绩效考评方法在实际应用之中

1、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根上级主管的地 位传统现代特点1、重视考核多于管理2、重视结果多于过程、涉及绩效必称考核3、涉及考核必称量化4 = 考核指标的量化绩效管理考核=绩效考核绩效管理/=目的 特点通过对员工的业绩进行评估，并以此 作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降 级的标7to 1、总结过去经验教训， 不重视未来 的改进。考核是为了对 上级有所交代，2、注重形式。3、完成人事工作。传统、重视考核多于管理1 2、重视结果多于过程 3、 涉及绩效必称考核 4、涉及考核必 称量化指标的量化=考核考核=绩效 管理1、总结过去经验教训，不重视 改进。2、对上级有所交代，注重形 式

2、。不仅仅关注员工最终业绩，还要了解工 作过程中的优缺点，从而不断提升员工 工作能力。重点在于提出 总结过去经验 教训，1、未来的改进思路和方法。评估是为了完善组织的人力资源管 、2 理，注重内容。提高员形成员工对组织 的归属感，3、 工满意度。现代绩效管理/=绩效考核1、总结过去，提出 改进思路和方法。2、评估一完善组织的人力资源管理，方法目的 方法、主观描述1 2、单向评定3、独立 的考核3、完成人事工作。1、主观描述2、单向评定评估绩记录绩效、1、评定绩效标准，效。2、双向沟通。 作为人力资源管理 系统中的连续性 3、的考核。注重内容。3、归属感，提高员工满意度。1、评定绩效标准，记录、评

3、估绩效。2、双向沟通。3、作为人力资源管理系统中 的连续性员工的权利 员工的权利、不能了解考核结果 1、不能提出 要求2解释问题的、3员工没有提出 问题、机会3、独立的考核1、不能了解考核结果 2、不能提出要求 3、没有提出问题、解释问题的机会1、有权了解考核结果 、2要求员工提 出建议，充分了解员工的需求并允许 充分解释让员工提出问题， 3、的考核。1、参与权 2、建议权，充分了解员工 的需求3、话语权，允许充分解释上级主管的地 位、居高临下12、掌握整个考核过程1、居高临下，掌握整个考核过程1、平等沟通，互相交流 2、员工参与整个评估活动 4、知情权，考核结果1、平等沟通，互相交流结果1、

4、不了解员工的想法和要求2、没有获得建议3、下达未来的工作任务、员工无所收获4、组织无实质性改进51、了解与昂的想法和要求、2获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念。3、共同制定未来的工作目标员工增强自信心和满意感，4、获得发 展机会。、组织增强凝聚力，提高效率51.从人性观来说 传统的绩效考核，出发点是把人当作实现企业目标的一种手段，认为“人之初,性本 懒”，需要通过考核“鞭策”员工以达到绩效要求现代的绩效管理则是以人为本的人性理念。所谓的以人为本，就是把人当作人而不是任何形式的工具。人本管理首先强调把人的因素当作管理中首要因素和本质因素，确立人在管理中的主导地位，以调动人的主动性、积极性和

5、创造性去开展企业的管理活动。从内容上看2.强调考核员工绩效结果，强调事后评价传统法拉兹日阿卜一一学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根现代实施过程更加完善，不仅包括绩效考核，更着重强调事先的计划，事中的沟通及事后的反馈和改进以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程，没转个圈，整个系统就会提高一步， 在实现一个阶段性目标的同时， 管理水平也提高了一步一一质量 管理理论中的“戴明环”，即pdca动态循环，plan do check检查action总结处理提高个组 人织目目标标 绩效实施与管理活动：观察记录总

6、 绩效计划：结反馈，探讨和指活动：与员工一起导确定绩效目标时间：整个绩效期行动计划时间：新 间绩效期间开始绩效管理绩效考核绩效反馈面谈活动：评估员工绩活动：主管就考核效的结果与员工讨论 时间：绩效期间结时间：绩效期间结束时束时考核结果使用员工发展 计划，人事变动，薪酬 调整，奖金发放，培训3.目的不同如：通过考核，传统以便于做出某些人力资源管理决策，掌握每个员工的工作情况，确定薪酬、晋升资格等考评过程容易使员工感觉到反感，可能由于碍于情面或是害怕受到惩罚，使得绩效考 核结果无法全面客观地反应真实情况现代 战略目的、管理目的、开发目的将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来，是员工的工作活动卫组

7、织战略目标的完成服务作为人力资源其他管理决策的依据，如：支付报酬，员工提升、降职、调动、退职，法拉兹日阿卜学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根 评估招募、挑选和安排人员等给员工提出未来工作努力的方向，为员工提供绩效反馈绩效管理结果更多地用于开发员工潜能、培养员工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之处，并在此基础上帮助他们制定职业生涯发展规划，以提高绩效。有效地推动个人行为表现，引导企业全体员工从每个人到每个部门，共同朝着整体战略目标迈进，打消了传统绩效中的顾虑，员工愿意积极参与整个过程4 .管理者和员工的参与方式（人力资源部、各

8、部门经理和员工）传统由管理层或人力资源部门制定绩效计划和考评标准，员工对目标不承担任何责任，他们不知道上级主管对他们的期望是什么，也不知道自己将如何被考核，现实中，人力资源管理部门要花大量的时间去追逐经理们，以监督他们绩效考评表的完成。经理和员工们都认为考核只是人力资源部门的事，因此整个过程只是被动的参与 现代员工参与绩效管理各个过程一一制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，增加了参与的主动性和积极性。5 .侧重点不同传统强调权威性，考核往往以下达命令的方式进行，侧重于考评过程的执行和考 评结果的判断。现代侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通。6 .考

9、核标准不同传统以员工的工作分析为基础，范围狭小，遗失了一个关乎企业存亡的重要因素一一企业战略，而以管理为中心的绩效管理考核体系应拓宽标准的设置范围，直接将经营战略与个人绩效联系在一起，从而使员工的工作与企业成功之间的关系更加密切同时也使得企业的管理者能够更 加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自身绩效和企业目标的重要意义，有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争优势的战略目标上去，最大程度地实现企业的重要目标7 .考核者8 .传统 单纯由员工的上司进行考核9 .现代 为保证评价结果的客观、公正，将员工的上司评价、员工自我评价、员工下属评价、员工同事评价和客户评价综合起来考虑，形

10、成多维的，全方位的评价角度，这样就可以从不同侧面答对员工作出总体评价，评价结果相对全面客观，从而避免过去因考核有个人的失误而造成考核失真现象。法拉兹日阿卜一一学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根可能出现的偏误 主要有：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后 继效应以及评价标准对考评结果的影响 该公司在绩效管理中存在着下列 等待改造的问题：员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提.出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。绩效考核中由现的怪现象一一管理干部对考核结果大

11、排队的方式不理解并产生抵触心理绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作，绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。车辆设备部及财务部等的日常工作必须十分谨慎和规范标准化，因此工作业绩不能按照优良中差来评定。考评指标缺乏量化和可测性，违背了smart原则。绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式， 使考评工作过于,程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。部门之间的工作差异带来的矛盾，导致在外部人员评估时掺杂的个人情绪。参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评,成绩反而欠佳。二、本绩效考核制度的问

12、题 ：(1)考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，,绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。(2)考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从a公司的绩效考 核表来看，a公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出 对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的 考核。同时，a公司也忽略了将部门作为整体的考核。(3)考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个

13、以技术,研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。(4)考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”,和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情 况。(5)考核主体过于单一。 a公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在a公司,现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。法拉兹日阿卜一一学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根(6)考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司，a公司的产品研发和 推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与a公司的绩效考核定位有关。由于a公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。(7)考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在a公司的