组织系统工具包学习手册要点

1、企业组织系统工具包学习手册、工具包系统模块说明企业组织系统工具包，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机 构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规 划系统、培训管理系统及导入光碟。七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下:系统用途形成方案备注组织 机构 系统愿景和激励的作用划分战区图、扩大市场 面各部门分工职责清晰定编定员，落实到岗1、组织愿景；2、未来五年组织规划图；弓、企业战区规划图4、人员岗位列表工作 分析 系统明确各岗位的分工、任 务和要求，提高企业的 工作效率；人人有事事做、事事有 人做；责任到岗、责权匹配1、各岗位工作分析表；2、各岗位工作分析表

2、 量化薪酬管理系统均衡市场水平，薪酬具 竞争力，吸引并留住人 才按价值付酬，实现价值 回归；长期的利益驱动挑战业绩的极限，充分激活并驱动人才；引导正向的文化氛围 和情绪管理1、薪酬管理制度2、岗位价值评估表 薪酬层级表4、各岗位年底奖金5、月度工资分配表6、各岗位五级工资表7、各岗位固定工资、绩效工资分配表8、高管人员薪酬方案9、宫销人员新酬方案可利用薪酬设计软件完成绩效驱动员工达成目标，实1、绩效管理制度可利用绩效管理管理系统现要求传递企业文化和要求量化标准促进员工成长2、各岗位绩效考核表软件帮助完成，并 实现绩效评定、绩 效面谈、绩效改进 的整套绩效管理 循环生涯 规划 管理 系统避免感性

3、决策，提升用 人准确率；留住现有人才、吸引外 部人才加盟；人尽其才，人岗适配； 合理配置人力资源，保 证企业未来人才需要 的可持续性和稳定发 展；1、生涯规划管理制度2、生涯规划通道图弓、各类型岗位晋升标 准表4、管理人员评价表（考 察因素表）招聘管理系统找到匹配的人才； 提升用人准确率和甄 选效率；吸引优秀人才1、招聘管理制度2、岗位简历标杆标准 3六大岗的文化匹配 度标准4、岗位经验面试表可利用选将网实现招聘的人岗匹配培训管理系统建立学习型组织增强员工知识技能心态统一、文化统一、上下同欲1、培训管理制度2、业务流程培训内容弓、新员工培训内容4、员工培训计划5、企业文化培训内容导入 光碟规避

4、系统导入中常见的一些问题1、修订导入顺序图2、制订导入计划$、成立导入各项组织机构在各系统方案形 成后再观看，切忌 勿操之过急二、工具包产品组成说明企业组织系统工具包是集 web 软件、光碟、书籍、软件使用的操作手册为 一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、知识点进行系统化的讲解和指引， 同时提供软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括：七套视频教学光盘 ：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪 酬管理系统、绩效管理系统、 招聘系统、培训系统、生涯规划系统七套系统 由贾长松老师主讲，以深入浅出的讲解方式，帮助企业掌握全部理论知识。 光盘播放方式建议采用DVD机播放，七套理论教材： 与

5、光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统 教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、招聘管 理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原 理。教材对知识点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为 系统学习提供了充分依据，以供用户随时查询。三项软件使用权（五年期）及对应操作手册， ：软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。 薪酬设计软件 ：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能：A. 设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案；B. 设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案；C. 设计高管人员的月度季度年度五级工

6、资制方案；D. 设计客服人员薪酬方案；E. 设计财务人员薪酬方案。在软件上，既提供了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算， 又提供了手动调整功能，让企业能个性化修改。绩效管理软件 ：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以分 配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。 通过绩效管理软件可以实现以下功能：A. 人员初始化和权限分配，所有员工都可得到对应的所分配的账号，通过 该软件参与绩效考核；B. 资源库（包括 KPI 指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长 松咨询总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态；C. 部门管理者可以使用软件完成整项绩

7、效管理的流程，包括考核表生成、 对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进计划拟订；D. 通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩 效工资；E. 员工通过软件实现自评，提交工作报告。招聘选将网软件 ：为企业提供科学的人才甄别手段，大大提高招聘效率和准 确率；帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、经验面 试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将招聘 标准化、客观化、数据化、简单化； 各步骤提供了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让 企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵活跟随并配合战略 发展的进度。三套软

8、件的技术操作手册，帮助用户迅速掌握软件的使用方法； 一个培训频道（二年期） ：长松频道属直播性质的培训网，由一流的专家 在第一时间提供全球最新最适用的培训内容。每年 12 次结合企业实战直播 视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。有大 量教学视频提供，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添 加，以便不断充实员工知识量，提高综合素质。一套组织系统制度汇编大全 ：基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企 业的各种规章制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建 制提供借鉴，规避法律风险。 组织系统七大模块的标准化制度， 达到实用性、 合理性、规范性、可

9、操作性；一套导入光盘 ：系统的建设是一项伟大的工程，新制度的颁布和导入必将会 有员工不认同、不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪 酬、提高工作量等误解。导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔造文化，将组织系统的建设工作贯彻落实到底三、工具包学习方法在熟悉了 长松组织系统工具包 所涵盖的全部内容之后， 就进入了学习阶 段。建议大家采用光碟 +教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。观看光碟是最轻松的一种学习方式， 光碟由贾长松老师主授， 以极其幽默风 趣的方式， 将理论知识融合到典型案例中呈现给大家， 整个过程生动活泼且极易 形成深刻的印象。但是，要深刻掌握理论基础，仅靠

10、观看光碟是不够的。所以我 们要结合光碟来学习教材， 边看光碟， 手上边拿着教材对照学习， 将理论与实践 的结合最大化。教材详细的阐述了组织系统中各种理论的原理， 为我们系统的学习提供了充 分的依据。在学习教材的过程中， 我们不光要掌握教材中的理论原理， 还要重点关注教材中 的案例说明。 教材所选的案例说明都是非常具有代表性的， 在我们自己的企业中 也许就会存在类似的问题， 所以我们一定要将教材中的案例和企业自身的情况结 合起来分析，达到理论知识与实践应用的最佳效果。切忌将学习内容想的过于复杂化， 可以换种思路去考虑。 试想， 一个企业在 筹建之初需要明确“组织机构”的设置，并对各岗位进行“工作

11、分析” ，之后依 据岗位需求“招聘”员工，招聘入职后进入下一环节“培训”上岗，上岗后需要 “绩效考核”，通过考核再发放“薪酬”，员工在企业工作中如何发展晋升，至关 重要的环节那就是“职业生涯规划” 。这样，我们就可以更好的学习和理解企业 组织系统各个模块的内容。当遇到不明白、 不理解的内容时， 也不必过分担忧， 光碟中贾老师对各个重 点难点都做出了实际举例说明，将复杂枯燥的专业知识以清晰的思路一一解析， 并在教材中结合相应的案例加以说明。 相信通过这样理论与实际案例相结合的讲 解学习过程后，教材中所有的难点部分都会被您悉数破解且迅速掌握运用。以下给大家分享一些学习经验及建议， 希望大家能轻松顺

12、利的完成对 长松 组织系统工具包的使用学习。1、分模块学习，由浅入深，切不可贪多我们要明白， 任何坚不可摧的堡垒都不可能在一天内建成， 组织管理系统的 建设更是一个长期而艰巨的任务， 需要我们坚持不懈的， 有步骤有计划的推进落 实。建议大家如果有较充裕的学习时间， 不妨为自己制定一个学习计划， 由浅入 深的学习，先由趣味性强、 易掌握的模块入手， 逐步过渡到对理论性多且集中的 模块进行学习。 比如可以先由招聘、 生涯管理等系统入手， 再逐步过渡到绩效及 薪酬管理等相对核心且难点较多的模块进行学习。 如果先学习招聘模块， 则不断 反复的听招聘的光碟、看招聘的教材、实际操作选将网，将招聘模块弄懂后

13、，再 进入下一模块的学习。2、深入探究，切不可照搬硬套 任何优秀的理论都有其适合生存的基础。不同的文化、市场、行业、企业所 支持的管理手段及方法也千差万别， 所以要求我们必须将理论研究与企业实际情 况高度结合，在学习中采用全面辨识、分析、运用的方式，将理论精髓最大限度 的转化为实践。 在学习理论知识的同时， 多给自己提问想一想您所在的行业、 企 业在管理过程中所遇到的问题， 比如薪酬是否能够起到激励作用、 绩效考核成绩 是否客观、 企业的管理制度是否只是表现于形式而不具有实际成效等， 将这些问 题汇总记录， 在教材中找到对应的知识内容， 进行有针对的学习， 并从教材及光 盘中学习实际的解决办法

14、， 从而根本理解理论知识要点并能够在日后的管理过程 中达到熟练应用的程度。3、稳扎稳打，切不可急于求成如果您在某个方面遇到了困境， 而又迫不及待要解决的话， 请您将心态放平 和，因为企业组织是个高度集中、高度关联的综合体，任何一项的不成熟，都可 能导致整体运作发生弊病。 我们建议您， 可以先有所侧重， 找出关键模块重点攻 克、深入学习、反复研究，但不要忽略其它模块的重要性，要全面学习，综合运 用。4、做笔记，整理教材中涉及的相关公式 将教材中涉及的计算公式一一摘录， 并且结合光盘中的案例， 自己实际操作 计算一遍， 加深印象。如果存在错误及时对照教材找出错误点及错误原因， 如果 还是不够明白再

15、打开光碟观看这部分的讲解内容， 并结合企业自身情况将公式进 行推演，直到最终熟练掌握应用。5、结合实际工作，理解学习内容不要将长松组织系统工具包学习内容想的过于复杂，您可以根据企业目 前的管理现状，总结您在管理过程中遇到的困惑。 比如薪酬，目前对高管人员实 行的薪酬制度存在哪些弊端，如何通过薪酬增加营销人员的驱动力， 客服人员的 薪酬如何设定等相关问题，学习教材中这部分的内容，掌握里面的方法之后再看 光碟，听贾老师举例讲解书中的各种薪酬设定方法适用于哪些行业哪种性质的企 业及岗位类别。这样学以致用，更好的把在工具包中学习的知识应用到解决企业 实际问题中去。总之，在您的学习过程中切忌走进学习误区

16、， 如死记理论知识、走马观花般 的观看光碟、脱离企业实际应用等。要做到理解理论的精髓，学习后做到能够将 理论知识实际应用于工作中。可以在学习过程中不断给自己提问如：a、工具包中所教的各种方法适用于哪些情况？b、为什么选择这种方法？c、是为了规避哪些弊端选择这种方法？d、运用这种方法会给企业带来哪些好处，又会造成什么影响？以上的提问只是给大家一个方向，只要您在学习过程中能够做到边思考边学 习，并且坚持不懈，一定能够熟练的掌握长松组织系统工具包里面的核心技 术，帮助您建立适合自己企业的组织管理系统。真正做到解放老板，系统托管。 让系统帮您管理企业，让系统帮您规避风险，让系统帮您赚钱！三、工具包学习

17、进度表学习阶段学习内容学习对象预计学习周期学习结果备注原理知识掌握阶段组织架构系统高层以上的决策层1周掌握组织 机构图的 设计方 法；企业 愿景、目标、使命 对于企业 的重要 性；明确 战区划分 对目标市 场的意 义。工作分析表全员1天掌握岗位 职责明确 方法、如 何清晰量 化工作内容薪酬设计系统人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）1周掌握岗位 价值评估 的方法、 五级工资、个别 部门和岗 位薪酬设 计方法。绩效管理系统中高管理层1周掌握绩效 考核设计 原理，明 确各考核 指标作 用，明确 如何选择清晰、量 化的考核 指标。招聘管理系统人力资源部、各部门总监3周掌握各个 招聘工具，理

18、解 招聘原理 及合理化 流程。生涯规划系统全员3天了解生涯 规划对于 企业的意 义，掌握 职业生涯 规划的设 计理念及 方法。培训管理系统人力资源部2天理解培训 方案设计 步骤，掌 握培训执 行过程管 控。方案设计阶段组织机构图人力资源部1周形成清 晰、合理 的组织机 构图企业愿 景、使命、人力资源部0.5周制定出能代表企业目标文化的愿景、使命、目标企业战区图决策层1周划分出合 理的企业 战区图工作分析表全员1周统计出量化清晰、客观的工作分析表薪酬制度设定人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周设定出完善的薪酬制度岗位价值评估人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周

19、对岗位进行准确、理性的评估五级工资制人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周结合岗位 价值评估 进行合理 化设计菲尔德法人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务0.5周根据企业 自身情况，设定 出符合薪部门）酬文化的设计方案菲尔德法人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周根据企业 自身情况，设定 出符合薪 酬文化的 设计方案相对薪酬法人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周根据企业 自身情况，设定 出符合薪 酬文化的 设计方案财务部门薪酬设计人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周设计出合 理，对部 门人员附 有激励性 的薪酬政策客服部门薪

20、酬设计人力资源 部门（或 者负责薪 酬的财务 部门）0.5周设计出合 理，对部 门人员附 有激励性 的薪酬政策高层管理人员薪酬设计人力资源 部门（或 者负责薪0.5周设定出在成本控制范围内，酬的财务部门）对高管人 员附有激 励性薪酬 制度绩效考核管理制度设计人力资源部门1周设定出完 善的绩效 考核管理 制度企业KPI指标库汇编人力资源部门1周结合工作 分析表进 行指标库 汇编绩效考核表设计全员0.5周设计出清 晰、明确、 量化的绩 效考核表招聘管理制度设计人力资源部门1周设定出完善的招聘管理制度简历标杆选择人力资源部门0.5周结合企业 情况进行 简历标杆 的选取价值需求测评人力资源部门0.5周

21、掌握价值需求测评工具行为面试表人力资源部门0.5周结合企业需要，设定行为面试表经验面试表人力资源部门0.5周结合企业需要，设定经验面试表文化匹配度面试表人力资源部门0.5周结合企业 文化，设 定文化匹 配度面试表招聘配比资料设定人力资源部门0.5周结合岗位需要，对招聘配比 进行设计生涯规划管理制度设定人力资源部门1周设定出完 善的生涯 规划管理 制度生涯规划通道设计人力资源部门人力资源部门0.5周设定出附 有激励性 的晋升通 道图晋升标准表设计人力资源部门0.5周设定出简 单、易懂、 清晰、明 确的晋升 标准表培训管理制度人力资源部门0.5周制定出完善的培训管理制度方案形成阶段组织架构系统决策

22、层、人力资源部根据企业 自身情况 制定出合 理的组织 架构图； 设定出企 业愿景、 使命、目 标；对企 业市场进 行战区划 分。工作分析表人力资源部制定出合 理、清晰、 明确的岗 位工作分 析，对工 作内容进 行初步的 量化。薪酬设计系统人力资源 部（或是 负责薪酬 的财务部门）结合工作 分析，进 行岗位价 值评估，制定出薪 酬标准， 五级工资 制，对个别部门及 人员进行 薪酬再设 计（包含 营销部 门、财务 部门、客 服部门和 高层管理 人员）。绩效管理系统人力资源部结合工作 分析表， 对绩效考 核表进行 设定，选 择符合企 业情况的 考核指标 作为考核 的依据。招聘管理系统人力资源部理解、

23、掌 握各个招 聘方法， 对各岗位 进行全面 的结构化 面试，做 到客观、 理性寻找匹配的人才。生涯规划系统人力资源部对企业所 有职系进 行生涯规 划设计，清晰量化 晋升标准，为员 工树立目 标与晋升 依据。培训管理系统人力资源部完善培训 管理制 度，结合员工需 求，进行 全方位的 培训，树 立良好的 企业文化 与学习氛 围。系统导入阶段培训管理系统全员2个月规范员工 培训管理、增强 新员工对 企业的归 属感、认同感、找 到各岗位 最准确的 培训需 求、对培 训结果进 行评估， 不断提升 培训效果招聘管理系统全员2个月让企业招 到最适合 的人；让 各岗位招 聘有章可 循；对招 聘进行结 构化面试

24、生涯规划系统全员2个月让员工生 涯发展有 章可循； 让员工明 晰未来的 发展、前 景；让各 岗位晋升、降级 有明确标 准组织架构全员3个月设计组织系统机构图， 让其科学 合理；规 划企业未 来五年组 织发展， 既给员工 以愿景和 激励的作 用，又能 权责清晰，规划 明确工作分析表全员3个月奠定扎实 的人力资 源管理基 础；为招 人选人提 供依据； 为员工提 供清晰的 工作指引绩效管理系统全员6个月驱动员工 朝企业希 望的方向 前进；让 各岗位考 核有据可 查；在法律允许的 范围内界 定对员工 的规范要 求；让员 工能感受 到企业严 肃的爱薪酬设计系统全员6个月度身定制 切合企业 实际的薪 酬方

25、案； 吸引及留 住人才； 驱动营销 人员挑战 业绩极限；形成 良性竞争 的文化氛 围加强对 财务人员 管控四、组织系统导入要点企业组织系统的导入是一个长期的过程，从开始到完成往往需要1年甚至更 长的时间，在系统导入前，我们要做好充足的准备工作，要营造企业整体的变革 氛围，要培养文化。所以，系统导入是一项任重而道远的工程，要做到四个有： 即有步骤、有计划、有谋略、有方法，只有如此，才能确保我们企业的导入成功。、导入前要做好的准备工作一）、重要方案的自我评估1、薪酬方案评估： 薪酬是企业管理中最敏感的模块，也是最需要慎重导入的模块。合理的薪酬 方案，既要有利于企业的发展， 又要在物质和精神上双重驱

26、动员工， 如何达到全 方位的利益平衡， 是薪酬设计的重点， 所以薪酬的前期测算就显得尤为重要， 薪 酬的测试可以从如下几个方面进行：1）、薪酬定位及支付能力测算 要考虑企业战略定位，企业的规模、盈利能力及支付能力，要做好财务分析 工作，对现有利润率、各项成本占比，用人成本、现金占比等财务数据做分析， 也要对预期收益做评估。2）、上下级收入比根据大量的科学研究调查， 上下级的收入比， 要达到 1.7 倍以上的差距。 即 直接上级的收入要比下级高出 1.7 倍以上。3）、提成占比 测算总的提成占比：总的提成比例视行业不同而有所不同，要结合毛利润、 成本分布、 企业薪酬定位等来进行设定； 测算个人提

27、成与团队提成占比： 个人提 成与团队提成的设计要遵循平衡的原则， 即团队管理者的个人收入与团队提成收 入要相平衡。4）、风险收益与安全收益比一般情况下， 以目标业绩为导向的岗位， 即上山型类的岗位， 风险收益要高 于安全收益，同时，岗位对目标任务的影响越大，风险收益所占比重越大。5）、同级岗位价值比 确定企业的核心部门，同职级中，越是核心岗位，价值比越高；6）、新方案与旧方案比择适合企业的薪酬方案，借鉴旧方案，设计新方案7）、企业投入产出比 要清楚人工成本所占总成本的比重，要测算利润率与人工投入的关系比。8）、薪酬变革 在薪酬变革前，要缔造文化，让管理层、员工明晰公司的变革目的，认可公司的变革行为。要循序渐进，有步骤有计划的完成。2、绩效方案评估：要对绩效方案进行评估， 将那些华而不实、 流于形式的内容剔除掉， 一切的 考核设立的出发点， 都要源于对战略目标的分解， 源于对岗位要求的量化， 源于 现阶段对某些重点工作内容的突出性激励与约束。二）、重点人员思想共识中层以上管理人员， 核心重点岗位的普通人员等等， 均要在方案导入前重点 关注，要加强对此类人员的思想教育工作，多开沟通会，多听取意见，必要时， 让此类人员参与部分方