现代管理工具指引

1、 第1 页 从教室到董事会的会议室，从工厂到医疗中心，全球的团体都以“ 续改善，提高企业竞争力” 作为使工作产生巨大变化的策略，其目的是在 当今世界企业之林保持竞争力，抢占一席之地 。 降低成本，提高品质，满足客户的交期是我们的目标。我们今天针对 提高品质，持续改善归纳方法，以应付当今挑战和为将来的迎战作准备。 反复思考反复运用，取其精华。诸位在致力于改善工作场所及令客户 满意时，你或许意识到，你在此时此地的改善，其功不可没，它自会汇成 更伟大的功劳。 本篇共分二篇： 一、基础工具篇； 第二篇、新工具篇。 共同参与以及引导大家通向持续改善品质的目标;运用这些工具是我 们成功的开始。 本指南简介

2、： 一 基础工具篇：介绍特征要因图、管制图、泊拉图、散布图、直方 图、分层图、查检表的作用及做法。 二新工具篇：介绍关联图、 亲和图、系统图、矩阵图、数据分析法、 PDPC 图、箭头图和 Cpk 常态分布曲线图的作用及做法。 第2 页 基 础 工 具 篇 第3 页 特征要因图 查明并消除原因而不是症状 特征要因图又名因果图或鱼骨图。 为什么使用特征曲线图？ 特征要因图允许项目小组识别、观察、以及用图解法更详细地显示所有涉及某 问题或状态的可能原因，以便发现其根源。 特征曲线图有哪些作用？ 使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员的不 同个人兴趣； 使人了解项目小组在围绕某问题时

3、产生的集体智慧和意见，有助于找 到有效的解决办法； 使整个组将中心置于原因而不是症状。 怎么做？ 1选择最恰当的因果形式。分两种：分散分析型即把单独原因归入 各个主原因（ 5M1E 人、机、物、法、环、管理）范畴，然后针 对每个单独原因提问。 第二种方式为过程分类型即用过程的主工 序代替主原因范畴， 提问根源的过程与分散分析型相同。 2开动脑筋找出必要的原因绘制因果图， 选择下列一种方法： 无事先准备，集中想出原因； 第4 页 根据会前组员们收集资料拟定出原因检查表。 3绘制特征曲线图 将问题事项写在右边的方框里 绘制出生产和服务过程中的主原因范畴或主工序， 填在鱼骨上 机器设备 人员 将集体

4、现出的或根据资料找出的原因归纳于适当范畴 机器设备 人员 方法 物料 反复针对主因上每个原因提问 问五个为什么？ 第5 页 机器设备 人员 图表 1-1 管制图 识别变差的来源 为什么使用管制图？ 管制图是通过研究变差及其来源的方式来检查、控制、以及改进某段时间的工 作表现，它是以预防为主的种动态控制。 管制图有那些作用？ 将注意力集中在探测和检查某段时期的工作过程变差上； 第6 页 将变差的原因机遇性原因和非机遇性原因区别，可以作为我们行动指南； 它是以预防为主的控制方式，可作为持续改善工作的有效工具； 提供一种适用于讨论工作表现的通俗语言。 怎么做？ 有很多类型管制图可使用。项目小组决定使

5、用那种类型取决于所掌握的数据类 型。（选择何种类型管制图依据样本大小及数据类型本节不做讨论） 1. 选出要制图管制项目 2. 收集初始数据； 让工作过程按原样进行，收集样本调查的数据； 将数据记录在适当的管制图纸或其他图纸上，任何异常想象都要记录。 3. 做恰如其分的统计 a）如果有特性数据， 用以下特性数据表的 “中心线” 栏。（见图表 1-2） b）如果有变量数据， 用变量数据表的 “中心线”栏。（见图表 1-3） 特性数据表（图表 1-2） 管制图类型 样本大小 中心线 控制极限 分数缺陷 变量，一般 是 50 每个分组 p=np/n 全部分组 P=np/n （公式中 q 代替 p） 3

6、 q（ 1-q） *UCL p= P +3 n 3 q（ 1-q） * LCL p= q-3 n P图 数字缺陷 常数一般是 每个分组 UCL np=nq+3 nq（1-q） 第7 页 np 图 50 np=数字缺陷 全部分组 n Pq=np/k 3 LCL np=nq-3 nq(1-q) 缺陷数 常数 c5 每个分组 c=缺陷数 全 部 分 组 c =c/k UCLc= c+3C LCLc= c- 3c C图 单位缺陷数 变量 每个分组： U= c / n 全部分组 U=c/n *UCL u= U +3 U/n *LCL u= U -3 U/n U图 第8 页 np=数字缺陷* 这个公式会造

7、成控制极限变化，威力避免这 C=缺陷数 种情况，将 n（样本平均大小）用于那些在 N=每个分组中的 平均样本大小的 20%之内的样本，对超过 样本大小 20%的实例，分别计算它们的极限 K=分组数 变量数据表（图表 1-3 略详见参考书） 4计算管制极限 如果有特性数据， 用特性数据表的控制极限栏 如果有变量数据， 用变量数据表控制极限栏中的正确公式。 5作管制图 特性数据管制图，绘制一个图表，标定每个分组比例， 或数字缺陷，缺陷数， 或单位缺陷数； 变量数据管制图，绘制两个图表：在上图标定每个分组的均值、中值、或个 体单位；在下图标定每个分组的全距或标准差。 在每个图上划一条水平实线，此线表

8、明工作过程的平均数。 画虚线表明上和下管制范围。 6确定工作是否失控 ； 以下有一点是正确的，有关工作过程即为失控。 1）至少有一点位于控制极限外； 2）一个控制图分成若干区域时 （如下图所示） ，以下任何一点成立： a）三个连续的标定点中有两个在平均线的同一侧， A 区或以上 第9 页 b) 五个连续的标定点中四个在平均线的同一侧， B 区或以上 c) 九个连续的标定点在平均线一侧。 d) 有六个连续的标定点，往上或往下数。 e) 有十四个连续的上下交错的标定点。 f) C 区有十五个连续的标定点。 A 区 UCL B区 C区 CL C区 B区 A 区 LCL 面是普通牙科：病人违约百分率

9、历史统计 P=39 UCL=47 LCL=31 正规工作时间 弹性工作时间 第 10 页 UCL 100 违约% 40 36 36 42 42 40 20 26 25 19 20 18 16 10 12 12 月 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 年 1992 1993 10 三、泊拉图 集中于关键问题 为什么使用泊拉图？ 泊拉图以直方递减图的方式表示出问题的相对频率和大小，使人可以努力去解 决有最大改进潜力的问题 。 泊拉图有那些作用？ 帮助项目小组把集中力放在那些解决后会产生极大影响的原因

10、上； 以证实的泊拉图因果关系作为依据： 20%的来源是任何问题的 80%的原因； 以简易而能很快解释的直观展示问题的相对重要性； 激励努力作出更大的改 进； 第 11 页 帮助防止问题转移。 怎么做？ 对想了解什么问题作出决定 1) 用集中思考或利用现存资料的方法选出要检查、 比较和分等排列的原因或问 题 2) 挑选最有用的计量单位，如频率或费用 有时侯在研究前不知道用什么衡量单位最合适，做好用频率和费用的准备。 3) 选择进行研究的期限 4) 通过之中思考或复审现存的资料为每个问题类收集必要的资料 X 轴，频率排在垂直线上 Y 轴；累计百分比为 5) 将每个问题类的相对频率或费用进行比较 例

11、如：客户抱怨统计 问题类 频率 (数量) 百分率( %) 包装不良 3 10 电器性能 10 33 。3 外观 16 53 。3 其他 1 3 。4 合计：30 件 6)将问题类排在水平线上 Y1轴 第 12 页 问题点 频率 百分比 累计百分比 外观 16 53.3 53.3 电器性能 10 33.3 86.6 包装不良 3 10 96.6 其他 3.4 100 0505 3221 5 外 良 不点 装题 包问 能 性 器 电 0 00000 18642 6）解释结果 一般来说， 最高的直方对问题的总体举足轻重， 所以首先对最高的直方寻求 合理对策。 四、散布图（点聚图） 测定变量之间的关系

12、 为什么使用散布图？ 用点聚图是为了研究和鉴别在两组不同变量数据中观察到的变化之间可能 存在的关系。 散布图有哪些作用？ 用数据来证明两组变量数据是有关系的假设 提供直视和统计的方法来测试潜在关系的强度 作为有效的因果图的后续工具可以发现除了因果间联系以外的其它关系 怎么做？ 1 ）收集 50 至于 100 个认为是有关系的成对数据样本， 制一个数据表 第 13 页 2 ）在图表上划水平线（ X 轴）和垂直线（ Y 轴） 标准刻度随着垂直线往上移动和随着水平线往右移动而增值 3）在图表上标定数据 如果数值重复，重复几次画山几次。 4）解释数据 有许多层次的分析可以应用于点聚图数据。 任何基本的

13、有关统计过程控制的 文章（如石川馨（ Kaoru Ishikawa ）的“质量控制指南” ）都描写了额外的 关系测试法。 提示 散布图不预测因果关系，而只表明两组变量数据间关系的强度。关系 越强，一组里的变化越可能影响另一组里的变化。 五、直方图 工作过程的中心、延伸和形状 为什么使用直方图？ 直方图用来踪迹一段时期以来从工作过程中收集的资料，而后用直方在图 表上标出其频率分布情况。 第 14 页 直方图有那些作用？ 展示用表格难以表达的大量数据 显示各种数值出现的相对频率 揭示数据的中心，变差以及形状 快速阐明数据的潜在分布 为预测工作过程的将来表现提供有用的信息。 怎么做？ 1. 决定工作

14、过程的衡量标准 数据应是变量数据，即可以用连续的标度测量，如温度、时间、尺度、 重量、速度。 2收集数据 3将数据制成频率表 数出样本中数据项的数（ n） 确定整个样本的全距 R：全距是数据中最大值减最小值。 确定所需的组距 K： K= n 可参照下表适当分成组 数据项数 组数 K 50 以下 5-7 50-100 6-10 100-250 7-12 250 以上 10-20 确定组宽 H： H=R/K四舍五入保留与原样本相同的小数点 第 15 页确定组界，并以此值制定频率表 找出样本中最小的数， 或四舍五入以整数表示， 为第一组距的 低界 将低界加组宽 H，这是下一组距的低界 4根据频率表做

15、直方图（ X轴为测定的变量组界； Y 轴为频率计 9.1 1 9.3 9 9.5 16 9.7 27 9.9 31 10.1 22 10.3 12 10.5 2 10.7 5 数 10.9 六、分层图 所有数据不可仅限于平均， 须根据数据之性质适当分类 为什么使用分层图？ 分层图为区别各种不同原因对结果之影响，而以各种原因为主体，分别做 统计分析的手法。 分层图有那些作用？ 第 16 页 有利于查找产生问题的原因 使数据反映现象特征明显化 怎么做？ 1选择分层的方法，可按：时间 / 作业员 / 使用设备分 2制作频率表 3制作分层直方图 发生频率 频数 甲 乙 丙 0-3 2 6 16 3.0

16、-6.0 6 15 8 6.0-9.0 15 5 5 9.0-12.0 7 4 2 24.0-27.0 2 1 3 七、检查表 计算和积累资料 为什么使用查检表？ 检查表使项目小组有系统地记录和汇编历史的或正观察到的资 料，以便清楚地发现和显示其中的模式和趋势。 第 17 页 检查表有哪些作用？ 将那些获自于简易有效、 适用于任何重点工作领域的过程建立 成易懂的资料 更清楚地描写出每个情况的 “事实” 而不是每个组员的个人意 见 促使对每个情况或事件的解说意见统一 （每个人必须查看和记 录相同的东西） 使很快地找到资料中的模式 怎么做？ 1. 商定对观察到的事件或情况作出的定义 如果是随着观察

17、发现来建立一个事件或情况表， 要明确有关项 目的总定义。 例如：如果要查寻晚付款的原因，必须对“晚”这个概念有个明确的 定义。 如果是研究一个独立的事件或情况表， 确保对每个事件或情况 的含意和应用意见一致。 例如：如果要记录从不同地区来的销售电话，确保每人都知道各地区 有哪些州。 2. 决定由谁收集资料以及资料的期限和来源 由谁收集资料显然取决于项目本身和资源， 资料收集的期限可 以是从几个小时到几个月， 资料可以取自于样本或总体。 资料收集者一定既要有必要的时间又要具备必要的知识， 这样 第 18 页 才能收集到精确的信息 要用足够的时间收集资料， 以保证资料的确表示出本商业 “典 型”循

18、环中的“典型”结果。 有时在总体中可能的些重要的差异，这种差异应该在对不同的分 组分别进行抽样调查中反映出来。这叫分层。 例如：将出公差人的诉告资料与其他旅游者的分开；将各个机器的废 料方面的资料分开。 提示 记录和报告 “坏消息” 有益无害， 否则资料要重新过滤。 3. 设计一种既清楚完整又易于使用的检查表 一个完整的检查表（见下述）包括以下几方面： 4. 收集资料要注意连贯性精确性 确保每个条目都有写得一清二楚 项目：客户抱怨 姓名：张三 地点：营业厅 日期： 4/15-4/21 原因 4/15 4/16 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 总数 等待时 间太长 5 4 6

19、4 3 2 1 25 不礼貌 10 8 9 18 4 8 12 69 票据错 误 4 2 3 0 1 2 1 13 总数 19 14 18 22 8 12 14 107 小知识：优先团队 A 阶段一 B C 阶段二 A B C 第 19 页 领班 优先序团队 新工具篇 、关联图 第 20 页 查寻驱动因和结果 为什么使用关联图？ 关联图使项目小组系统地识别和分析存在于一切紧要争论题中的因果关系，并 将它们分门别类，使用权得关键性的动力或结果成为有效的解决办法的中心。 关联图有哪些作用？ 鼓励组员多向思考，而不是单向 探究潜于一切争论点中的因果关系，包括最引起争论的问题 允许关键争论点自然出现，

20、 而不是由某个有权势的人逼出有系统地使组蜗之 间的基本设想和分歧的理由出现 允许项目小组即使在缺乏可靠资料的情况下也能鉴别根源 怎么做？ 1. 组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。 2. 将各要素或总是归纳成简明的短句或词汇，并用 或 圈起。 3. 根据因果关系，用箭头连接短句。箭头绘制原则：原因 结果，手段 目 的。 4. 对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。 5. 小组成员确认意见一致后定稿。 6. 将图中要因用粗线圈起（ 或 ），问题用双线圈起（ 或 ） 第 21 页 针对减少乱扔的废物和垃圾有那些争论点？ 对他人不尊重 单向 =2 外向 =0 多余包装 单

21、向 =1 外向 =1 不知厉害 关系 单向 =0 外向 =5 缺少父母的榜样 惩罚不合理 单向 =4 外向 =1 单向 =15 外向 =1 垃圾箱不足 单向 =1 外向 =2 亲合图 收集意见和将意见分类 为什么使用亲合图？ 亲合图使项目小组创造性地产生出大量的意见 / 争论点，然后组织和总结出它们 的自然类别，以便理解总是的本质以及突破问题的解决办法。 亲合图有哪些作用？ 鼓励每个组员在项目进行的整个过程中都具有创造性 排除长期存在的意见交流障碍 鼓励在各种意见 / 争论点间建立非惯例的关系 允许有突破点自然出现，甚至是针对长期存在的急诊总是也如此 第 22 页 因为项目小组产生出详细的意见

22、和总结果， 因而鼓励对出现的结果 “拥有所 有权” 克服由于产生大量的选择但意见分歧而引起的“全组瘫痪”症 怎么做？ 1用一个整句来描述需要讨论的问题 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？ 2想出至少数民族 20 条意见或争论点 a) 根据准则想出意见 b) 把每条意见记在备忘卡上，用粗大字体，使其在 1.5 至 2 米之远也能看清。 至少要用一个名词和一个动词，避免使用一个词，四至七个词效果良好。 将备忘卡移到自己认为最合适的地方：不要问，只是移动自己认为属于另 一类的卡。 当每个人对归类感到充分满意时，分类会减速或者停止。 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？ 征求孩子们

23、意见 找到几种价 钱范围 联系一个有创见 的旅行社 考虑每个人 的爱好 将假期与公 第 差结合起来 23 页 找到各个年龄都 有活动的地方 翻阅家庭图片 确定总开支 4采取征求一致意见的方法为各类拟制概要或类头卡 a) 快速征得全组对抓住各类中心思想 / 主题的词或短语的统一意见； 备忘卡上，放在各类的上方。这是类头草卡。 b) 为各类商定既概况中心思想以反映本类特定卡具体内容的简洁句子； 将句子记在备忘卡上，替换下草卡。这是最后的类头卡。 c) 需要时可以将大类分成若干副类，拟制适当的副类头卡。 d) 绘制最后的亲合图，将类头卡与有关类联系起来。 记在 统一全家对假期的看 法 确定最大的开支

24、 利用各种渠道研究如 何度假 回忆以往的 愉快假期 三、系统图(树形图)法 筹划要贯彻落实的任务 第 24 页 为什么使用系统图？ 系统图用图解法将一个大目标分得很细， 以此表明为达到目标必须而且要 可以执行的具体行动。 系统图有哪些作用？ 鼓励组员在考虑解决总是的办法时开阔思路。同时，这个工具使每个 人与总目标和分目标息息相关 使所有参与者（和组外的复审者）能检查各计划层次的逻辑联系和完 满性 使计划组从理论转到实际 揭示出达到目标的真实复杂程度，使庞大的项目能得到管理以及未知 的复杂性能被发现 怎么做？ 1. 选出系统图中的对目标的概述 2. 组织得力的项目小组 3. 产生出系统图的主要标

25、题，其实是要追求的主要分目标 4. 将每个主要标题分成更细的详情 5. 复审完成的系统图，查看整个图的联系是否符合逻辑，是否完整。 四、矩阵图 使用多维思考查明关系 为什么使用矩阵图？ 矩阵图使项目小组或个人能系统地识别、分析和评价两组或以上信息之间的关 第 25 页 系存在及其强度。 矩阵图有那些作用？ 使责任分工的方式一目了然，以至能看清楚任务分配是否合理； 帮助项目小组在作一般决定时很快取得一致意见，提高工作效率。 矩阵图类型： L 型。两组醒目直接相互比较或一组项目自我比较。 使新员工熟悉环境 任务 参观 复习工作人 复习商业 向其他人 资源 设备 员操作规程 的重要性 员作介绍 人事

26、部 部门经理 主管 同事 主要责任 其他成员 资源 T型。两组项目与同一个第三组项目比较 使新员工熟悉环境 传达团体的精 神 传达团体的意 图 解决实际关心 的问题 消除顾虑 目标 任 务 参观 设备 复习工作人 员操作规程 复习商业 的重要性 向其他人 员作介绍 资源 人事部 部门经理 主管 同事 Y型。三组项目相互比较，在 T 型图上更改，不做介绍 第 26 页 X型。四组项目相互比较，不做介绍。 C型。三组项目同时交叉，是立体图表，不做介绍。 怎么做？ 1选出影响成功完成任务的关键因素 最首要的一步是选择用来做比较的争论点和要素，形式是次要的。最常用 的方法用 L型或 T型矩阵图。 2组

27、织得力的项目小组 挑选真正对评价所选出的要素有影响有权势的人。 3选择合适的型矩阵图。根据条目组数和需要做比较的类型来选择。 4选择和解释关系符号 矩阵图分析常用的符号是 =高=9=中=3=低=1 5完成矩阵图 如果分配责任只用一个主要责任符号来表示首要的任务， 其余的中心组员 可以分配到次要任务 五、 数据分析法（优先矩阵图） 权衡选择 为什么使用数据分析法？ 数据分析法是通过用挑选、权衡、应用标准的比较方法将选择范围缩小。 第 27 页 数据分析法有那些作用？ 使根本的意见分歧很快显露，以便预先得以解决； 使小组集中精力完成最好的事情； 使工作贯彻到底的机会提高。 怎么做？ 1. 用一个清

28、楚简洁的句子商定最终要达到的目标 为全家选择一个最愉快的假期 2. 建立标准清单 费用 教育价值 多样化活动 避开现实 3使用 L 型矩阵图，通过互相权衡每条标准 4根据每个加权标准比较所有的选择 5使用 L型矩阵图，在所有标准组合的基础上比较每个选择 6权 衡所有的标准，作出最佳选择 六、PDPC图 事先预防，巧施对策 为什么使用 PDPC图？ PDPC法是制定计划时，事先预测可能发生的故障，从而设计一系列对策引向最 终目标，它不受作图方法限制，根据实际情况出发来考虑采用何种方法。 PDPC法有那些作用？ 第 28 页 能用图形显示达到目标的全过程； 它具有动态特点，可按时间进行跟踪； 具有

29、事先预防的功能，从而提高了产品的安全性和可靠性。 怎么做？ 1首先由负责人提出解决问题的对策， 交有关部门人员讨论， 提出理想的意见； 2从讨论中归纳出有必要的研究事项； 3实施事项时，列举预测结果，若难以实施，则另寻其他方法； 4把各项事项按紧迫程度、 工时、可能性、难易程度分类， 确定首先应作什么， 用箭头状态连接； 5对于性质不同的内容，根据他们相互联系来决定优先顺序； 6决定承担部门，用细线把承担的路线圈起，并注明承担者； 7决定过程研究结束期限。 例：为了不使货物上下倒置发送的 PDPC图 卸下 货 物 不 识 字 的 发 货 员 来 了 B 由于不识字 由于不懂绘画 C 不懂绘画的

30、发货员来了 A 状态 识字的发货员来了 由于没写注意事项 A 滚动搬运货物 鲁 蟒 的 发 货 远 来 了 D 状态 上下 倒置 不理想 状态 第 29 页 D 七、 箭头法（网络图） 排定相继和同时进行的工作 为什么使用箭头法？ 箭头法以图解法表明完成计划的总时间，必要连续的和可以同时进行的工作， 以及需要检查的关键性工作。 箭头法有那些作用？ 所有的组员有机会根据实际经验对自己的那部分计划作出现实的描述； 每个人都看到自己在整个计划成功中的关键作用； 全项目组可以创造性的设想如何减少不必要的环节； 将集中力和有限的资源集中在真正关键的工作上。 怎么做？ 1.组织得力的项目小组， 其成员必须对各项工作有直接的知识； 2. 相处或用文件证明完成计划所需要的一切工作， 将他们记载备忘卡上 3. 找出第一项必须做的工作， 然后将这张卡放在一个大工作面的最左边 第 30 页 4. 问：“有没有可