财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理

1、案例九：案例九： 上海宝山钢铁公司的预算管理上海宝山钢铁公司的预算管理 目录目录 1.全面预算管理及其在企业中的作用 2.全面预算管理内容 3.全面预算管理组织体系 4.预算编制程序与方法 5.预算执行与控制反馈 6.预算差异分析与调整 7.考核评价与管理完善 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内） 经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展 目标和年度计划的细化 长期预算长期预算 一年以上一年以上 长期资金收支预算长期资金收支预算 长期科研经费长期科研经费 短期预算短期预算 全面预算全面预算 不超一年不超一年 经营预算经营预算 销售预算销售预算 费用、成

2、本预算费用、成本预算 采购预算采购预算 生产预算生产预算 预算预算 现金收支预算现金收支预算 财务预财务预 算算 结算款项结算款项 预计财务报表预计财务报表 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它 使得企业目标得以具体化。 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以 从人制转变为管理机制。 预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明 确各部门责任分工。 预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并 通过预算的分析调整达到利润最大化。 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。 销售预算 经营预算 报表预算 产品销售预算 （

3、数量、单价、收入） 长期销售预算 期末库存余额 预算（虚拟库 存金额） 产品成本预算 （采购数量、 单价及总额、 采购费用） 费用预算（各 项经营费用、 管理费用、财 务费用） 资本支出预算 （固定资产更 新、新建项目 等） 现金预算（现金流入、流出预算） 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而扩 展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。 集 团 董 事 会 预 算 管 理 层 市场运作部 销售部 供应管理部 技术品管部 行政部 财务部 办公室 投资部 成套部 预 算 办 公 室 各业务部门各职能部门

4、 业务员 业务员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 超额 总经理管理层行政部财务部各部门 信息资料提信息资料提 供供 年度目标总预 算确定 审批 年度部门规 划 工作计划 收入支出预算 预算审核、汇 总、平衡 重订部门规 划 否 公司年度各 项预算 公司年度工 作计划 审批 实施 是 超额 各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门 市场运作部市场运作部 产品目录 销量预测 仓库管理费预 算 供应管理部供应管理部 采购价格 采购计划 采购费用 市场运作部市场运作部 销售价格 公司管理层公司管理层（由 总经理及营销总 监、市场运作部 经理、销售经

5、理、 供应管理部经理、 财务经理等组成） 从公司长远利 益、整体利益的 角度对采购价格、 销售价格予以评 价、修订 财务经理、成本财务经理、成本 会计等会计等 核算公司毛利 协调相关部门 确定采购基准 价格 确定销售基准 价格 （参照采购基准参照采购基准 价格制定流程及价格制定流程及 销售基准价格制销售基准价格制 定流程定流程） 财务经理、成本财务经理、成本 会计等会计等 核算公司毛利 协调相关部门 确定采购基准 价格 确定销售基准 价格 公司全体部门公司全体部门 本部门费用 预算 人 力 资 源人 力 资 源 部：部： 供 应 管 理 部 人 员 工资 财务部：财务部： 自建库 房折旧 财务

6、部：财务部：核算公司经营费用比例、 管理费用比例、净利润 协调各部门费用核算 确定本年度各部门预算及公司整 体预算 预算管理办公 采购部门销售部门管理部门生产部门 采购计划执行 费用预算执行 生产计划执行 成本预算执行 销售计划执行 销售收入实现 费用预算执行 费用预算执行 资产预算执行 投资预算执行 预算管理层 下达预 算监控 汇报评 价建议 通报 针对预算中出现的问题， 调整原预算 及时调整经或措施 财务部门财务部门 下达经审批的预算 监督收入、货款入账 对比预算控制成本、费用列支， 及时提出警告 汇报各部门预算执行情 况，进行评价 对预算执行中出现的问 题提出财务解决建议 每月上报对预算

7、指标的 执行情况，对超预算开支 说明原因 及时上报发 生的不可控费用 财务部门财务部门 总 经 理 或总 经 理 或 管理层管理层 各部门各部门 审批 判断差异重 要程度 确定分析对象及 分解标准 收集信息差异计算与分 解 分析对象分析对象：较大 影响预算目标、 相关数据可以准 确获得 分解标准分解标准：差异 分解程度、各差 异分解参照数据 来源及收集方式、 差异的各细分部 份对应的责任方 收集信息收集信息： 预算执行过程 中的财务信息、 重要的外部市 场信息、公司 内部的非财务 信息（如费用 标准等） 差异计算差异计算：行业差异、 预算差异、上期差异、 各年同期差异 差异分解：差异分解：因素

8、分解、 趋势分解 对重要差异进行 解释 差异原因的报告 与确认 采取对应的控制 手段 调整月度计划 记录经营业绩 调整经营活动，采取相应的预算控制方式 结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始 编定的后续月度预算进行调整 调整后续月度/季度的经营预算 由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部 门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续 月度内消化己形成的预算差异 记录责任部门的经营业绩 、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层 下设价格定额中心。 、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。 、按照招标采购、比价管理的原则

9、，努力降低采购成本。 、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。 、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人 增资、减人减资的工资政策的权衡。 、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预 算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。 、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。 、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任 决算制度。 、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预 算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企 业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。 第一部分第一部分

10、 预算管理的作用和困惑预算管理的作用和困惑 第二部分第二部分 宝钢预算管理实践宝钢预算管理实践 第三部分第三部分 宝钢预算管理发展方向宝钢预算管理发展方向 行 业运用预算的企业所占百分比 商业银行98 服务机构100 人寿保险公司96 大型生产制造公司100 批发商与零售商97 交通运输企业94 公共事业公司96 其他83 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 管理学教授戴维.奥利 对美国400家大型公司的调查结果 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计 预算管理内容采掘业 制造业 建筑业 流通业

11、其他行业 总体比例 利润预算1001001001007193 生产成本预算10089675759 管理费用预算100100100898696 财务费用预算8289100742979 销售量预算558967741467 资本性支出预算647833474359 存货预算73674750 应收帐款预算55676747048 现金预算553933212936 应付帐款预算4528032028 对我国大中型企业的调查结果 资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，2001年1月18日中国财经报 然而，然而，90年代初美国年代初美国财富财富杂志发表专题论杂志发表专题论 文文， 对预算管理提出了质疑，并进

12、行了批判。对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？传统预算管理的问题究竟何在？ 在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是： 预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。 预算精度差。受内外部环境制约，预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化永远不变的是变化”。 预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 预算编制预算编制“

13、耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。 预算往往注重短期的财务数据。预算往往注重短期的财务数据。 第二部分第二部分 宝钢预算管理实践宝钢预算管理实践 一、宝钢股份简介一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系五、预算的保证体系 以生产为中心 一期工程刚投产 创世界一流战略目标 集中一贯管理 五制配套基层管理 主辅分离，社会化专 业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争 中的保障功能 满足用户需求作为检 验质量的标准 建立适应市场竞争的 营销体系 开发整体产销系

14、统 以用户为中心 以价值管理为中心 以价值最大化为导向 实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系 以用户需求为导向的 技术创新体系 培育创新型强势文化 规范法人治理结构 公司核心价值观：公司核心价值观：追求企业价值最大化追求企业价值最大化 股东股东 用户用户 员工员工 社会及各利益相关者社会及各利益相关者 价 值 型 文 化 系 统 思 考 开 放 的 心 态 团 队 的 工 作 方 式 价 值 创 造 评 价 机 制 企业价值最大化 一、以追求企业价值最大化为经营理念一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户

15、为营销重点三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力四、以技术创新为内部驱动力 六、以六、以ERPERP系统为运行支撑系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力八、以企业文化建设为组织凝聚力 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以以全面预算管理全面预算管理为纲为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段 二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架

16、 37 初步形成 设置经营预算部门 编制第一本年度预算 相关预算制度的完善 预算管理模式形成 发展完善预算管理技术 月度执行预算的推出 丰富预算蓝本内容 规范完善 深化发展 第一本经营规划编制 季度滚动预算推出 以战略目标为预算编 制逻辑起点 预算系统开发 38 集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。 作为预算管理的倡导者

17、、实践者，宝钢不断摸索，进行作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了预算管理创新，逐步形成了 基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式 q 业务预算面向流程、反映价值创造；业务预算面向流程、反映价值创造； q 预算的财务维度突出价值贡献视角；预算的财务维度突出价值贡献视角； q 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； q 突出预算的资源优化配置功能；突出预算的资源优化配置功能； q 通过公司通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。工程，进行预算重整，强化预算作用。 40 战略预算

18、侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进 行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活 动所作的预算、计划。战略预算通过经营动所作的预算、计划。战略预算通过经营 预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战 略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。 预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚 动预算为控制手段动预算为控制手段 41 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是

19、预算发展的高级形式。 42 、经营预算运营预算 运营预算 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算 生 产 组 织 预 算 其 他 业 务 预 算 面向部门 管理控制 产品盈利能力预算 用 户 贡 献 预 算 采 购 物 化 成 本 预 算 质 量 成 本 预 算 决策控制 面向流程 事 故 成 本 单位：万元 主作业线名称 故障时间 （小时） 工序小时产量 （吨/小时） 产能损失 （吨） 单位产能损失 （元/吨） 单位时间损失 （万元/小时） 故障成本 （万元） 工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25 工序 B*13.40205.002747.0067.1

20、61.3818.45 工序 C0.000.000.00399.360.000.00 工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22 工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07 工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62 工序 G0.00161.170.00317.775.120.00 工序 H102.6086.928917.48575.825.00513.49 合计（全部） 合计（瓶颈工序*） 689.10 32.67 单位:万元 序号项目名称费用总额比例占销售额比率单位产品费用备注 一内部故障成本 1产品

21、内部报废损失费用367 5.94%0.46 2产品内部报次损失费用554 8.98%0.72 3产品内部降级损失费用2,340 37.87%2.96 4产品内部返修费用595 9.64%0.75 小计3,858 62.43%0.16%4.88、 二外部故障成本 1质量异议费用94 1.53%0.12 2质量保修费用 小计94 1.53%0.004%0.12 三鉴定成本 1质检站费用371 6.00% 2制造部检测中心费用634 10.27% 3煤焦试验室费用314 5.09% 小计1,320 21.37%0.05% 四预防成本 1质量管理活动费47 0.76% 2质量改进措施费用854 13.

22、82% 3质量审核及评审费用6 0.10% 小计907 14.68% 五质量成本合计6,180 100.00%0.26%7.8 预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统 46 管理控制 47 面向业务 管理控制决策支持 面向价值 宝钢全面预算宝钢全面预算 体系以现金流体系以现金流 量为核心量为核心 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术 进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提 升产品的成本竞争力。

23、升产品的成本竞争力。 53 成本报告会计报告普通会计(AA)成本会计(AC) 凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理， 传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。 产副品(AI)厂务会计(AM) 依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影 响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原 料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。 板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、 热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。 出厂 系统 帐 务 管 理 一 般 管 理 依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服 务量公用设施调

24、度量，并依此计算受益成本中心的标准 附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。 存货 系统 销售 系统 铁区 区域机 报支(AP) 生 产 管 理 备件管理系统 原料管理系统 材料管理系统工资系统固定资产 直接帐务处理间接帐务处理 三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系 预算管理实现闭预算管理实现闭 环，是有效发挥环，是有效发挥 预算职能的保证。预算职能的保证。 编制 审计 分析 改进执行 激励考核 计量 61 1 1、预算编制、预算编制 自上而下自上而下 自下而上自下而上 62 销售预算销售预算 生产组织生产组织 资本预算资本预算 战略目标战略目标 公司经营规划公司经营规划 市场

25、预测市场预测 生产经营总目标生产经营总目标 成本预算成本预算 其他损益其他损益 损益预算损益预算 资产负债预算资产负债预算 现金流量现金流量 期间费用期间费用采购预算采购预算 年度预算编制流程年度预算编制流程 63 阶段编制起点时代背景 产品产量以产定销的计划经济时代 商品销量以销定产的市场经济时代 公司战略目标 如战略产品、战略用户占有率，交货速度， 利润，成本等重要指标 一项调查结果表明：有一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预的企业以目标利润作为预 算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。 64 为充分发挥预算管理的职能，预算管

26、理的维度设计要适 应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这 需要预算信息系统的支持。 部门 时间（季度、年度） 产品 用户 公司价值 v调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。 65 66 每 股 盈 余 净 资 产 报 酬 率 每 股 净 资 产 销 售 净 利 率 净 资 产 周 转 率 净 利 润 销 售 收 入 净 资 产 销售成本 期间费用 投资收益 所 得 税 = 销售部(销售价格和产品结构) 制造成本 各厂、部 采购部、制造部等 销售部、财会处 成本处 资产总额 负债 67 合 格 品 产 量 降 级 品 产 量 一次检验合格 品产量 临时封锁合格 品产量 返修后的

27、合格 品产量 产能 主 轧 线 合 格 品 产 量 因停机 引起的 产量损失 因轧制 速度降 低引起 的产量 损失 因质量 引起的 产量损 失 理论小时产量 停 机 时 间 计划停 机时间 非计划停 机时间 定修 时间 生产 调整 时间 速度损失 运行时间 理论小时产量 实际小时产量 因返修引起的产量损失 因降级引起的产量损失 因判废引起的产量损失 某 分 厂 产 量 合 格 品 产 量 降 级 品 产 量 一次检验合格 品产量 临时封锁合格 品产量 返修后的合格 品产量 产能 主 轧 线 合 格 品 产 量 因停机 引起的 产量损失 因轧制 速度降 低引起 的产量 损失 因质量 引起的 产量

28、损 失 理论小时产量 停 机 时 间 计划停 机时间 非计划停 机时间 定修 时间 生产 调整 时间 速度损失 运行时间 理论小时产量 实际小时产量 因返修引起的产量损失 因降级引起的产量损失 因判废引起的产量损失 某 分 厂 产 量 总预算 与分预 算间、 各预算 内有较 大弹性 预算追加、调整滚动预算制度 强调 刚性 控制 柔性 控制 为主体 预算控制模式 对预算 指标分 解、落 实责任 指标 预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务 体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某 些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预 算指标，从而对预算指标进行调整的过

29、程，即预算调整是 在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量 增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进 行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 70 反馈 反馈 71 总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月 四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2003 2003年预算（一）年预算（一） 差异分析差异分析 一季度实际一季度实际 二季度预测二季度预测 总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月 四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际）一季度（实际

30、） 2003 2003年预算（二）年预算（二） 总数总数 一季度一季度 20042004年预算年预算 72 73 四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位 78 控制职能控制职能 q 经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部 门的控制。 q 管理控制： 全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部 门对基层的控制。 79 决策支持决策支持 q 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行 成本，提高工序盈利能力； 事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、

31、科研成本 预算等等。 80 决策支持决策支持 q 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中 无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说 明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理 中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相 矛盾，说明管理流程脱节。 五、预算的保证体系五、预算的保证体系 82 股东大会：审议、批准公司年度预算股东大会：审议、批准公司年度预算 预算管理决策层预算管理决策层 机构：公司预算委员会 成员：对预算管理负有责任的公司领导 职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要 求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年 度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改 进和完善等决定；预算评价和激励。 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。 预算管理预算管理职能部门职能部门 机构：公司预算办公室及预算归口管理部门 成员：对预算负有专业管理职责的部门 公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和 责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常 事务。 预算归口