的转接，那按照这 样的思路，

16、我们的呼叫中心后台处理难度不高，我们的坐席工作样的思路，我们的呼叫中心后台处理难度不高，我们的坐席工作 复杂程度不高，基本都是简单的可批量生产的流程化的标准业务。复杂程度不高，基本都是简单的可批量生产的流程化的标准业务。 所以我们对于坐席员的要求就是：她能够有正常的操作技能，所以我们对于坐席员的要求就是：她能够有正常的操作技能，相相 应的人员配置比例可以是应的人员配置比例可以是A A：B B：C=2C=2：3 3：5 5。 如果是偏重如果是偏重服务型呼叫中心服务型呼叫中心，我们就需要坐席代表有优秀的话务，我们就需要坐席代表有优秀的话务 处理技巧，和娴熟的业务处理能力，这样相应的人员配置比例可处

17、理技巧，和娴熟的业务处理能力，这样相应的人员配置比例可 以是以是 3 3：4 4：3 3。 每月工作日数每月工作日数休息时间)休息时间)(每人每日工作时间(每人每日工作时间 每月总工作量所需时间每月总工作量所需时间 所需人员 每人每日工作时间 一天目标生产量标准时间 所需人员 定员定额分析法计算1 已知钳工已知钳工2009年的甲产品单件定额工时为年的甲产品单件定额工时为164.255 小时小时，乙产品单件定额工时为，乙产品单件定额工时为271.377小时小时，2009 年甲产品产量为年甲产品产量为1415台台，乙产品产量为，乙产品产量为1054台台。 2009年的平均作业率为年的平均作业率为9

18、0.2%，平均出勤率为，平均出勤率为 98.6%，废品率为，废品率为0.09%，平均定额完成率为，平均定额完成率为128%， 且每年每个员工满额的制度工作工时数为且每年每个员工满额的制度工作工时数为2008。求：求： 2009年钳工定员人数。年钳工定员人数。 定员定额分析法计算 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在月中旬，公司要求人力资源部在 两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划月初的公司计划 会议上讨论。会议上讨论。公司的现状。公司现有生产及维

19、修工人公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行人，文秘和行 政职员政职员56人，工程技术人员人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员人，中层与基层管理人员38人，销售人员人，销售人员24 人，高层管理人员人，高层管理人员10人。人。 统计数字表明：近五年来，生产及维修工人的离职率高达统计数字表明：近五年来，生产及维修工人的离职率高达8，销售人员，销售人员 离职率为离职率为6，文职人员离职率为，文职人员离职率为4，工程技术人员离职率为，工程技术人员离职率为3，中层与，中层与 基层管理人员离职率为基层管理人员离职率为3，高层管理人员的离职率只有，高层管理人员的离职率只有1，预计明年不

20、会，预计明年不会 有大的改变。有大的改变。 按企业已定的生产发展规划。文职人员要增加按企业已定的生产发展规划。文职人员要增加10，销售人员要增加，销售人员要增加15 ，工程技术人员要增加，工程技术人员要增加6，而生产及维修工人要增加，而生产及维修工人要增加5，高层、中层和，高层、中层和 基层管理人员可以不增加。基层管理人员可以不增加。 要求：在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列要求：在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列 出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 标杆对照法，是根据世界

21、标杆对照法，是根据世界最佳典范和标杆值，并结，并结 合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑 来确定岗位的人数。来确定岗位的人数。 假如某电视分销企业，产业平均值为每年假如某电视分销企业，产业平均值为每年0.30.3万万台销台销 量配置量配置1 1人人，公司现况为，公司现况为1.41.4人人，员工技能提高和信，员工技能提高和信 息技术使用等带来的生产力每年增长息技术使用等带来的生产力每年增长12%12%，公司电视，公司电视 机全国每年总销量机全国每年总销量= =100100万台万台，预估明年销量增长，预估明年销量增长20%20% （2020万台）

22、，万台），可根据标杆对照法计算人力需求可根据标杆对照法计算人力需求 需求预测需求预测 基于基于 现有现有 组织组织 结构结构 基于基于 矩阵矩阵 型组型组 织结织结 构构 方案方案 一一 基于利润的 预测 方案方案 二二 基于存贷款 的预测 方案三方案三 利润中心基于 业务量预测; 成本中心基于 费用预测 优点优点缺点缺点 民生银行目前的总量预 测即基于利润,因此方案 一容易实施,且此方案鼓 励各分行提高利润水平, 从而有利于全行利润目 标的实现 人员的配置需求与利润没 有必然的联系,这种方法计 算出的总量与基于业务量的 分支机构人员动态配置管 理办法确定的分行人员配 置数量必然产生矛盾 人员

23、配置需求与存贷款 有正相关关系,通过这种 方法确定的总量可以与 分支机构人员动态配 置管理办法配套使用 可能会导致各分行在配置 人员时较少考虑人力成本, 从而对利润水平的重视不足 ,但这一点可以通过利润目 标的考核来弥补 根据责任中心的性质配 置人员是普遍的作法,这 种方法在满足业务需要 的同时,鼓励不同性质的 责任中心抓住工作重点 采用这种方法预测的前 题是不同的责任中心有 相对独立的财务核算制 度,否则难以预测 方案一：基于利润的总量预测 规划期利润规划期利润 目标目标 上海分行利润 目标 新增分行利润 目标 北京分行北京分行 利润目标利润目标 总行是否作总行是否作 为利润中心为利润中心

24、是是 总行利润总行利润 目标目标 上海分行利润 目标 新增分行人均 利润目标 北京分行北京分行 人均利润人均利润 目标目标 总行人均总行人均 利润目标利润目标 上海分行人员 总数 新增分行人员 总数 北京分行北京分行 人员总数人员总数 总行人员总行人员 总数总数 = = = = 否否 根据历年总行根据历年总行 占全行比例预占全行比例预 测测 总行人员总总行人员总 数数 上海分行人均 薪酬 新增分行人均 薪酬 北京分行北京分行 人均薪酬人均薪酬 总行人均总行人均 薪酬薪酬 总行人均薪总行人均薪 酬酬 规划期人员总薪酬费规划期人员总薪酬费 用用 规划期人员总量规划期人员总量 关键人员总量关键人员总

25、量 其他人员总量其他人员总量 步骤步骤 方案二：基于存贷款的需求预测 规划期营业规划期营业 资产资产目标目标 上海分行存贷 款目标 新增分行存贷 款目标 北京分行存贷 款目标 总行是否作总行是否作 为利润中心为利润中心 ？ 是是 总行存贷总行存贷 款目标款目标 上海分行人均 存贷款目标 新增分行行人 均存贷款目标 北京分行人均 存贷款目标 人均存贷人均存贷 款目标款目标 上海分行人员 总数 新增分行人员 总数 北京分行人员 总数 总行人员总行人员 总数总数 = 否否 根据历年总行占根据历年总行占 全行比例预测全行比例预测 总行人员总数总行人员总数 上海分行人均 薪酬 新增分行人均 薪酬 北京分

26、行人均 薪酬 总行人均总行人均 薪酬薪酬 总行人均薪酬总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总薪酬费用 规划期人规划期人 员总量员总量 关键人员关键人员 总量总量 其他人员其他人员 总量总量 步骤步骤 方案三：事业部制 行长行长 公司银行公司银行 事业部事业部 零售银行零售银行 事业部事业部 资产经营资产经营 事业部事业部 金融同业金融同业 事业部事业部 人力资源部人力资源部计划财务部计划财务部 风险管理部风险管理部 授信评审部授信评审部 会计结算部会计结算部 信息管理部信息管理部 客户服务部客户服务部稽核部稽核部 市场市场1 1 市场市场n n 计划财务计划财务 风险管理风险管理 授信

27、评审授信评审 市场市场1 1 市场市场n n 计划财务计划财务 风险管理风险管理 授信评审授信评审 市场市场1 1 市场市场n n 计划财务计划财务 风险管理风险管理 授信评审授信评审 市场市场1 1 市场市场n n 计划财务计划财务 风险管理风险管理 授信评审授信评审 利润中心利润中心 成本中心成本中心 根据每个事业部的业务量目根据每个事业部的业务量目 标和人均业务量目标来确定每标和人均业务量目标来确定每 个事业部的总人数个事业部的总人数 根据每个事业部的总人数和根据每个事业部的总人数和 人均薪酬水平确定总薪酬费用人均薪酬水平确定总薪酬费用 关键员工总行统一规划关键员工总行统一规划 对于每个

28、事业部下的其他员对于每个事业部下的其他员 工，总部则需放权，由事业部工，总部则需放权，由事业部 根据内部的利润和成本中心自根据内部的利润和成本中心自 主决定主决定 根据每个成本中心的费用根据每个成本中心的费用 目标和人均费用目标来确目标和人均费用目标来确 定每个成本中心总人数定每个成本中心总人数 根据每个成本中心的总人根据每个成本中心的总人 数和人均薪酬水平确定总数和人均薪酬水平确定总 薪酬费用薪酬费用 总部统一规划，优先考虑总部统一规划，优先考虑 关键员工的配置关键员工的配置 作业某工厂因为产品特性，存在周期 问题，往往在每年1-3月和8-10月为生产 旺季，其他为淡季，这就存在一个问题，

29、在旺季时候人力资源需求量比较大，在 淡季人力资源需求比较少，请问如何预 测人力资源需求？ 举例 员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计 需求预测需求预测 组织 设计 角度 财务 比率 工作驱动 人驱动 业务流程分析 任务分析 员工队伍规划 组织文化建设 收入/薪酬 人均收入 总部管理 模式设计 单元设计 集权 分权 利润中心 成本中心人均费用 指导指导 思想思想 预测预测 方法方法 流程优化法 流程优化法，是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进 行优化来确定岗位的人数。例如，某电视分销企业共有600 个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访， 原来的运

30、作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回 访工作。 关注点 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 市场上市场上人力资源人力资源的供求状况和发展趋势的供求状况和发展趋势 本行业其他公司的人力资源政策本行业其他公司的人力资源政策 本行业其他公司的人力资源状况本行业其他公司的人力资源状况 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 本行业的人力资源供给趋势本行业的人力资源供给趋势 企业的人员流动率及原因企业的人员流动率及原因 企业员工的职业发展规划状况企业员工的职业发展规划状况 企业员工的工作满意状况企业员工的工作满意状况 相关链接 【数据数据】 针对针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对128家房地产家房地产 公司进行了调研。结果显示，公司进