中控素质能力词典公开

1、质能力词典表1成就导向的评量表等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动A0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产岀却没有证据显示达到杰岀的标准。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于 浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。A2工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管

2、理，符合销售的业绩，品质的要求）A3设立自己衡量优异的标准。 使用自己特定的方法来衡量产岀，而不是一套来自上面管理要求的优 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAFRATES、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5设立的程度，都归纳在这个部分A4持续不断地改善绩效。 改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标A5设定挑战的目标。 设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的 难度是可以确实达成一一虽然 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用

3、特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%现在已经超过85%。A6成本效益分析。依据投入跟产岀的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利 润、投资报酬率或成本效益的分析A7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾 客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。A8坚持创新努力到底的精神。 采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新 的结果。B成就的影响（成就计分上是 3或更高的）B1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式

4、，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。B2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B3影响一群人（415、人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。B4影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩 或相当程度的财务承诺。B5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B6影响一个 大型组织。B7影响整个产业C创新的程度（在成就计分 3或更高的分数）CO没有任何的创新C1单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独

5、特的创新来改善绩效，对于产业是全新C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器， 引导电器工业。表2:关于次序与品质的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所 ，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、 期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作， 查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己

6、及他人清楚而详 细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现 有系统的秩序性6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。表3:主动性评量等级行为描述A时间构面A-1只会回想过去，错失良机A0一点也不主动A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策A4提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或

7、减低潜在问题。A5提早312个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。A6提早1 2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A7提早25年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A8提早510年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A9提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。B自我激励，自我努力成果B1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B2只做一般性必要的工作B3完成工作B4付岀额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B5完成超过工作说明书内容的要求B6承担远超过要求的新专案的任务B7表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。

8、B8加入他人的力量，付岀额外的努力去从事工作。表3:资讯收集评量层级行为描述0除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息1对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料2个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其 他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心4接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验5研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料

9、或回馈，或经由正式研究渠道。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。表4:人际了解沟通评量层级行为特征A对他人了解之深度A-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A0不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结 合（影响力A 2）A1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容A2情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容A3了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A4了解根

10、本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺点。A5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因B倾听与回应他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。B0不适切或未显示倾听之意B1倾听。听出他人的感受或含臥 或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出冋题，以确疋说话者的分析判断， 以了解他人的心情来解释他过去的行为。B2表现岀愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。B3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。B4有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的

11、态度来表达对人们的关心B5采取行动提供协助，对经由主动提岀或观察得知的问题提岀协助评分注意事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则 以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是 对他人的需要随时做岀（弹性）回应。表5:顾客服务导向层级行为描述A以客户需求为重点A-3表现岀对客户的负面看法。对一些客户的评价，发岀全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性 别的歧视。（评价注意

12、事项：对于客观属实的负面评论不予计分）A-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化A-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。AO提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求 或问题，及了解客户提问的来龙去脉。A1跟催。对客户提岀的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的议题或问题所在）。A2与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助的资讯给客户，并且提供亲切愉 快的服务A3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅

13、速处理顾客服务的问题A4让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有帮助。把家里的电话号码或其他容易联络 的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。A5采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正 面期待。A6满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找岀符合其需求的产品或服务A7重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付岀短期而立即的成本作 为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。A8担任足以信赖的顾问角色。 依照客户的需要，问题

14、/机会及机率的执行方案， 提岀独特见解的意见。 遵循此 意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。A9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不 要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立 场处理。B主动（无条件付出心力）帮助或服务他人B-1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客BO不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为”B1采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。B2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比

15、一般多出两倍的时间和心力）。B3付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。B5付岀极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付岀远超过正常工作要求的艰困程度或心力表6:冲击与影响评量表层级行为描述A为了影响他人而采取的行动A-1私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位AO不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图A1陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心A2采取单一行动劝诱。未做岀配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使

16、用直接劝诱 的方式。A3采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的 简报，或在简报或讨论会议中提岀两上或两上以上的论据。A4推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行 动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响A5设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做岀的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或 戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级 A-8）A6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，

17、或是预先考虑到 他人的反应并预作准备。A7三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策 划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支持从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。A8复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。B影响、了解或网络的幅度B1另一个人B2工作单位或计划小组B3部门B4分公司或整个中型的公司B5整个大型的组织B6市政府的、政治的或专业的组织B7州政府的、政治的或专业的组织B8国家政府的、政治的或专业的组织B9国际政治的或专业的组织表7:组织知觉力评量表层级行为描述A对组织的了

18、解深度A-1误解组织的架构。犯了大错。A0非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。A1了解正式的架构。认岀或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标准操作程序等A2了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。A3了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力一一在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不 可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。A4了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治 力。或者，描述组织的根本职务架构。A5了解长期的根本议题。了解（和提岀）影响组织与外界关系

19、的长期根本问题，机会或政治力。（A ） 分级表见影响力（B）分级表。表8:关系建立评量表层级行为描述A0建立关系的亲密度A1避免联络。遁世的，避免社交互动。A2接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。A3与工作相关的接触。维持正式的工作关系。A4偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。A5建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。A6偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A7家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。A8亲密的私人友谊

20、。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。表9:培养他人评量表层级行为特征A培养他人的强度与培养行动的完成度A-1让人气馁。表达岀刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。A0不适当。或未做岀培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。A1表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提岀正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。 相信他人想要学习也有能力学习。A2给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提岀明确有用的建议。A3给予理由或其他支持。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明

21、；或给予实际的支 持或协助，让工作进行更顺利。提岀问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。A4基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。A5安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给 予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。A6进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包 括让人们自己设法找岀问题的答案， 如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。A7创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，

22、并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。A8充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括 在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。A9奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效 给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激 励对方。A8已培养或指导的人员数量和阶级一名属下几名（2 6）属下很多（超过6个）属下一名同侪（供应商，同事等）几名（2 6）同侪很多同侪一名主管或顾客一名以上

23、的主管或顾客评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。表10:命令评量表层级行为特征A命令的强度A-1顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人 失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。A0不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他 人直接提岀要求，他们可能还是不清楚要求的

24、内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他 们做什么。A1给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。A2给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予 细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评 分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作 而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一等级的表现。A3说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫

25、他人提供想要的资源。A4要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。A5明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈岀不足数额的销售成 果张贴在个人目标旁边）。A6面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。A7陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然）A8利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现岀

26、后悔或提岀负面后果，则不予计分）A9在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不 会过分犹豫。表11:团队合作（TW ）评量表层级行为特征A促成团队合作的强度A-1不合作。造成分裂，导致问题产生。A0中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。A1合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。A2分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。A3表达岀正面的期待。表达岀对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人 才智的尊重A4恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他

27、人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。A5给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。A6团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。A7化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。B涉及之团队规模B138人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。B2任务小组或暂时性的团队。B3进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是 部门负责人的部属。B4整个大型的部门（大约 1650人）B5

28、大公司的部门。或是整个中型公司。B6整个较大型的公司C促成团队合作努力或主动积极的程度C1不做任何额外的努力。C2采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。C3付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。C4督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。涉及 部属之一般性协助的主动性，则评定为第3、4级或5级。）C5让他人也一起付岀多过平常的努力。评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门 的大部

29、分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经 理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。表12:团队领导层级行为特征A领导角色的强度A-1放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。A0不适用。工作不需要领导。A1掌控会议。掌控会议一陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。A2通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说 明原因。A3公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。A4提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人

30、与人之间的了 解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。A5照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资 讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常岀现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专 业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。A6将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。确保群体任务的完成。A7提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热 情和承诺。表13:分析性思考（AT）评量表层级行为特征A分析的复杂度A0不适用或无。每件事一

31、来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。A1化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。A2看岀基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得岀简单因果关系（A导致B）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。A3看岀多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处 理的部分。找岀几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。A4做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问题，并加以解决；或得岀长串的因果关系。A5做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问

32、题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找岀 几个解决方案并衡量每个方案的价值。A6做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。B被提岀之问题的大小B1关系到一或两上人的绩效B2关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。B3关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。B4关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。B5关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念

33、思考的负荷能力。表14:概念式思考（CT ）评量表A概念的复杂度和原创性A1不使用抽象概念。非常具体地思考。A2使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基 本的相似处。A3辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的 重大差异。A4应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用 并修改复杂的已知概念和方法。A5简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找岀复杂情况当中的关键议题。A6创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。A7为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计岀有用的解释。形成和测试一个假设情况 的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找岀复杂资料内的有用关系。A8创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新