新QC七大手法讲义与实例

1、新 Q C 七 大 手 法 、何谓新 QC 七大手法 (N7) 1. 是管理的工具，以往应用于 QC 以外的领域。 2. 由日本科技连盟 (JUSE) 纳谷嘉信博士所领导 QC 方法开发委 员会于 1972 年整理发表。 3. 有别于 QC7 手法，是整理语言资料的工具。 4. 将语言情报用图形表示的方法。 5. 新 QC 七大手法为 ? 亲和图法 (KJ 法 ) ? 关连图法 ? 系统图法 ? 矩阵图法 ? PDPC 法 ? 箭形图法 ? 矩阵数据解析法 、需要使用新 QC 七大手法的理由 1. 解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。 2. 管理活动强调 PDCA 的循环，所以需要有

2、充实的计划。 3. 很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理 解、共识，并产生具体可执行方案 (图 )。 4. QC 领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应 将来更复杂的发展，所以需要新 QC 手法。 5. 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。 最初着手之际，即使是小组运 作也仅了解 的部份，如此也 行。第一次仅将脑海中所想的 予以揭穿即算了事。 使用新QC手法的话，可使自己有信 心成为有创意、创造力的人。 图问题解决需要集合全员的智能 图 使用新QC手法与未使用之情形比较（关连图） 问题解决程序简表 当我们观察到或 发现时 现 象 例如： 人员出勤率93 %

3、 确认并定义问题 WHAT,WHEN,WHERE WHO,HOW,FOW MUCH r 这现象是否正常？ 问 题 人员出勤率的目标为 跟标准或目标比较的 95 %低了 2个百分比， 差异（偏离程度）? 分析原因 而此差异幅度根据以往 具差异疋否不该存在? 1 WHY 资料判断差异过大为异 常状况。 为什么会发生异常？ 原 因 请假人数太多 i 设定改善目标 并形成解决方案 如何改善异常？ 如何控制发生异常的 对 策 原因 处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤 状况 治标：解决问题的手段*强化请假管制 治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力 商量、追踪及控制改善成效 图 N7与Q7（含

4、统计方法）的关系图 2、亲和图法 一、何谓和图法 所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所 收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确 化。 二、亲和图法的使用时机 (1) 讨论未来问题时。 (2) 讨论未曾经验之问题时。 (3) 针对以往不太注意的问题， 而从新的角度来重新评估时。 三、亲和图的制作方法，进行步骤 (1) 决定主题。 (2) 针对主题来进行语言资料的收集。 (3) 重新确认，修正语言资料。 (4) 语言资料卡片化。 (5) 卡片的汇集、分群。 (6) 制作亲和卡。 (7) 卡片的配置排列。 (8) 完成亲和图。 四、亲和图例 图 某建设机械制

5、造业一今后企业环境将如何 企业之间生存竞争更为激烈 I世界上有需要建设机器 将来国内将会被少数厂商所独占 迈向海外当地生产化 市场占有率之 竞争激烈化 n 建设机械厂商将进 行结合或并购 国内需求量无 法扩大 国内间技术交 流更为紧密 机械式建设机器在东南 亚地区渐渐以生产为主 由于大小公司之 业务联合产生了 市场支配力 由于产品特色激烈竞争 渐形成弱肉强食之形态 进而进行并购 国内需求量处 于低迷状态 向低开发国输 出之比重增加 必须采取对策以 应寸其它公司扩 国内建设机械厂 商将集约少数化 国内需求量急 增没有希望 顾客需求多样化 对自动化机械的要求提高 达成机械指向大型化 必须事先收集

6、到顾客的要求 建设机械加强省人化 将更进一步朝_ 向电子化 顾客导向将更 被重视 将形成自动化 电子化 由于政府政策必须开始 大型开发计划，并累积 自有技术 指向省人化 （在恶劣环境中的作 业水中作业时） 起重机的生产将 以大型为主体 对应35年中期目标 及长期远景之经营对 策体制将决定生负 建设机械流行高级 化因而迈向电子化 公害问题将更加 被注目 解决品质、省能源、 省人、公害、价格 等之顾客需求 国内开始生产采用 油压电气控制的建 设机械 朝向电子化形 成系统化社会 将进入QA水准的竞争时代 对机械省能源 之要求提高 迈向混合劳动 的时代 服务竞争时代 的来临 对QA的要求 提高 能源问

7、题更加 现实 迈向咼龄化高 学历化 必须让顾客对公司技术 服务及零件服务等有优 秀及可安心的评价 女性工作者更 加舌跃 维护保养服务的好 坏直接影响订单 顾客的品质要求 水准提升 QA指向将深入 （厂商与顾客皆提高QA 的重要性意识 将转移到省能源的 对策机种上，展开顾 客水准与制造商水 准的拉据战 中卡 -小卡 语言 语言 语言 小卡 语言 语言 大卡 中卡 个别 小卡 个别 语言 语言 个别 语言 语言 个别 小卡 语言语言 语言 语言语言 图亲和图 参、关连图法 、何谓关连图法 对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2 次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须

8、采取对策的重点项 目)。 1. 关连图法的适用范 (1) 制造工程的不良对策。 (2) 市场的抱怨对策。 (3) 业务改善。 (4) QA、QC的方针展开。 2.关连图的型式 (1)中央集中型 图中央集中型关连图 单方向集中型 图方向集中型关连图 (3)关系显示型 图不画出问题点之关连图 多问题点型 图 具有多数问题点关连图 、关连图的制作方法之进行步骤 1. 确认目的 2问题探讨 3. 制作关连图 (1) 制作原因卡。 (2) 排列卡 图将因果关系较强之卡片加以整理 问题 图依因果关系排列 (3) 决定一次原因 一次原因 图问题点与1次原因 (4) 订出卡片之因果关系。 (5) 制作关连图。

9、 (6) 看关连图。 4. 修正图形。 5. 圈出重要项目。 6. 重要项目的具体实施计划 7. 关连图的再修订。 三、关连图例 张贴标示 太花时间 所以省略 k 建屋入口 无迂回路 线的标示 会议中没 工事中的标* 有彻底检 示不明确 讨 没有长期 的监视人员 在进行工事 时有人进入k 区域中 认为自己 ”没关系 漠视禁止 的标志 迂回而走 太费事 不知落下物 的恐布性 人员通过 时物品落 下 不知落 的冲击 客下物 了力 虽有监视却 未严加注意 1 为何会因落 下物而引起 落下物偶然 地撞及到人 灾害 没有正确地 使用工具 * 因疏忽致使 物品下落 由起重机上 掉下物品 -4 由起重机的

10、振动而掉下 - 东西 使用有油的一工具滑动 工具-T 起重机有开 口部分 没有做好基 本乍业 带着手套使 4用工具 没有确实做 好修补后的 整理工作 认为只要有 这些就够了 安全意识太 低 没有养好4S 的习惯 迫于时间慌 忙没有做好 没有站在对 方的立场严 血旨导 I 因无法停止 生产线而慌 忙失措 迂回而走 太费时十 在安全通路 作业信道上 进行工事 建筑之间的 相通门不少 因为使用烈 火，所以不 能在有设备 的地方进行 工事 没有对不要 的物品加以 整理、处置 没有承接落 下物品的装 工事场所 被限制 i L 不能在起重 机停放处进 行工事 未尽力清扫 美化起重机 器 1固定物脱离 而掉

11、落 起重机器的 振动太大 t . 螺丝钉松动 或螺丝钉有 弯折 行走轨道的 衔接处，有不 同的段目 忘记将补修后 的物品拿走 检示不够 检示困难* 对设备的爱 护心不够 没有立足的 咼架设备 图 就题目为何落下物品会引起灾害所作成的关连图 主题 OOOOOOOOOOOOOO 日期 OOOOOOOOOOOOOO 场所 OOOOOOOOOOOOOO 成员 OOOOOO OOOOOOO : OOOOOO OOOOOOO 图 主题为何没有成为之关连图的制作 以面谈调查法收集资料 金兴制铁厂的标准化问题点是什 么？ 以亲和图法来找出问题 主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么 图亲和图法与关连图法的组合

12、肆、系统图法 、何谓系统图法 系统图法系为达成目标或解决问题，以目的一手段做有系统 的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。 、系统图的二种型态 型号 使用目的 对策展开型 目标、目的达成的对策、手段有系 统的展开、获得 构成要素型 将问题对象所构成的要素有系统 的展开，使关系明确 质问4 手段？方 策 问3 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 策 质 质问1 目的？ 目标 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 手段？方 策 策 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 策 手段？方 手段？方 手段？方 策 策 手段？方 目的的确认 系统图N7手法（新QC

13、7大手法）企业内普及） 评价权重 OO : 2 Ox： 5 O 3 x： 6 目的1次2次3次 司人事 本品 諦门事业处 实施事项 自己个人 将N7手法 熟练 决策者丛书企 业之新QC7手 法 品质优良案 例集国家品质 月增版号 为了推进TQM计划将N7手法会普及本企业 图对策展开型系统图 将自己部门活 用案例参加 CPC研讨会 TQA课长发授 _者需对相，故导 之，并一同实施 O取得结果 第 1 次 85.10/ 经理级20名第 2 次 85.11/5管 理者20名第3 次 85.12/10工 程部30名 预定3名参加 3/15中国生产 力中心举办之 研修班 11月份起每回2 页解说 O预定

14、年度内作 _成发行研修习 题及实际活用 O案例 图构成要素展开型系统图 人事管理 薪资管理 人事部门机能 考核 升迁 轮调 表扬 教育训练管理 劳保管理 人员召募管理 要求 品质 2次3次 环境良好屋内环境良好 空气新鲜 适度的湿度 室音舒适 安静的环境 内部声音不外泄 外部声音不侵入 外部之震动不传入 室内明亮自然光容易进入 客户要求品质展开系统图 照明良好 周围环境良好 容易生活的环境 交通便利 自然环境良好 三、系统图的制作步骤 (1) 设定问题成目标 (以粗字笔写在卡片上 )。 (2) 记入所设定目标的限制条件。 (3) 第一次展开，讨论出达成目的的手段。 (4) 第二次展开。 (5)

15、 制作实施手段的评价表。 (6) 作成系统图 (将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系 ) (7) 填入完成此系统图的履历。 四、系统图例 OO 1 O 2 Ox 5 O 3 X 6 其它事项 作岀支扰 的时间 使有组织 之业务更 具效率化 就业务的效率化, 谋求上司的协助 让部下分担工作一 决业务之优先级 的计划日 程 决定支持时间的 目标 必需能多容 易和咅下人 员商量 制作轻松 的商议气 氛 培养同僚的意识 询问日常活动的_厂 进展状况d 为了有效 地支持品 普陶活动 成为被部 下信赖的 班长 班长致力于学习 专门知识 正确地给予评介 班长必需 了解QC 手法 - 致力于自 我启发 多制造研

16、 修机会 使人员认识 遵守计戈吃 重要性 收集更具建设性 建议的情报 亲自积极地学习 手法I 旁听所咅大会的发表 以理解手法活用 积极地参与研修 使提出圈的年度 活动计划 QCC 活动必需 有计划性 _培养优秀的 领导人材 一作出圈会议计划表 听取活动犬况的报告 推荐 QCC干事 使提岀的资料必需格式化及简化 决定使会议时间在二小时之内 资料整理工作委任给部下办理 以工作以外的时间作为支持时间 自己的工作要在时间外消化 平常就做好QCC支持时间的计划并遵守之 积极地参与休闲活动 作岀QCC商讨日 岀席QCC的会议 就主题故自我研修 定期召开QCC研修会 召开小題研修会 提岀能够使人明白评价结果

17、的建议 与QCC干事进行商讨 阅读有关QCC的书籍 必需习惯于业务中使用手法 作为手法研习会的讲师 使所有的班长都参与手法研习会 在年度计划阶段提出建议 明确地说明工厂的目标 平常就需注意听取QCC活动的进展情况 必需提出圈的会议议事记录 在周末时于日志中记载QCC活动的进展情况 使其参与圈长的研修会 图 就主题如何有效地支持品管圈活动所作成的系统图 依其情况而定 O O O O O O O O O O O O O O O O O 每月作成 每月一次 取得圈的了解同意 每年2次 每月1次 每期1次_ 每月反复一册 每年2次以上 作成授课计划 每年2次 每年1次 每月一次 每年一次 问题 原因

18、WHY(1) WHT WHT(3) 输入人员疏忽 输入错误 新进人员不熟悉 客户因素 发票因素 发 票 因 素 -单据书写错误 承办、员交接不清 填错单据、字段 填写不青楚 1汇率换算错误 规格品牌因素 *:表最重要因素 销货退回与折让 客 户 因 素 规格品牌因素 销售退回与折让原因对策图 I计算机档案错 I计算机程序不适用 误 档案资料错误 客户倒闭 客户经营不善 客户受景气影响 延长票期 改变付款方式 客户忘记验攵 客户作业疏忽 要求更改发票 客户要求更改发票 销售状况不良1 _产品竞争力低 而拒收 经销商销售能力差 客户下错订单 订单问题 1客户取消订单 客户变更订单 规格不符一1 品

19、牌不符 岀货前未先确认 改变单价 对 策 1 .仔细核对检核表 2利用计算机自检核功侦错 3加强人员教育训练 4订定赏罚标准 1 .举办新进人员 2.降低人员流动率 1 .建立代理制度 1加强人员教育训练 2.审核者从严审查 3订定赏罚标准 1业务员须取得客户羊细交易资料 2.单据书写不清楚者予以退回 1加强人员教育训练 2订定赏罚标准 1 .依实际需要修改计算机程序 1定期寄发客户数据检验 2客户资料异动时,立1P通知计算机中心修正 1加强客户信用调查 2必要时采现金交易 3 .随时掌握，瞭客户营运状况 1加强与客户沟通使其了解公收款方式 2 .岀货前即订立买卖付款合约 3要求客户依合约付款

20、 1.岀货后随时提醒客户验收 2必要时，向客户承办员之主题反应 1.岀货前先与客户沟通 2依税法规定随货送发票,并要求客户承认 1了解销售不良原因，并加以改进 1.慎选经销商 1加强与客户沟通，了解原因并加以改进 2戈扮损失承担责任 1 岀货前，先确定客户所需规格品牌 2先以样品要求客户测试 伍、矩阵图法 一、何谓矩阵图法 利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题 形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。 二、矩阵图类型 L型、T型、Y型、X型、C型等类型矩阵。 三、矩阵图法实施步骤 1. 决定事象的组合 2. 决定图别类型 3. 决定各组之要素 4. 矩阵图之作成 5.

21、 关连表示方法决定（,O,A ） 6. 考虑对应与关连 7. 符号之记入 R Ri R2 R3 Rj Ra L Li L2 L3 Li O 、 着眼点 Lm 图矩阵图法的概念 A al a2 a3 a4 B bl b2 b3 J b4 X L型矩阵图 C c4 、 c3 c2 cl A al a2 a3 a4 B bl L b2 b3 f b4 T型矩阵图 / z 0 6 、 1 f d4 J d3 d2 di J K c c3 c2 cl al a2 a3 P I A 、 bi % b2 厶 f b3 b4 0 Y型矩阵图 X型矩阵图 Y,Z对应的L型矩阵图 X,Y对应的L型矩阵图 yi y

22、2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 z1 z2 (yiz) z3 z4 z5 yi y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 x1 x2 x3 x4 |( XlY) x5 x6 zi z2 : z3 z :4 z 5 x1 x2： x3 x4 （ (5z3)- x5 1 V x6 X,Z对应的L型矩阵图 C型矩阵图 C型矩阵图的展开图型 P型矩阵图的概念图 等级点数 四、矩阵图例 价 评 担 ”刀 任 项 施 实 效果 实现性 等 级 所品管圈事务局 谭工厂支持者 澤工厂干事 圈 长 圈 员 段 手 次 四 的 图 统 系 O 丄 O O 段 手 次 四 的 图 统 系 O 丄 0 0 -

23、 段 手 次 四 的 图 统 系 O 3 O 段 手 次 四 的 图 统 系 2 - 0 0 丄 段 手 次 四 的 图 统 系 O _ 旦 0 0 0 段 手 次 四 的 图 统 系 O 1 O 一 0 段 手 次 四 的 图 统 系 4 二 一 段 手 次 四 的 图 统 系 O 2 一 0 n 一 段 手 次 四 的 图 统 系 O O 1 0 二 IO一 段 手 次 四 的 图 统 系 O. 1 0 0 段 手 次 四 的 图 统 系 5一 0 。 一 Q 段 手 次 四 的 图 统 系 O 2一 二 Q 段 手 次 四 的 图 统 系 A 4 0 n IO 段 手 次 四 的 图 统

24、 系 O 3 0 二 月 段 手 次 四 的 图 统 系 O 1 0 丄 0 段 手 次 四 的 图 统 系 O O 1 O O 段 手 次 四 的 图 统 系 5 。 Q 段 手 次 四 的 图 统 系 O 2 Q 段 手 次 四 的 图 统 系 丄 O 3 0 0 Q C? 0=1 ?厶=4 O? = C? x=5 ? 0=3 ? x=6 图任务分担之矩阵图（L型）之制作 矩阵图外观不良原因追究 T型矩阵 率 货 退 O 3 O O O 2 O 4 1 2 2 1 1 1 2 1 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 强关连 O有关连 工程、 （对策）、 原 因 材料的XXX不良 材料变

25、形 前处理时间过长 前处理剂过多 处理剂浓度过高 处理方式不当 处理温度异常 前处理剂之沉淀物 m 二 理 处 齐 W IT 合 周 JL n 禾 调一 1 原1 前 1 m 二 理 处 前 L O 4 2 间 中 3 O O 3 r O 工 n 帀装 最 包 加- 1 U 丄 4 3 1 1 1 2 2 1 染 擦 2 n n n D n n n o. o. n n 0 17 染 m十 一 lol 一 o lo 一 0 o o 一 o 一 0 D o o 染 Z5 W n 0 0 n 0 n 仝 n n 0 o o 0 0 0 0 0 n 一、丫 染 污 点 r IAI 0 0 0 D 0

26、o o n n n D 0 n 0 1二八一 染 污 点 ax lol o D lo D D D D D D D D o o o o 、生 油. 锈 出色 出色() 疵 点 尘 埃 凹 白纸 油系 油液滴落 黏附渣滓 黏附羽毛 手垢 封面纸 纸 黑色涂料 静 电 灰 尘 1 J 涂料调- 混合 卜鼓罐 卜原料 匚作业 .O, lol 0 o, Io 0 0 0 n n 0 n n 0 n 0 0 一 0 一 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 o o. n n 0 0 0 0 c 0 0 0 o n 0 n n 0 0 0 0 0 0 0 沁 u D Q n D D D 0 0 o 0

27、 n n 0 0 0 0 0 0 D D D D 0 n n D D D D D D D 上涂 装 T W路筒筒 出管窗窗 X板 水 转 O O 的 状 咅 曲 卷一 O O O O 力 善 改 O O 隹 整 卜 O 备 O O O 隹 O O O O O O O O O 施 实 的 JT 6 O 以PDPC法使实施有顺序 图关连图法、系统图法与矩阵图法的组合 由最咼阶层品质 至上的经营理念 ,公司现况，政 治、经济、技术 、环境影响等来 浓缩改善企业体 质的方向 策略关连图探索体质改善的方向 利用问题点、要因关连图 I利用目标、策略系统图 I展开策略I 最 高 阶 层 的 讨 论 妨碍体质

28、改善要 因的分析及对策 最咼阶层提示 的公司前途预测 部 门 讨 论 各部门讨论预测 案并提供具体策略 依预测案各项目考虑本身部门现况、未来情况,做具体的 提案，用亲和图法、关连图、系统图等加以整理。 各部门的提案及最高阶层预测案用矩阵图加以整 理，再加入挑战性梦想 最高阶层设定 长期预测 最高阶层预测案项目 O ol O O ，O, 可用以 表示关连,也可以 表示提案重要度 各部门别提案 图预测案设定步骤例 陆、箭形图法 、何谓箭形图法 1.PERT(Program Evaluatio n and Review Tech nique) 2决定最适日程计划之方法 3箭形图法使用时机 ?为了使多

29、项工作有效率地进行 ?进度管理与调整 ?掌握整体计划，显示各项工作之相互关系 4箭形图常用符号 (1)结点与结点编号(Event或 16 16 9 25 Node) 一对策或实施事项的起始点或 o 0 终图 i 设计图面作成 9 0O 作业，实施事实(Job, Activity) 设计图面作成 511 9(日) 虚作业(Dummy) 11 一时间为0之作业，表示须完成结点 才进行11 , 系用来协助表示作业间先后相互关系。 结点日程(Node time) 最快结点日程16_ 16最慢结点日程 最快结点日程(Earliest node time): 从结点i开始的作业，不管如何，最快也需这一天才

30、能开始的 日程，以tLi来表示。 最慢结点日程(Latest node time): 在结点i终了的作业，不管如何，最慢也必需在这一天完了的 日程，以tEi来表示。 结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。 4.日程的计算 (1) 最快结点日程的计算 箭形图的出发点(结点i)的最快结点日程是为0 tiE 0 设结点j是一个后接作业的结点时，其最快结点日程tiE可以下 式求出 tE tE Dj 在此tiE是结点j的先行结点i的最快结点日程，Dj是作业(i、j) 的所要日数。 结点j是两个以上之后接作业的结点时，其最快结点日程tEj 依下式求出 tE nat（ iE Dj） （2）最慢结点日程的计算

31、 箭形图的最终点（结点n）的最慢结点日程，与其结点的最快结 点日程同值，即 tn帖 结点i是一个作业的先行结点时，其最慢结点日程tLi是以下 式求出 tiL tjE Dj 在此t ；是结点i之后接结点的最慢结点日程，Dj是作业（i、j） 的所要日数。 结点i是两个以上先行作业结点时，其最快结点日程以下式求 出 tiL min（tjL D） 、箭形图法实施步骤 1决定主题 2列举必要作业，实施事项 3将各作业卡化 4将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡 片 5作网络图 6计算结点日程 7绘出关键路线 箭形图之作成 日期 部门 年1月 年2月 年3月 年4月 年5月 采购课 C

32、Z3O Z3OL 技术课 fSbuFtzi uE i Io f 生产技 术课 T DOI Z二二 品保课 1 oaocq 制造课 匸 ?=J 会计组 三、箭形图例 作业名称 1（周） 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 彗、一A龙束工卫彗幺Y左电束工彳 工组卜修作工配装涂修交 ? 础架装壁管路材壁部查 基骨钉外内配电建内内检 建筑QC房屋） 钉外墙. 外装修整 2 1 骨架组立 4 建材装詈-内咅B修整-检杳交付- 32f1 配管工事 -: 2 : : 内壁作业*内壁涂漆， 2十2 电路 配线 1 图 建筑QC房屋之箭线图 架设高架线路 掘人孔洞 人孔灌浆 22 24 埋设电缆

33、17 (19 填水管及回填 5 掘下水道 10 27 27 接高压线 0 0 清除地面 3 3 丈量 5 5 挖取土方 3 2 2 挖深水井 15 22 22 抽水机安装 24 24 埋地下水管 32 32 接通水管 建水塔地基 11 12 水塔箱安装 21 22 水塔水管及开关安装 :4 10 10 图某工厂水电供应工程 匚 所需日数 自由宽裕 总宽裕 要径 了 终 2) 1 1 /.V 3 - 3 - 3 O O - 可 (2 量 丈 2 3 5 3 5 O O 2- 5 丄 5一 7 O O 0 ,5) - 7 22 O O 0 ,6) 件 4 8 1 O 1 件 道 水 卜 掘 10

34、_ 7 9 一 9 I2 O 17 1 1 件 8 9 E 可 1 件 路 线 架 高 设 架 6 21 27 14 8 8) 装 安 机 水 抽 24 O 可 1 8- 2 32 O 可 1 装 安 关 21 32 丄 O (12,13 ) 5 27 32 2 O (13,14 ) 2 2 2 34 0 日程计算表 柒、 PDPC 法 、何谓 PDPC 法 1.Process Decision Program Chart 过程决定计划图法 2. 事先预测防患未然之手法 3. PDPC 法使用时机 ? 事项进展中给予预测，判断各种问题 ? 为回避重大事故发生 ? 充实计划，以免措手不及 4.

35、二种型态 ? 逐次展开型 ? 强制连结型 、 PDPC 法实施步骤 1.逐步展开型 (1) 明确起点与最终目标 (2) 作达成目标之乐观步骤 (3) 考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、 现象 (4) 提出解决对策 (5) 逐项展开 (6) 实施过程中，用新情报，重复(3) (5)步骤至达成目标为止 2. 强制连结型 (1)明确最初状态、最终预期结果 (2) 考虑、预想欲达到最终结果可能发生之重大事故 (3) 作图图标发生重大事故之经过 (4) 提出解决对策 PDP之作成 卡片9 三、PDPC法例 spc种子人员训练开课计划 预约内部会场 DM设计 预订了内 部会场 内部会场 订不到 地址条申

36、请 确认内 部会场 外部会 场找寻 DM寄发 /预约内部会场 外部讲 师答应 限制条牛： 每班30人以下 有了对 象会场 八 报名人太多 报名人太少 报纸登 | r 1 1 削减人数 广告 电话联 发内部 愿意被 1 外部讲师 因情况不适 时间无 法配合 预约外 部会场 确认外部会场 决定会场 会场布置 络公司 MEMO 削减 内部人 员培训 报名人数I 超过定数| 超出人员参加 通知报告人员上课 未倾 服调整 情况不适 不能 SPC的发 明 /衣本次特色 部份 /、 不愿意 被削减 强制削减 下次参加 考虑多位内部 讲师搭配 由 Q group 担任讲师 没有数学 经验 找寻具SPC 工厂实

37、务的 成员 在校主修统 计、IE 找到了 讲师 找寻内部 讲师 有了对象 讲师 委托 上课 讲师无法调 答应整时间 在校非主修 统计、IE 约定下次的课 其担任 记录存盘 *决定讲师 通知讲师上课 SPC种子人员训练按计划开课 主题：ooooooooooo 日期 00003000000000 场所 00003000000000 成员 000000 0000000 000000 0000000I 图 PDP的制作 钓1 kg以上的鱼 黄昏去 N . 早晨去 |丫厂 1 严去胜浦 去布良鼻 N 去白滨 N |丫 L去鸭川 到海边去钓 N Y Y 准备工具* 坐船钓 N 去八丈 * 去太岛 去三岛宅 在富津拿 N 自己拿 J在富津买饵 1