岗位分级管理的探索与实践

1、文档从网络中收集，已重新整理排版.word版本可编辑欢迎下载支持. 岗位分级管理的探索与实践 企业的竞争归根到底是人才的竞争。面对日益激烈的人才竞争和部分 人才的流失,如何探索适应我院自身发展和稳定人才的用人、分配机制， 最大限度地调动各级各类人员的积极性和创造性，有效地吸引人才、留住 人才,实现企业持续发展的需要，是人力资源管理部门急需解决的问题。 一. 探索人力资源有效管理途径的必要性 2002年初，院党委在认真分析油田内夕卜严峻的生产经营形势和市场压 力，从我院生存与发展的需要出发科学提出了 加快推行人员的分层管理、 分配制度改革，建立适应市场经济要求的激励机制的总体工作思路，把 人力资

2、源的开发与企业生存及发展的需要紧密结合起来，把人员分层管理 和分配制度改革定为人力资源有效管理途径的出发点，体现了我院自身发 展的需要。其必要性主要体现在: 是反映了我院广大职工的迫切愿望。去年3月，在院有关部门组织的 调查问卷中,90%以上的人员支持和赞同人员分层管理和分配制度改革， 它反映了绝大多数人的意愿。 二是实现人力资源由传统的身份管理向岗位管理过渡的需要。传统的管 理模式是以工作为中心，注重的是对人身份、档案的管理，强调的是对人 的使用，现代管理模式是要从尊重人、尊重劳动的角度出发充分发挥人的 潜能，激发人的活力，按照岗位和贡献取酬，使员工在个自的岗位上发挥 最大效能，创造最大效益

3、。 三是实现个人职业发展的需要。任何人在任何工作环境中，都希望自 己的工作得到上级对其工作的认可。但在目前现有的体制与机制下，这种 认可主要体现在行政职务的任免上。由于受干部职数的限制，不可能每个 人都能实现这个愿望，因此，需要建立各类人员不同的职业发展空间。 二、更新观念是人力资源管理创新的基础 把岗位分级管理作为人力资源开发的基点，是一种真正意义上的以岗位 等级体现贡献与报酬的创新。而且，改革势必触及到一部分人的利益，如 果因循守旧，瞻前顾后，无法实现真正意义上的管理创新。因此，我们坚 持打破旧的传统模式，冲破旧的思维定势，以人为本，用现代企业管理理 念指导我们的工作；认真学习现代管理知识

4、，借鉴先进管理经验，在分析 岗位现状及工资收入水平的基础上，确定方案总体思路。采取多种形式广 泛征求意见，飞行论证多次修改，力求方案的可行性。 1、摸清岗位设置现状存在的问题 摸清岗位现状存在的问题，是进行岗位分级设置的基础。目前岗位设 置存在问题：一是岗位界定宽泛、缺乏操作性。仅有职务职责描述，缺乏 任职条件、工作目标等方面的规定。二是一定程度上导向了行政职务，由 于行政管理职务系列与专业技术职务系列没有明确区分，导致技术水平较 高的专业技术人员也走上从政的道路，一定程度上影响了技术发展，不利 于技术质量水平的提高。三是因人设岗，导致人浮于事，挫伤部分人员的 积极性。四是工作人员忙闲不均，工

5、作效率低，全员的积极性没有得到充 分发挥。五是职能分割，没有真正发挥现代人力资源管理所倡导的积极作 用和分配的激励作用。 2、摸清工资现状与存在的问题 根据需要，我们对管理人员、专业技术人员、操作人员工资收入水平 与北京、深圳、济南、东营等地进行了价位分析：总体上看，管理人员和 专业技术人员的收入均彳氐于北京、深圳、东营，操作人员收入水平均高于 北京、济南、东营。 同时，我们与中石化、中石油勘察设计院进行了收入对比，如：长庆 院、华北院、廊坊管道设计院分别推行了首席设计师、责任设计师和高级 专家系列等管理模式，起到了激励员工自我发展和稳定人才作用。廊坊管 道设计院从2001年配套实行了岗位工资

6、制改革拉开了一般员工和企业骨 干之间的分配差距，中级以上专业技术骨干年收入水平在4万元8万元左 右;高级管理人员年收入在10万元左右，随着企业效益的提高企业员工的 收入水平普遍有所提高，已经取得了预期的成功效果。济南建筑设计院改 制后，中级以上专业技术骨干年收入水平在5万元左右，专业技术队伍稳 定，市场饱满。而我院中级以上专业技术骨干年工资、奖金收入水平只有 2.5万左右，显然，在市场和人才竞争力等方面均不能与兄弟院相比。因此, 为了有效稳定队伍，提高收入，拉开分配差距，重点提高中层以上管理人 员及专业技术人员的工资待遇，逐步与劳动力市场价位接轨是迫在眉睫。 三. 实行岗位分级管理提供个人职业

7、发展空间 为给职工创造个人职业发展的空间，有效地激励职工把个人贡献与企 业效益紧密挂钩，我们把人力资源开发的突破口定位在实行岗位分级管理。 ()岗位分级 把现有岗位分为管理、专业技术、操作服务三个系列；管理系列分为 院正职、院副职、部门正职、部门副职、科员、办事员6个等级；专业技 术系列分为总工程师、副总工程师、主任设计师、副主任设计师、一、二、 3 word版本可编借.欢迎下载支持. 文档从网络中收集，已重新整理排版.word版本可编辑欢迎下载支持. 三级设计师、设计员、实习员等9个等级;操作服务系列分为一、二、三 等3个等级。 三大系列分别设置有对应的岗位等级工资标准，同一岗位可综合考虑

8、从事本岗工作的时间、业务能力、技能等级和贡献拉开分配差距，执行不 同的岗位等级工资标准。既体现管理、技术、操作各系列的对应关系，又 体现向技术骨干倾斜。如副主任设计师档位，它不是原来意义上的科级干 部，而是指业务能力较强的高级或业绩突出的中级等拔尖人才，对应的是 管理系列部门副职1档，体现了向创产值一线倾斜的政策。 2、岗位认定办法 1）成立院岗位认定委员会。委员会下设办公室，全面负责岗位认定工 作和技术支持与服务。各基层单位也要相应成立岗位认定领导小组。 2）下达岗位设置职数（即定员1认定委员会综合考虑各单位人员、 素质现状及产值承包指标情况，下达岗位设置职数（即定员1 3）岗位分解。各单位

9、根据院下达的岗位设置职数，进行岗位分解，明 确每一岗位职责、任职条件、工作目标及考核认定标准，报认定委员会批 准实施。 4 ）全员岗位考核f竞聘上岗。按照个人申请、资格审查、认定小组考 核推荐或评定、院认定委员会确定的程序，先机关后基层自上而下的方式 进行。行政管理系列,结合年度干部考核及机关机构调整进行；专业技术 系列，一级设计师（或一级工程师、一级馆员）以上岗位，由基层单位考 核推荐，院认定委员会考核、评定；二级设计师（或二级工程师、二级馆 员）以下的岗位，由各有关单位根据本单位实际制定的考核评价标准予以 4 word版本可编借.欢迎下载支持. 9 word版本可编借.欢迎下载支持. 评定

10、，报院认定委员会备案。操作服务系列，按照工种划分，考核认定岗 位等级。 3、岗位认定原则 1 ）重能力、业绩、贡献，打破资历、职称界限，坚持水平、能力与等 级相一致； 2）岗位认定原则上一年一次，实行动态管理，认定委员会或认定小组 每年度根据人员的工作水平、业务能力和职数设置重新认定，优者晋等， 劣者降级，以此形成竞争机制。 （二）岗位等级工资 1、配套岗位分级实行岗位等级工资制度。在提高职工收入水平的基础 上，合理拉开分配差距。 2、岗位等级工资实行全额考核浮动发放，与单位和个人完成的经济效 益指标和任务指标紧密结合。人力资源部根据职工月度考核情况每月按 60%予支到职工个人;其余40%每半

11、年视承包任务完成情况考核兑现到各 所室,由各所室根据各单位绩效考核办法发放到职工个人。 3、实行岗位等级工资作为薪酬制度改革的第一步，逐步完善现代薪酬 制度,增强我院的市场竞争实力。 4、实行岗位等级工资所遵循的原则 1）坚持按劳分配原则，根据不同的岗位类别、责任和贡献的大小执行 不同的岗位等级工资标准。 2 ）坚持一岗一薪、易岗易薪的动态管理原则，在不同岗位皇不同报酬, 同一岗位可根据员工技能、表现，拉开档次。 3）坚持分配向生产一线倾斜，向责任风险大的岗位倾斜，向对企业贡 献大的技术、管理骨干倾斜。 1、岗位分级管理实施后,将会破除平均主义，打破干部、工人身份界 限和论资排辈现象，更好地发

12、挥工资的激励作用，充分调动各类人员的积 极性、创造性，有效吸引人才、稳定人才，提高我院市场竞争力，实现企 业与员工的共同发展。 2、职工收入水平普遍提高，特别是40%左右的技术骨干收入将有较 大幅度提高，年人均收入水平达3万元以上。 3、配套设置的符合现代管理要求的机关机构，将会发挥各项管理的高 效作用,促进我院劳动生产率的提高。 4、实施岗位分级将为人力资源管理与开发打下良好的基础，为我院建 设国际型工程公司提供人才储备和技术支持。 目前，我们已经完成了机关及机构改革;制定了岗位说明书，明确岗位 职责、工作目标、任职资格和绩效考核标准；通过竞争上岗、绩效考核评 估，实施完成了岗位归级和岗位认定，已经初步建立了人力资源岗位分级 管理体制和岗位等级工资激励机制。 实施岗位分级管理为职工拓宽了个人发展的空间和平台，使每个职工 有了明确的职业发展目标，体现了稳定人才、留住人才、事业和发展留