用“薪”情留住好员工

1、用“薪”情留住好员工在人才流动频繁的今天，为了留住好员工，什么样的薪酬 体系才能让员工满意？是不是用最高的薪酬，就能吸引最优秀的员工？显而易见，良好的企业和良好的薪酬体系一定分不开。对企业的每一位员工，尤其是优秀员工来说，如果有良好的“薪” 情，更能激发每个员工的工作热情，从而使企业保持长久的活力。烟草行业的“薪情”病根我国的烟草企业大多数为国有企业， 经历过国家和行业的历 次薪酬制度改革，现在的岗位等级工资制存在已久。 在“不患寡 而患不均”的观念影响下，企业依据学历、工龄、行政职务等确 定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值

2、，也无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激励效果差。一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题处处存在，这种薪酬错位通常也导致专业技术人才缺乏， 而管理职位挤破头的现 象。再者，长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗 位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬又低于市 场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出 去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍 的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发 展壮大产生了及为不利的影响。以“薪情”管理留住优秀员工的原则1. 公平感受原则。 公平是薪酬

3、系统的基础， 组织成员对公平 的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比较所产生 的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似工作的人）的 薪酬相比较所产生的感受； 对本组织薪酬系统分配机制和人才价 值取向的感受； 对本组织薪酬制度执行过程的严格性、 公正性和 透明性所产生的感受；对最终获得薪酬多少的感受。在薪酬管理中， 内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪 酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性， 实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。 薪酬系统的效力取决于系 统的激励时间和激励力度。 保持薪酬激励的公平性， 激励效力才 能更加持久。2. 透明原则。 增加企业薪酬体系的

4、透明度。 在薪酬体系的制 订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公平和公 正，注意倾听员工对薪酬制度的意见， 让员工参与薪酬体系的制 订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通， 要把每一次 薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、 交流的机会， 帮 助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。3. 企业发展原则。 薪酬战略必须服从企业的发展战略。 较低 的薪资并不能为企业降低成本， 企业应建立具有挑战性和吸引力 的薪酬体系。 薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致， 将 高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，既能提高对关键 人才的吸引力， 推动企业的发展， 又能有

5、效控制企业的薪酬总额。 薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性， 从而提高员工的 劳动效率。 一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争， 则这种薪酬 体系充满无穷活力。以高效的“薪”情管理留住优秀员工1. 构建竞争力薪酬体制。 有竞争力的薪酬， 为员工提供有竞 争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自 己的本领都展现出来，是企业CEO勺愿望，支付高薪酬的企业往 往能吸引并且留住人才， 带来较高的员工满意度、 更好的绩效为 企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的 绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性， 吸引优秀的

6、人才 加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解 产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料， 以此为参数， 制定 薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨 询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。2. 重视内在报酬。 是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员 工呢 ?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们所支付的 薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最优秀的员工， 比如摩托罗拉、IBM,这是因为企业经营绩效、企业文化、企业 声誉、 员工的发展机会等， 往往也都是员工愿不愿意留下来的一个很重要的条件。事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬 主要

7、指组织提供的金钱、 津贴和晋升机会； 而内在报酬则是来自 于工作任务本身， 如对工作的胜任感、 成就感、 责任感、 受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内 在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。 因此，企业可以透 过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬， 让员工从工作中得到最大的满足。 如此一来， 企业减少了对好的 薪资制度的依赖， 转而满足和提升员工能力， 使员工更依赖内在 激励， 也使企业从仅靠金钱激励员工， 加薪再加薪的难题中解脱 出来。3. 以绩效来引导薪酬。 按绩效表现来支付薪酬， 是有效薪酬 体系的一条基本原则。 好的薪酬计划一定是公平

8、的， 薪酬不与绩 效相结合， 往往是薪酬计划失败的重要原因。 不少企业采用了三 百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部 门同事互相评估。 值得注意的是， 做绩效评估及管理一定要避免 考核目标过于单一， 比如对销售人员的评估， 如果仅从销售业绩 来考核， 就是典型的目标设计过于单一， 结果会使销售人员片面 追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。在绩效考核方面， 以下几家企业的做法值得借鉴。 摩托罗拉 在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工 关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户 关注程度、资讯和分析的能力、 个人发展过程管理方法等

9、的考察。 思科 (Cisco) 薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的 能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用 (GE)则是只奖励完 成高难度工作的员工， 薪酬制度的关键原则， 是要把薪酬与工作 表现直接结合， 按实际绩效付酬劳， 该公司的准则是“不把薪酬 和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪 酬等级也可以根据绩效提升。4. 多多沟通交流。 一般来说， 员工对薪酬制度的公平性高度 敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力， 采取 了薪酬保密的做法， 有的规定员工不得打听别人的薪酬， 有的告 诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实， 违反规定

10、者立刻辞退。 个人若是把自身收入做为隐私看待， 那是 他的权利； 但把薪酬保密当做企业的一项制度规定， 就要权衡它 的利弊。 薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”， 很容易诱发员 工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。在许多管理制度、 薪酬体系完善的企业中， 都极力宣扬薪酬 体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。 事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为 员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我 努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。5. 让员工参与到薪酬设计中来。 如今确有部分企业甚至让员 工参与到薪酬制度的设计当中来； 因为他们认为， 员工参与薪

11、酬 制度可以增强团队观念。 员工如果能参加薪酬设计， 在心理上就 会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理 者，从而增强员工积极参与企业事务的意识， 会努力为企业的发 展献策。另外，员工在参与制度设计的过程中， 可以针对企业薪酬政 策和管理层进行必要的沟通， 一方面可以促进管理者与员工之间 的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来， 使得企业可以针对不足的地方， 有的放矢地改进和完善， 构建一 个更为全面有效的薪酬系统。在选择员工参与薪酬设计时， 要注意不同部门、 不同的背景 和身份、不同学历、 不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。 用保密的方式让员工提出各种意见和建议， 然后将员工的各种意 见，用图表结合资料的方式连接起来， 找出影响员工工作效率的 因素。如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素 （ 例如主管考评不公正等 ） ，就改善其他的配套制度， 并透