浅析产品成本控制问题及其解决对策

1、 工 商 管 理 学 士 论 文2012届浅析产品成本控制问题及其解决对策学 号： 姓 名： 导师姓名： 北京北大资源研修学院2012年 4 月 谢 辞本论文得以完成，首先应该感谢吴桂梅老师。正是她在本论文的写做过程中的悉心指导、热情帮助，在繁忙的工作中抽出时间来为我修改论文，我才得以顺利完成我的学位论文。真心的谢谢你！其次，应该感谢这四年学习中的每位任课老师。四年的的会计专业学习过程中，每位老师都认真负责、教学严谨、无微不至。他们把所有知识都毫无保留的传授给我们，使我能够徜徉在他们用知识创造的海洋之中，接受知识的精华。虽然，学习的时间是有限的，但是他们传给我的知识是无限的，他们对我的影响是无

2、限的。正是他们的辛勤耕耘使我受益不尽。在此对我的各个任课老师深表感谢！再次，应该感谢我的朋友、同学。正式她们给予我论文写作过程中的巨大帮助和鼓舞才使我的论文能够如期完成。谢谢你们！四年的学习就要结束，我相信，在未来的无限日子中我会更加努力学习，充分利用所学知识，回报社会。版权和参考资料的引用声明copyright and declaration of original authorship浅析产品成本控制问题及其解决对策 本人特此声明，此论文全为本人亲自撰写，并对所写的内容负责。论文中并没载有侵犯版权的资料。所有在论文中被直接套用或引述的资料来源和研究工具，如问卷等，经已正确完整地详细注明。论

3、文的内容并未有呈交本大学或其它大学作为获取学位之用。.学生姓名name of student： 学生签名signed：( )递交日期date of submission：2012年 04 月 12 日摘 要 国内企业面临的竞争越来越激烈，在提高生产效率的同时，如何降低企业的产品成本，提高经济效益，成为提高企业竞争力的关键。因此，越来越多的企业开始重视成本控制。现实中，许多企业的产品成本控制仅仅停留在事中控制的层次上。但是，一些研究表明，产品开发阶段才是企业控制的源头。本文对我国生产型企业产品成本控制的存在问题进行分析，提出一系列对策来提高经济效益。正随着我国经济不断发展，企业获得了迅猛发展，控

4、制成本重要作用也日益显现。市场经济中，企业作为竞争主体，组织建立成本控制体系更好地实施成本控制、提高员工的成本意识、有效地控制浪费、降低成本、节省资源、持续地保持满意的成本水平，对提升企业的竞争力、提高经济效益最大化、促进企业不断发展等方面具有极其重要的意义。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。而要降低成本.就一必须进行科学的成本控制。关键词：成本控制 成本水平 经济效益 目 录谢 辞ii版权和参考资料的引用声明iii摘 要iv前 言- 1 -一、 产品成本控制对公司的意义- 2 -1、产品成本控制是企业生存发展的基础- 3 -2、成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控

5、制作用- 3 -3、成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证- 4 -4、成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用- 4 -二、 产品成本控制存在的问题- 4 -1、企业的产品成本控制大都停留在事后阶段- 4 -2、企业生产成本缺乏市场观念- 5 -3、成本控制过分依赖现有的成本会计系统- 7 -4、产品设计成本意识缺位- 7 -5、决策过程成本观念不强- 8 -三 、格兰仕的成本控制- 8 -1、降价成长的优美曲线- 9 -2、价格屠夫的真正底牌- 10 -3、虚拟扩张的整合思维- 11 -4、格兰仕成本控制分析- 11 -四 、产品成本控制的解决对策- 12 -1、注重产品前端的

6、采购成本控制- 12 -2、企业要规范行为，更加有效的做好材料领用控制- 13 -3、企业应彻底改变现存生产过程弱点- 14 -4、企业应该定期组织员工进行教育和培训- 14 -5、加快成本控制手段的现代化- 15 -6、企业员工要积极配合公司推行各种体制改革- 15 -五 、结论- 15 -前 言 企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，控制在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业控制活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提高企业经济效益，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，

7、而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和经济效益。1、 产品成本控制对公司的意义 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，一些企业要做到科学的控制成

8、本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到成本控制，才能有效的提高经济效益。那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 1、产品成本控制是企业生存发展的基础 随着经济体制的转换，经济环境发生了巨大变化，给中小企业带来了巨大的生存压力，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。在此情况下，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，也是衡量企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要标准。 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本控制上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而

9、不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 2、成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用 成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制，能够直接体现出企业的经济效益，因而它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的控制作用。通过产品总成本、单位成本和具体成本项目等的分析，便能掌握成本变化的情况，找出影响成本升降的各种因素，有利于促进企业综合成本控制水平的提高，同时产品成本是产品价值的重要组成部分。所以产品成本也是制订产品价格的重要依据。 因此对产品成本进行良好控制可以保证产品成本

10、计划目标的顺利实现，提高生产控制效率，促进、完善内部经济责任制。同时产品成本降低可以削减售价以扩大销售， 经营基础稳固才有力量提高产品质量、产品创新设计，寻求新的发展。产品成本控制是抵抗内外压力， 求得生存的重要保障。3、成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证 企业各项财产物资（包括货币资金、存货等）的收入、保管和使用，是分别由不同的部门负责的。通过成本控制制度，特别是在成本控制中采用的内部牵制制度，就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。从而有效地保护财产物资的安全完整，这是成本控制不可忽视的环节。 4、成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用 从宏观角度看，除了企业微

11、观成本控制以外，国家对生产力的配置，国民经济比例的协调等都是成本控制的体现，它能使有限的社会资源分配相对合理，进一步提高资源使用的有效性，从而缓解我国经济迅速发展与资源需求量大，人均资源拥有量少的矛盾。 2、 产品成本控制存在的问题1、企业的产品成本控制大都停留在事后阶段 企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程，结果精力花费了不少，成本付出了很多，但却是收效平平。其原因就是只注重了制造与检验的环节，而忽视了影响质量与成本的其他环节，其中设计开发便是一个重要环节。现代设计认为，产品质量的优劣首先是设计，其次才是制造和检验，并提出产品质量的“源流控制”理论，即设计阶段

12、是“上游”，制造和检验分别是“中游”和“下游”。抓好了上游控制，中、下游控制就容易。传统成本控制的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境要求有与之相适应的成本控制系统，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本控制越来越暴露出自身的局限性。传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：(1)、传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有

13、关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。(2)传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代控制潮流相抵触。(3)、传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。(4)、传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。根据企业经营决策的需要实施

14、成本控制，应把产品寿命周期总成本作为成本控制的目标。一般将产品寿命周期划分为研究开发、生产制造、消费使用三个阶段，每个阶段都要消耗费用。前两个阶段消耗的费用称为生产成本，后一个阶段消耗的费用称为使用成本。生产成本会随着产品功能的提高而提高，使用成本会随着产品功能的提高而下降。企业生产的产品只有销售才能实现其价值，因此企业成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能，使产品寿命周期总成本达到最低。根据企业经营决策的需要实施成本控制，应注重产品质量成本控制。质量成本是将产品质量保持在规定的质量水平上所需的全部费用，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。2、

15、企业生产成本缺乏市场观念 市场经济观念就是立足于市场经济环境，以市场的眼光全面看待经济活动，以市场的手段运作经济活动。市场经济观念随着市场的萌芽、市场经济的产生、发展和完善而孕育、成长和成熟起来。同时，市场经济观念的形成与成熟会有力的促进市场经济的发展与完善。市场经济观念是现代经济活动最基本观念，是一个观念体系。在财富观、公平观、时间观、人生观、金钱观、乡土观、用人观、信誉观、地域观、效率观等等各方面，都与传统的自然经济观念有着本质的区别。 （1）生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现。低成本意味着较少的资源投入，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本

16、习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位成本就越低。因此，在销售量不变的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。这种失真的信息导致生产成本控制觉察出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。 （2）成本控制认识不足。当前部分企业成本控制的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本控制的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本控制是一种消极的而不是积极的成本控制。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低

17、来获取优势是不可能的。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本控制缺乏市场观念，导致成本信息在控制决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。许多企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制；只注意物质

18、产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本控制的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少控制成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。 （3）成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。

19、二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算控制。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成

20、本费用发生规律的掌握更为困难。 （4）企业成本控制手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本控制仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本控制的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本控制的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本控制提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简单。而我国有些企业的控制者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作

21、，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本控制的要求。3、成本控制过分依赖现有的成本会计系统 我国相当一部分企业的成本控制系统未能采用灵活多样的成本控制方法，使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，更不能提供决策所需的正确信息，没有深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人，也难以解释产品成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。4、产品设计成本意识缺位 有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品

22、设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 企业在投产新产品前，都要由企业的设计部门进行产品设计，在进行产品设计时，应设计出产品使用的材料、经过的生产工艺、质量标准等条件，为了对新产品是否投产进行决策，应测算该新产品的成本水平。若该产品的成本水平在可接受的范围之内，则可以投产；若不在可接收的范围之内，则应对产品的设计方案进行修改，如减少材料的消耗量、降低使用材料的档次等，经过测算后，使之能够达到可接受的范围。目前企业计算产品成本的重点一般是放在生产过程中发生的实际成本支出，但应当看到，在实际工作中80%以上的成本在产品设计时就已经确定了。要降低成本，当期成本的执行情况和现在

23、的成本水平信息都应及时反馈给设计和计划部门，以此来改善产品的设计工作和整个生产操作过程。如果产品设计本身不合理，没有充分利用企业已有的资源，存在一些过剩的功能，就会造成先天的成本缺陷。产品成本水平绝大部分在产品设计阶段就已经确定了，如产品经过的工艺过程、使用的材料等。待产品投入生产后再采取措施进行降低成本的难度就比较大了。因此，产品设计成本强调控制的重心从产品的生产阶段转移到了产品的开发设计阶段。5、决策过程成本观念不强 任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。企

24、业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。另外虽然企业组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政控制费用难以控制，甚至大幅超支，这势必会增加产品的成本。 三 、格兰仕的成本控制 规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工oem的方式换取生产线

25、，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。 1、降价成长的优美曲线 “价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。 当梁庆德将企业改名为格兰仕（galanz）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40。降

26、价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到471。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25，一般都在3040，被业界喻为“价格杀手”。 规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70，国际市场占有率高达35，演绎了一条优美的成长曲线。 格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24.6(根据赛诺公司的价格指数计算，该指数排除了

27、微波炉销售结构变动的影响，下同)；同时，格兰仕的占有率从36上升到50.2，增加了14.2，价格弹性系数为0.70(即价格每下降l，占有率上升0.7个百分点)。1997年1011月，格兰仕平均降价22.8，占有率上升11.6个百分点，价格弹性系数为0.51。1998年7月格兰仕平均降价l2.5，占有率上升9.4个百分点，价格弹性系数为0.75。由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0.5，这也标志着格兰仕的降价效果。1998年5月，格兰仕创下高达73.5的全国市场占有率。2、价格屠夫的真正底牌 格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定

28、投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。 与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。 本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生

29、产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要美元。 与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的67条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效

30、益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做oem。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、

31、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。 3、虚拟扩张的整合思维 格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着ge、晶石、翡利、哈利士（英文名称harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。 这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市

32、场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。 经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。4、格兰仕成本控制分析企业作为市场经济的经营主体，他最主要有两个目标：一个是经济效益，追求利润最大化；另一个是作为社会的一个组织所要承担的社会责任。为了完成这两个目标，一般的企业会从两个方面着手：一个是进

33、行成本控制最大限度的减少成本的投入，特别是固定成本。另一个是开拓市场，扩大业务市场或增加新的业务订单，进而赚取其中最大差价来实现目标，因此在实际的质量控制成本当中，主要考虑的的反面有这么四个：首先是“预防成本”方面，在这个成本上主要包括了在品质工程，产品质量控制活动、相关的质量会议、新产品的评审，相关的培训等活动所产生的费用成本，其次是“鉴定成本”方面，这一方面是在原材料进货检验，在制品的过程检验、产品的出厂检验，还包括在这些过程中所使用的检测设备仪器的维护保养、折旧以及在检验过程中产品的相关损耗等费用成本；再次是“内部失败成本”方面，他只要是在产品的生产过程中，因产品质量不良所发生的费用，他

34、包括了运工、返修、降级、报废和发生产品质量不良造成的生产停工所涉及的“直接”与“间接”损失等费用，最后是“外部失败成本”方面，这一方面则不要是在处理客户抱怨及其他相关售后服务中所发生的费用，如客户投诉处理中的折价、质量不良产生的赔偿、保修期内维修的零配件成本和其他服务活动的费用等等，在以上谈到的这四个方面的成本，很多企业会因为事先“预防成本”和“鉴定城本”的不可确定性而减少对这一成本的投入，并把其产生的成本费用归结于“内部”或“外部”失败成本的统计或核算过程中还存在着很多的“隐性”成本，他很难统计，并且其成本相对较小，如果花费很大的人力成本去统计，反而增加了实际成本，即使统计出来了对企业的整体

35、运营情况而言不产生或产生的影响很小，可忽略不计，因此，个人认为对企业成本的统计只要把握主要的“固定成本”和“变动成本”并在此基础上增加上下的“预算”浮动范围即可，因为市场在不断的变化，企业在同样在变化中生存，只要抓住“变动”中的主体，抛掉前进中的“包袱”企业才有可能比别人跑的更快。 四 、产品成本控制的解决对策1、注重产品前端的采购成本控制 企业要建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制。仓库控制部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库控制部门，仓库

36、控制部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报控制层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。相对于传统的大批量生产方式，全面质量控制中追求及时全面化并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们的确能体现出更好的效益。如拉动式准时化生产作为精益生产在计划系统方面的独创，有着良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。及时全面化在全面质量控制中之所以能够发挥更大的作用，核心还在于充分协作的团队工作方式，此外企业外部的密切合作环境也是一个必要且独特

37、的条件。 浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等，要向精益化转变，基本思想是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。有这样一个词语“出错保护”，

38、也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误，而不至于在库存中发生变化。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。 2、企业要规范行为，更加有效的做好材料领用控制（1）对材料领取、要加强控制。要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用控制是否严格、各部门领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行控制。加强材料使用控制工作考核。主要从控制创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方

39、面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。对材料领取、使用加强控制。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用控制是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行控制。 （2）建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。加强材料使用控制工作考核。主要从控制创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。 建立

40、健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动；对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。3、企业应彻底改变现存生产过程弱点从追求产品数量、交货期转变成了在保证产品的质量、交货期前提下，追求数量 。这样就使企业不是片面的追求数量上的提高，不顾产品的质量。我们知道企业的弱点之一就是片面的认为提高企业

41、利润的唯一手段就是最大程度的增加产品的数量，但如果企业一味追求数量上的提高，忽略的产品质量的保证，那生产出的产品只会让消费者对公司的声誉打折扣，提高利润纯属空谈，把保证产品质量作为提高数量的前提，这样既可以使利润合理的提高，又维护了企业的声誉。 4、企业应该定期组织员工进行教育和培训 人的因素对生产率有十分深刻的影响，生产过程的任何环节都离不开人的参与，各生产要素都必须直接或间接地通过人起作用，要树立“以人为本”的经营理念。“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新

42、技术和新工艺的改进和提高。让员工们觉得他们是企业必不可少的一部分，让他们把企业当做他们的企业。把员工很好的融合进企业里面来。让他们知道企业的利益就是他们的利益。现代社会讲究民主，在企业控制中也需要发扬民主，要让员工真正的成为企业的一部分，一切企业政策和战略方案的制订和实施，需要取得广大员工的认同，传统的官腔十足的命令式控制已经不能适应现代企业控制的需要。树立了“抱住西瓜，不丢芝麻”，“省下的就赚下的”成本观念，进而形成了人人重视成本控制，人人为企业降成本、增效益做贡献的良好氛围。二是在企业中成职工的自主控制意识。在平时的组织生活中，运用科学合理、人性化的手段，在职工中建立起内在的自我约束与激励

43、机制。这种机制的引入，目的是为了注重人的内在心灵追求，以自我激励重点，基础是靠员工的自觉与资源，从内心的追求出发，主动的提高自我和约束自我。如果能够实现自主控制，这是实现成本控制，将其控制在最低水准的最有效控制模式。 5、加快成本控制手段的现代化 在信息时代，以计算机技术为中心的信息控制手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的作用是传统方法所无法比拟的。因此，企业应投入适当的财力、物力和人力，统筹信息控制系统的发展规划，建立erp系统，减少企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。 6、企业员工要积极配合公司推行各种体制改革 随着科学技术的飞速发展、产品更新换代的日趋加快、社会竞争的日趋激烈

44、、企业也面临更大的挑战。因此，公司都根据自己的自身情况和经济状况，而做出一系列的体制改革。作为公司的员工来说，公司每推行一项体制改革，我们一定要深入的学习、积极的配合。只有这样我们才能紧跟公司的步伐，只有这样我们的体制改革才能推进的更快，取得更大的成绩。考勤控制规定，公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位。员工打卡控制规定，公司员工上下班打卡，悉依照本办法控制。作息时间规定，员工要严格按照公司规定的作息时间等等。 五 、结论我们要认清树立成本控制带来的经济效益思想。现代的企业经营必须要将市场需求作为企业控制的导向，不但要使自己的产品和服务精益求精

45、，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本控制活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，摄取尽可能多的经济利润。虽然有的一定的资金投入，但最终达到的目的却是“降”，像这种成本暂时增加就是符合了成本效益观念。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本控制中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单

46、位资金的运用自如、生产经营的井然有序。三是原始记录和凭证的完整性。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。因此，企业应当总是成本控制，不应仅停留在表面层次上，研究企业控制的源头，运用科学知识，认识成本控制，更好的做好成本控制工作。 参考文献: 1 吴志坤.现代企业成本控制创新分析j.会计之友，2009.(3) 2 叶渭川.产品设计开发中质量控制要点j.质量工程卷，2006.(43) 3 李彦军.控制新产品开发成本提高企业竞争力j.冶金财会，2006.(27). 4 孙琦红.浅谈企业生产过程中的成本控制j.时代经贸，2

47、008.(118). 5 牛立群.企业成本控制若干问题探讨j.科学理财，2008.(9). 6 吴启高.浅谈我国企业的产品成本控制j.辽宁行政学院报，2006.(6). 7 姚茂竹、文光伟、杨万贵控制会计学中国人民大学出版社 (312) 8 姚茂竹、孙岳成本会计学中国人民大学出版社 (56) 袆袅荿莅蒂羇膁芁蒁肀莇蕿蒀蝿膀蒅蒀袂莅莁蕿羄膈芇薈肆羁薆薇螆膆薂薆羈罿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀薄袃芃薈薃羅肆蒄蚂肇芁莀蚁螇肄芆蚀衿芀膂虿肁肂薁蚈螁莈蒇蚈袃膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈螅螈羂蒄螄袀膇莀螃羂羀莆螃螂膆节螂袄肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈袈袁肅薇袇羃芀蒃袇肅肃葿袆袅荿莅蒂羇膁芁蒁肀莇蕿蒀蝿膀蒅蒀袂莅莁蕿羄膈芇薈

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57、肁芅莄薄螀肇芀薄袃芃薈薃羅肆蒄蚂肇芁莀蚁螇肄芆蚀衿芀膂虿肁肂薁蚈螁莈蒇蚈袃膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈螅螈羂蒄螄袀膇莀螃羂羀莆螃螂膆节螂袄肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈袈袁肅薇袇羃芀蒃袇肅肃葿袆袅荿莅蒂羇膁芁蒁肀莇蕿蒀蝿膀蒅蒀袂莅莁蕿羄膈芇薈肆羁薆薇螆膆薂薆羈罿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀薄袃芃薈薃羅肆蒄蚂肇芁莀蚁螇肄芆蚀衿芀膂虿肁肂薁蚈螁莈蒇蚈袃膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈螅螈羂蒄螄袀膇莀螃羂羀莆螃螂膆节螂袄肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈袈袁肅薇袇羃芀蒃袇肅肃葿袆袅荿莅蒂羇膁芁蒁肀莇蕿蒀蝿膀蒅蒀袂莅莁蕿羄膈芇薈肆羁薆薇螆膆薂薆羈罿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀薄袃芃薈薃羅肆蒄蚂肇芁莀蚁螇肄芆蚀衿芀膂虿肁肂薁蚈螁莈蒇蚈袃膁莃蚇羆莆艿蚆肈腿薈螅螈羂蒄螄袀膇莀螃羂羀莆螃螂膆节螂袄肈薀螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈袈袁肅薇袇羃芀蒃袇肅肃葿袆袅荿莅蒂羇膁芁蒁肀莇蕿蒀蝿膀蒅蒀袂莅莁蕿羄膈芇薈肆羁薆薇螆膆薂薆羈罿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀薄袃芃薈薃羅肆蒄蚂肇芁莀