文王贡酒白酒合肥市场业务开发计划书(doc23页)金牌

1、 更多協料在餐料搜索网 丄-隠至出口幻孟文王酒业合肥市场 08年 度业务计划书 目录 序言 第一章：零七年度营销工作回顾 第二章：合肥市场竞争环境分析 第三章：合肥市场组织整合计划 第四章：合肥市场产品整合计划 第五章：合肥市场渠道拓展计划 第六章：合肥市场品牌推广计划 第七章：合肥市场客户管理计划 第八章：任务量分解与费用预算 后记 序言 一、确定2008年市场营销工作的主题 1. 举起大众化白酒品牌的旗帜 “文王贡酒，自家酿造”在合肥已经家喻户晓，“正一品”成为合肥市民的 日常消费用酒，也是文王贡酒成为合肥大众化白酒品牌的标志产品。 在文王酒业：一方面，我们对自己成为合肥市民大众化白酒消费

2、品牌感到骄 傲；另一方面，我们又对处于大众化的中低地位感到没有什么可以拿出手来与竞 品同台竞技。这两种认识都没有清醒地认识到文王酒业在合肥市场的品牌地位， 我们自己并没有认识到文王贡酒成为合肥大众化白酒品牌的重要意义，也没有明 晰保护这一地位对文王酒业的重要性， 更没有理清在这一地位的基础上， 如何提 升文王品牌。 我们必须肯定：文王品牌成为合肥市场大众化白酒品牌，是我们最大的战略 和品牌优势，这一优势必须得到保护和加强，而绝不能将这一旗帜在自我的迷惘 中丢弃。 所以：我们要高高举起“文王酒业、引领大众”的旗帜，让文王酒业走进社 区，走进千家万户，走进广大消费者的心中。 2. 确定2008年市

3、场推广的主题 我们都知道：2008年8月8日中国将举办奥运会，它吸引了全世界的目光， 几乎所有的中国企业都在打奥运的主意， 想利用奥运来宣传自己，利用奥运吸引 消费者的眼球，利用奥运使自己的腰包鼓起来。不把自己的企业宣传和市场推广 与奥运联系起来，在所有的企业管理者、策划人和营销专家看来都是不可想象的！ 其实，大家都在打奥运的主意，那么，利用奥运的效应来推广自己的效果就会大 打折扣。问题的关键不是在于一定要利用奥运概念， 而是要让自己的品牌和消费 者建立亲密的接触，使自己的品牌赢得消费者的心，奥运不能控制消费，而只有 获得消费者的认可才能在市场上获得丰厚回报。 所以，我们在举起大众化白酒品牌旗

4、帜的同时， 一定要让合肥的大众认可这 一旗帜非文王莫属，这就需要我们通过市场工作来实现这一目标。 这样，我们就可以确定2008年文王酒业市场推广的主题： 奥运盛典 文王酒业，走进社区 ，引领大众，共享和谐 二、关于文王酒业市场业务规划的简析 1文王酒业市场业务规划的不规范性 1）没有专门的规划制定机构，市场部的现状使其无法真正履行市场规划的职能。 2）缺乏专业的市场规划人才，很多规划因为缺乏专业性和规范性而丧失可执行 性。 3）作为市场规划的执行机构销售部门，被赋予不应有的市场规划职能。 4）文王酒业的市场规划，由于销售部门与市场部本身都没有建立起规范和系统 的市场信息数据库，往往使规划流于形

5、式， 缺乏市场依据和有效数据支持，也使 最后的规划预算难以准确。 5）我们的市场规划多因为先由销售部门制定后，市场部又另制一套，使市场规 划很容易朝令夕改，往往造成很多规划只是纸上谈兵，到时候，由不得不临时突 击，制定一个应急方案，使我们很难在某个销售年度按部就班地实施公司的战略 计划，这是我们在市场上容易被动的一大原因。 2市场业务规划的重要性和制定流程 1）市场业务规划的重要性 市场业务规划是企业市场营销的指导文本， 是销售部门执行公司销售任务和 销售政策的依据，它告诉销售部门在一定的市场区域和时间内应当做什么，以及 如何去做，包括达成目标的所需要的支持条件、以及公司能够提供的支持条件。

6、没有规划的销售是盲目的。 2）市场业务规划的制定流程 要制定一份规范的市场业务计划书， 就必然要有科学的流程。这个流程的根 本目的，是为了保证业务计划书在制定的过程中有必要的市场信息数据支持，以 使制定出的业务计划书最终能实现科学的预算，让每个职能机构可以有效地行使 其职能。 首先，市场部汇聚其本身拥有的市场信息和数据， 销售部门向市场部汇报销 售信息数据，市场部对这些信息与数据进行全面整合， 使公司规划制定执行单位 能够依据这些整合资料提局有用信息和数据， 根据公司的发展战略和目标，在去 年的基础上制定本年度市场业务计划： 确定今年的任务总量，确定销售任务如何分解，确定产品规划与调整实施策

7、略，确定重大的广告、宣传、促销和公关活动的时间安排和策略，确定各渠道终 端拓展数量、激励措施、调整方案，确定团队整合、培训、激励与考核方案，确 定客户管理与管理模式的调整方案，确定最终的最终的预算与费用控制方案。 方案制定后由生产、市场和销售三大部门共同讨论，最终定案。 生产部门根据规划对产品的需求实施采购、生产与物流作业。 销售部门执行业务计划。 市场部监督考评。 第一章：零七年度营销工作回顾 07年合肥市场共有业务一部与二部、酒店部、商超部、服务部、后勤 部和考核部、大客户开发部和三县办九个部门，通过各同位仁的共同努力， 公司的年度销售目标已基本实现，产品结构得到优化，客户管理得到加强，

8、渠道建设获得进展。之所以能够取得成绩，得益于合肥地区销售队伍的加强 和广大员工的通力合作，与董事长的英明决策、各部门的支持、客户的配合 也是分不开的。 第一节：业绩分析 业绩： 对市场进行分片承包，加强对客户区域的区隔管理，迫使终端下沉； 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升； 存在问题： 销售人员对公司的指示精神理解不够， 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、 思路、方法和工作执行力有待提升； 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，终端意识仍待提升；代理商的 等”靠”要”观念依然存在； 第二节：销售状况 现状： 07年度合肥区域营销市场的总体销售额预计在 1.7亿元以上，与去年相比

9、增 长20%以上。主要表现在老正一品销量同比增长 20%以上，新正一品的销量也 有一定上升，一帆风顺与小康人家的推广获得一定进展， 高档酒的销售比重略有 增加，低档产品销量集中，三县销量增加，这都为08年打下了良好的销售基础。 存在问题： 在合肥地区，正一品的销量仍然占绝对多数，高档酒销售比重增长幅度较小。 我们存在的这一根本的老问题没有得到根本的解决。 改进措施： 加大高档酒的市场推广力度，拓展和巩固高档酒的两个销售平台，突出主题 采取灵活多样的促销方式和宣传手段，协调各方面的力量，提升高档酒的销量！ 第三节：客户管理 现状： 合肥市包括市区30家分销客户、和特约客户以及三县共有客户 40余

10、家。在 市区，北区客户力量强，南区客户力量相对较弱，非专销客户还有一部分。 长丰客户经过调整，市场交接与重新切入工作有序进行。肥东、肥西客户实 力相对较强。 三县的市场基础建设取得了一定的成绩，通过向长丰、肥西派驻业务人员， 有效地监督市场的良好运转。 存在问题： 客户缺乏活力，思路不清晰，没有明确的发展目标，还没有真正成为市场竞 争中的正规军。 改进措施： 培育客户的核心利益，增加利润增长点。加强县城及乡镇的市场基础，调整 产品结构。引导客户采用公司化运作模式。 重新规划长丰市场，加快深度分销体 系构建。 第四节：团队建设 业绩： 采取每日业务主管与市场督察双向管控，采取电话报岗与监控和每日

11、每周每月 工作汇报的管理模式，获得成效； 在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员 的主动性不断增强。 存在问题： 客户与业务人员培训能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。 部分管理人员管理意识保守，团队管理实效低； 改进措施： 强化部门职能，制定明确目标，落实考核标准，完善组织结构，加强人员培 训，建立科学的人员考评体系。对办事处休息制度加以调整，以最大限度提高市 场工作的积极性与效率。 第五节：营销费用 正面： 市场费用管控力度得到加强后，最大限度防止了费用陷阱； 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，固定风险降低，人员的竞争意识和 挑战性加强。 存在问题： 费

12、用使用不均衡，缺乏统一科学的使用规划。高档酒的投入费用及买断酒店的费 用有限，和竞品相比缺乏竞争力。 改进措施： 制定科学规范的年度规划，编制年度费用使用预算，提高费用的使用效果。 备注： 规划单位为了能够有效规划下一年度的营销工作，需要上一年度的营销数据 和费用数据。 第二章：合肥市场竞争环境分析 第一节：市场背景： 合肥市是安徽省省会，位于江淮分水岭，安徽地理的几何中心，辖瑶海、庐 阳、蜀山、包河4区和肥东、肥西、长丰3县，另有高新技术产业开发区、经济 技术开发区、新站综合试验区，滨湖新区（筹建中）。全市行政辖区总面积为 7029.48平方公里，市区总面积838.52平方公里，区建成区面积

13、为224平方公里。 全市常住人口约为500万人（其他资料统计为460万），其中市区人口 2006年实 际已经突破225万人（名义为140万）。合肥地区肥东县辖22个乡、14个建制 镇、2个开发区， 共744个村（居）委会,面积2211平方公里，人口 110万， 县域经济综合实力名列全省第 7位。肥西县位于安徽中部，江淮流域之间，东临 巢湖，西接六安，南望舒城、庐江，北邻长丰、寿县。总面积2168平方公里， 总人口 96.5万人，其中农业人口 84.2万人。长丰县辖10个建制镇、20个乡、 549个行政村，共有人口 94.89万人，其中农业人口 87.6万人。合肥三县80多 个乡镇1600多个行

14、政村，人口共约300万。由于安徽白酒文化的深厚和源远， 合肥是一个巨大的白酒消费市场，总体白酒消费总量在10亿以上！徽酒是合肥 的主人，口子、高炉、迎驾和文王是合肥白酒市场的四大家族，其它白酒品牌， 除位居高端的茅、五、剑外，其余的一些品牌亦能在各消费区间分得一口汤喝。 市场背景的分析对于文王酒业构建深度分销意义重大！ 第二节：整体态势 合肥餐饮市场高档酒店约100家，中档酒店约100家，低档酒店约5000家。 零售业近年来也随着经济的繁荣得到了快速发展，全国性的连锁超市纷纷进入， 华联、苏果、家乐福等现代化的连锁超市加剧了零售业的竞争，同时也推动了渠 道的快速变革。 07年合肥市场白酒行业竞

15、争依然激烈，各白酒品牌无不尽情施展人类丰 富的想像力，纷纷拿出自己的 杀手锏”以求获取更多的市场份额，合肥区域的白 酒竞争已经进入巷战时代！特别是信阳禁酒令在全国各大中城市造成的影响越来 越大，其对白酒市场、特别是政商务用酒的冲击是巨大的。 合肥政府部门是否扶 植信仰模式，值得关注！总之：文王在合肥市场面临的竞争压力将越来越大！ 第三节：竞争结构 1高端酒：茅五剑三足鼎立，茅台、五粮液、剑难春的高端强势地位暂时还 无人可以替代和动摇；新兴高端白酒主要有：水井坊，国窖 1573,金剑南，舍 得酒，三星金六福，珍品小糊涂仙，永盛烧坊。 2高档酒：三剑客领军徽皖，在这一点上口子表现的最为强劲，其次是

16、迎驾 和高炉； 3大众酒：正一品龙头老大，正一品的大众化地位在合肥市区表现的最为抢 眼，所谓树大招风，它正面临来自四面八方的猛烈狙击，对正一品来说，竞争环 境必将越来越残酷无情； 4老牌酒：猛回头战略回归，古井、种子、皖酒三大安徽强势品牌已经重新 将目光瞄准合肥：古井以合肥为据点妄图东山再起，重建昔日的辉煌；种子将合 肥立为战略市场，企图将阜阳、淮南、合肥连线，控制安徽中线市场；皖酒近年 在省外已不是春风得意，妄图回归安徽主流市场，在省城分得一块蛋糕。这一切 都加剧了合肥白酒市场的竞争 5低端酒：战庐州群狼来袭，低端白酒品牌在合肥造成的影响，必须引起我 们的注意，特别是皖北一些年销售额几千万的

17、白酒企业，近年来在安徽市场表现 可圈可点。特别是金裕皖，品牌意识逐渐争强，具有一点的网络实力和资金实 力，它们冲击正一品市场的企图和能力是有的， 缺的酒是科学的规划，不能不防 备！ 6外来酒：分渠道四面出击，川酒、苏酒、东北酒、贵州酒、湖北酒等在安 徽市场都有一定的份额，其中在合肥除了茅台、五粮液和剑难春外主要品牌有沱 牌、金六福、稻花香、酒鬼酒、浏阳河、洋河、龙江家园、老村长、郎酒等等， 这些白酒品牌虽然不能撼动皖系军阀的统治地位，但其对各渠道的造成的影响还 是 不 容忽视的！我们特别要密切关注与正一品同档次的外来酒在合肥的动态， 以免大意是荆州！ 7死亡酒：出坟墓卷土重来，近两年，安徽一些

18、垮台的老牌白酒企业，如老 明光、沙河等在被浙江商人收购后，重出江湖，特别是沙河，电视广告隆重登场、 制定了三年销售5个亿的狂妄计划。对于浙江商人，我们 安徽人没有太多的了 解，这些人很多是一些小老板逐步发家的， 现在收购安徽白酒企业，目的主要是 商业投机行为，也是为了给自己带上一顶正统的贵族帽子。但是，谁也无法断言 几年后这些白酒品牌不能跳出一两匹黑马的可能。 酒店产品竞争力 底。产品包装质量有 待改善和提高。 机 会 合肥白酒市场的最 大机会不是在于将 竞争对手击败，而 是在于合肥市是一 坐迅速崛起的城 市，我们最需要的 是将现有的市场做 好，把握新的市场 空间。 酒店渠道，特别是中低 档餐

19、饮渠道发展空间 巨大。商超渠道切入难 度较小，投入费用较 低，是文王酒业的最大 机会。流通渠道拓展空 间依然存在。 文王产品需要规划 与整合，包装需要改 善与提升，奖项设置 需要调整，宣传促销 需要抓重点，业务团 队的素质需要提高， 业务队伍需要注入 激励的胰岛素，这些 工作做好了， 乂土酒 业在合肥的机会就 能很好的把握住 威 胁 在我们最为重要的 中低消费渠道：迎 驾之春上市，口子 贡和老古井在乡镇 渠道已经站稳脚 跟，而迎驾铁四星、 迎驾槽坊、精品皖 酒、老咼炉等产品 已经成为强势产 品，竞争激烈。此 夕卜，最为重要的是 分销模式被广泛复 制，文王丧失了营 销模式上的优势。 酒店渠道门槛

20、高，竞争 对手把手严，我们的投 入又低，文王一时难以 在酒店渠道有大的突 破！ 由于公司在生产、市 场与销售三大部门 的协作上存在问题， 使很多关于产品的 问题得不到及时、有 效的解决，例如：产 品线不合理、宣传无 主题、缺乏规范的方 案支持、没有市场信 息数据库等问题谈 了许多年，但却没有 拿出什么解决办法！ 第三章：合肥市场组织整合计划 指导思想： 升级管理平台，合肥市场升级为营销中心，模拟公司化运作，实行扁平化管 理，打造狼群战队，制造文王影响，树立文王酒业新形象。 第一节：组织现状 1. 在合肥市场，各部门存在的最大问题是：缺乏有组织有计划的业务培训。 由于我们招聘的多为刚毕业的大学生

21、，经营公司市场部和人力资源部完成招聘 后，也只是在临泉市场经过简单地初训，没有任何市场管理、维护和开拓的锻炼， 进入合肥市场后，也多是做市场维护和售后服务工作，营销理念和业务技能没有 获得多少提升，无法适应当前合肥白酒市场激烈竞争的需要， 也无法适应市场开 拓的要求，分到新的开发型市场基本发挥不什么作用。 我们的业务队伍基本上只 能定性为市场维护型销售队伍，而不是营销业务队伍，这是当前文王酒业业务队 伍存在的最大危机，是无法适应文王酒业规模扩张和品牌提升需求的！ 2. 在合肥市场，各部门间的协作性差，也是主要问题之一。当前的市场营销 已经是兵团化的协同作战，各部门间协作的对打赢战争非常重要。

22、3. 各部门领导独立性差。 4. 部门配置不合理。 首先，促销部门仍然处在酒店部的控制之下， 这使本来为数不多酒店部业务 人员无法集中精力管理酒店客户， 更没有精力开发新的酒店客户。这一问题必须 得到解决，才能将酒店部业务人员从繁琐的小事中解放出来， 去真正地做酒店业 务，从而成为真正的业务人员； 其次，是没有公关服务机构。在合肥这样发达的城市，经济迅速崛起，新的 经济贵族真快速成长起来，现在不做公关工作，将来就不可能切入这一高端消费 群体。所以：公关团购服务机构必须组建起来。 5. 在人员的管理方面，人性化与制度化没有很好地结合起来， 员工没有做什 么事，整天拖拖来来却感到很累，抱怨较多，这

23、都与缺乏科学、规范和严厉的奖 惩、激励制度不无关系。 第二节：组织整合 1. 整合重点： 1）升级合肥市场销售管理机构，将合肥大区升格为营销中心，模拟公式化 运作，规范管理制度和奖惩、激励措施。 2）将促销部从酒店部剥离，成立独立的促销部，强化促销队伍的管理和培 训，同时解放酒店部业务人员，使其在 2008销售年度，能够将精力集中在酒店 客户管理和开发的职能上。 3）成立公关团购部。建立文王专营店作为品牌俱乐部和公关活动的据点。 在合肥地区建立文王合作加盟店系统（享有更多优惠，等同于经销商待遇，等于 文王做直销），作为构建公关团购的关系扩散网。 2. 组织构成：（按现有人员分工） 1 ）设置营

24、销中心经理1人，统领合肥市场； 2）接待处人员组成： 首先将接待处从后勤部门剥离，在管理上直属营销中心经理，考核与薪资方 面与后勤人员相同。人员组成2人暂时不变，但要对二人的工作实行分工，一人 负责接待和日常工作，一人负责信息、资料的处理与保管。 3）酒店部人员组成： 除酒店部经理外，设置酒店客户经理 4人，以长江路和徽州大道为分界， 将合肥一分为四，4名客户经理分别负责各自区域的酒店渠道管理、 维护与开发， 以及对促销员的监督。 4）商超部人员组成： 商超、卖场在未来白酒业中的竞争将越来越强，人员组成必须加强，人员组 成可以参考酒店部的设置：除商超部经理外，设置商超客户经理4人，以长江 路和

25、徽州大道为分界，将合肥一分为四，4名客户经理分别负责各自区域的商超 渠道管理、维护与开发，以及对导购员的监督。 5）公关部人员组成： 首先组建公关部。设置公关团购部经理 1人，在合肥招聘11名公关部客 户经理，负责对企事业单位的公关团购开发，11人中选拔1名主任；在合肥兴 建11家文王专营店，招聘11名专营店店长，负责专营店的运作和公关据点的 维护以及活动的筹备等，11人中选拔1名主任。以上人员全部由公关部经理控 制。合肥的瑶海、庐阳、蜀山、包河 4区和肥东、肥西、长丰3县，以及高新技 术产业开发区、经济技术开发区、新站综合试验区，滨湖新区每个区域各设置1 名公关客户经理，建立1个文王专营店，

26、配备1名店长。 6）业务一部和二部门人员组成： 业务一部与二部的区域分割暂时不变，设置业务一部经理 1人和业务二部经 理1人，现有的20名客户经理负责30家客户不变。同时，要求每家客户配备 1名 市场开发、管理、维护用的客户助理，纳入文王酒业人员管理体系中来，工资由 客户自己出，提成由文王酒业出，反之亦然可以。 722.CN 更多费料在資料搜索网 7）促销部人员组成: WWW.弟丈潯童资料，百箕光盘 现在促销部仍然是酒店部的一个下属机构，无法适应未来文王在酒店与商超 的全面促销战略，无法适应经典文王等高档酒的促销竞争， 不利于促销工作的全 面规划和促销人员的培训提升；同时也使酒店部不能集中精力

27、开发与维护终端酒 店，所以，应当将促销部从酒店部剥离，与公关部一样与酒店部、商超部并立平 行，相互监督，全面提高。促销部经理下辖酒店促销主管与商超促销主管各 1名, 队伍扩大后主管以下设立组长。三县的促销员由驻地客户经理和三县办负责。建 立一支200人的稳定的促销员队伍和150人的临时促销、导购队伍（用于特定节 日促销，主要在合肥市区，按 2个月计算 端午、中秋、春节）。 8）督核部人员构成： 成熟市场的督查与考核极其重要，这一块工资 必须得到加强。首先设置督 核部经理1人，督核部专员2人，以徽州大道为分界，将合肥一分为二，三人实 施区域轮岗巡查制度（包括三县也必须纳入其中）。 9）后勤部人员

28、组成： 首先，设立后勤部经理1人，仓库主管1人，财务主管1人，其他30名左 右的人员组成暂时不变，仍然各负其责。 10）三县办人员组成： 加强对三县的开发力度，保护合肥外围市场，并为向合肥以外地区延伸作准 备。设置三县办主任1名（该主任自己也分管1个县），三县客户经理2人，分管 其余的两个县。要求三县的客户分别配置客户助理1人，职责和 管理办法与业务 一部、二部的客户助理相同。 11）建立两支独立的产品推广小组，负责金樽文王贡和另外一支产品的业务 工作。这两个小组负责的这两支产品， 可以招聘新的客户，也可以在现有的客户 中选拔，产品全区域操作，作为战术产品，打击对手。两个小组设立组长 1名，

29、客户经理2人，共3人。将这两支产品打造成千万元产品。 12）建立一支客户市场业务助理队伍：上面已经提到这一点，这在强调一遍， 是为了说明建立客户业务助理队伍对节约市场工作人员， 以及节省市场管理费用 的重要性。这样企业也能够更有效地主导市场和管控客户。 13） 各部门配置一台到两台电脑（业务一部可以配置两台），加上现有的电 脑还需要添加5台左右的电脑。 3. 合肥营销中心组织架构图 备注：合肥营销中心的人员聘用、岗位职责、管理、考核等可以参考新近修改 定稿的文王酒业合肥大区营销管理文本。 第三节：组织建设 第一步：激励员工，点燃核心团队的战斗激情： 对为企业作出贡献、赢得利润的员工，根据贡献大

30、小实行奖励，并及时给予 兑现。 第二步：整合组织、打造纪律严明的狼群战队： 首先对组织进行必要的调整：不能做事的，做不了什么事的，一天到晚忽悠 的，应当无情地予以清除！文王不能成为混饭员工、拍马员工的慈善机构！ 其次是制定规范、科学的管理制度和考核标准，使赏有所依，罚有所凭。 具体请参见文王酒业合肥大区营销管理文本，这里不再一一累述。 第三步：实施定期培训，提升团队素质： 具体规划： 1. 从2008年4月开始，邀请有市场实战经验和培训经验的营销专家来文王 讲课，每月一次。 2. 从2008年4月开始，组织团队内部培训，每周一次，所有人员必须参加。 在部门之间与经销商及其业务队伍之间展开学习和

31、交流，每月一次。 3. 以上培训的具体科目必须抓紧时间制定完毕，由各部门申报培训要求和培 训建议，经过评估及时实施。 第四章：合肥市场产品整合计划 指导思想 1. 战略重点：保护正一品两翼 2. 战略补充：分渠道建立组合 3. 战术重点：针对性狙击对手 特别提示 不以高炉家为学习榜样。由于高炉家的体制与文王不一样，其大规模市场轰 炸的战术思想，我们不能采用，也没有这样的经济实力采用。以高炉家的方式 做市场，必将极大地损害企业的元气。很多人将目光瞄准高炉家的思路是错误 的。高炉家，我们只能狙击，不能学习！ ！ 第一节：现状分析 首先：文王酒业在合肥市场缺乏强势的酒店餐饮渠道产品， 造成这一局面的

32、 主要原因在于我们缺乏必要的渠道支持（在渠道计划中将具体谈到解决办法） 。 这是我们难以实现品牌提升的根本原因。 其次：在合肥，由于商业模式的急剧变革，大众消费导向也随之发生变化。 其中一个重要的趋势就是大卖场、大商超的兴建，其产品丰富，价位适中，质量 上给消费者以安全感，诚信度高，成为大众日常生活用品和节日用品的主要购买 地。商超的巨大销售影响力使得商超成为各大白酒厂家必争之地。这就迫使企业 必须控制这一渠道才能真正引领大众消费。 对于文王来说，商超渠道的重要性要远远大于主要竞争对手，由于文王在 合肥属于大众化白酒消费产品，又由于流通渠道的竞争状况日益复杂，再加上 大商超的挤压，其市场萎缩态

33、势将不可逆转，这就更加剧了商超竞争的激烈程 度和重要性，而相对于酒店渠道来说，构建完善的商超销售系统要简单的多， 也容易规范。所以，构建商超强势产品销售组合与管理体系是文王在合肥市场 的渠道战略重点。 再次：就是老生常谈的产品线不合理问题，我们必须抛弃一没有多大市场价 值的产品，集中全部力量将几个主要产品的市场工作做好。 第二节：产品规划 1确定战略产品： 1）新、老正一品。新正一品主要用于酒店，老正一品主要用于流通渠道。 2）帆风顺和小康人家。作为正一品的两翼，一方面保护正一品市场，另一方 面向高低两端价位同时扩展。 2 确定酒店餐饮渠道主推产品： 1）将新正一品和一帆风顺作为中低档次酒店餐

34、饮渠道的主推产品，特制作为一 帆风顺的必要补充产品。 2）将经典佳酿和文王国窖作为中高档次酒店餐饮渠道主推产品，年年有余换新 的外包装作为文王国窖的同价位产品对其进行战术补充。 3.确定商超卖场渠道主推产品： 在商超，主要产品为皇宫宴、经典佳酿、文王国窖、年年有余、一帆风顺、老正 一品、小康人家，另外补充一款 30 40元的产品（正一品提价后，这一点非常 紧迫）。文王宴酒、特制正一品作为补充。 4. 确定流通渠道主推产品： 老正一品、金樽文王贡、小康人家和三两贡，其中小康人家主要针对家庭日常消 费和普通百姓交往用酒。三两贡用于全面覆盖低端的餐饮排档。 5确定礼盒产品用于婚庆和公关用酒： 主要有

35、文王国窖礼盒、一帆风顺礼盒、正一品礼盒三大产品，其它高档次和低档 次的礼盒产品作为必要的补充。 除以上产品和礼盒产品基本保留以及待开发和重新打造的年年有余外，其余产品 根据实际情况，能销售的继续销售，没有价值的淘汰出局。 第三节：产品设置 指导思路： 1. 烟酒搭配，针对竞品，送礼送现金，主要针对餐饮渠道，其它渠道政策根据 节日做活动。 2. 同价位的酒中一个为了争钱，另一个为了打击竞争对手。 3. 奖项设置方面，一个针对消费者，另一个就针对服务促销人员。 产品体系： 产品名 称 价格与规 格（销售 价） 明奖设置（每件） 暗奖设置（每件） 1.经典 佳酿 138 元 /瓶 规格1*4 20、

36、50 15元 2.文王 国窖 酒店进价 420 元 / 件，酒店 零售价88 98 兀 / 瓶。部分 买断酒店 108元/瓶 规格1*6 中华1包，玉溪1包，金皖1 包，红皖1包， 8元 10元 15元 3.年年 有余 酒店零售 78元/瓶 左右 1*4（纸 盒） 1个1美元，1个10港币，1 个10元， 20元、10元、5元 4.特制 正一品 酒店零售 价68元/ 瓶。 规格1*6 1个美元，1个10港币，1个 5元 10元 5. 一帆 风顺 酒店进价 330 元 / 件，酒店 零售价60 65 元 / 瓶，商超 零售价58 元/瓶。 规格1*6 中华1包，玉溪1包、红皖1 包 暗卡5，8，

37、10元 6.新正 一品 酒店进价 240 元 / 件，酒店 零售价45 50 元 / 瓶 规格1*6 拉皮奖2元、3元、5元，外 箱回收 5元 7.老正 一品 市场流通 38 40 兀 /瓶。 无暗奖设置，铁皮拉环奖2 兀、3兀、5兀，开箱2、4、 8元 8.金樽 文王贡 餐饮零售 价32元/ 瓶。流通 28兀每瓶 规格1*4 每瓶来一瓶精品半斤 9.文王 宴酒 流通25元 每瓶。规 格1*4 2元、3元、5元 10.小康 人家 酒店零售 18元/瓶 以上 1*4 1瓶可乐，1个两元，1个5 元 由于水平限制，请领导和市场部根据市场实际情况酌情调整。 备注：在我们的价位空间中缺乏一款3040元

38、的产品（特别在商超渠道），一旦 正一品提价到40元以上，这个真空就会暴露无疑，请公司领导根据公司产品情 况尽快让市场部与生产部门确定并且出台规划！ 第五章：合肥市场渠道拓展计划 第一节：总体思路 1各部门在2008年7月1日前务必建立分渠道市场信息数据库。 2网络构建：以双层营销模式构建销售网络，达到市场全面覆盖的目的。模式： 单品总经销+直一分销模式，即：招募两家合肥（市区和三县分开，三县也采取 同样策略）单一产品总经销（其实是物流配送商），打造两支独立的品牌推广小 组，其余产品做分销，高端渠道和特许加盟做直销。两家总经销可以在现有经销 商中选拔也可以重新招募（最好是重新招募）。两支独立操作

39、的单支产品为年年 有余和金樽文王贡。重新打造年年有余的目的是作为战术性产品向中高档渠道进 行渗透，为以后高端产品大好市场基础，也是为了与文王国窖相配合吸引对手， 最终达到销售一帆风顺之目的；金樽文王贡作为中低渠道产品，也是为了吸引对 手，实现对正一品的保护。这一切将使我们更加牢固地占据市场主导地位。 3乡镇分销：在三县除采取市区同样的政策外，2008年帮助经销商构建乡镇分销 体系，实行一乡（镇）一分、一村一点的网络覆盖计划，全面控制合肥三县乡镇 销售网络。 4. 千万客户：2008年在合肥市区打造新的10家年销售额达到千万元客户（不包 括三县和新华），重点扶植。 5千万产品：2008年，除新、

40、老正一品，一帆风顺，小康人家外，打造文王国窖 和和特制两支千万元产品，打造年年有余和金樽文王贡为准千万元产品。 6酒店渠道：大力巩固和加强 C、D类酒店，向A、B类酒店逐步扩展，为高档 酒的上市做好市场铺垫和预热工作在高端酒店签订合作协议，实行特约零售商 制度，由公司做直销 7商超渠道：将商超列为文王酒业 2008年渠道攻击的战略目标，全面入侵和占 领商超渠道，使商超文王无处不在。 8流通渠道：控制1500家稳定的流通终端，实行形象包装，签订合作协议，将 流通打渠道造成成文王大众化白酒品牌的标志性渠道。在低端的餐饮渠道用小康 人家和三两贡全面覆盖。 9团购渠道：建立文王专卖店和特许合作加盟店（

41、享受经销商待遇，等同于做直 销，这种加盟店以名言名酒店为主，酒店和商超作为补充）系统，以文王专卖店 和特许合作加盟店作为品牌俱乐部和公关活动的据点（打仗要有根据地） 。 第二节：具体安排 1. 各部门相互协作，在2008年4、5、6三个月重新展开大规模市场调研，要求 每个人、每周、每月都必须提交详细、规范的市场报告，其中必须包括客户 信息数据、终端网店数据（酒店包厢数量、商超面积，买断、入场、展示、 堆头费用数据评估等），竞品信息数据（包括各渠道开票、零售价格，奖项设 置，买断、入场、宣传、促销数据），新店开业数据和我公司未控制终端数据。 7月1日前完成汇总。7、8两月补充，9月1日前完成市场

42、信息数据库的建 立，交办公室处存档工作。具体工作安排由丁传余负责。 2. 2008年5月1日前，建立客户助理组织架构，各区域客户（包括三县）必须 在2008年4月10日前确定客户助理人选，4月15日前签订文王酒业客户 助理管理合作协议，4月18日开始参加合肥市场组织的客户助理培训，为 期1周。2008年5月1日，客户助理正式上岗，纳入文王酒业人员管理与培 训体系。 3. 2008年4月由丁传余、王林枫和刘峰等组织全市的白酒、饮料、牛奶经销商 摸排工作，确定年年有余（金樽招商已经完成）的代理商，制定代理协议。 公司生产基地按合肥市场产品设计方案重新打造年年有余（方案另行制定）。 5月完成协议签订

43、和市场规划以及上市工作。 4. 2008年4月一6月由三县办负责构建三县乡镇分销体系： 合肥三县共80多个 乡镇1600多个行政村，4月份完成乡镇分销客户的调查和初选上报合肥营销 中心，5月完成分销客户的协议签订和各行政村代理店的调查初选，6月完成 对乡镇所有代理店精选、完成对80家分销客户和1500家终端店的形象包装。 要求：80家分销客户一律做文王门头牌，乡镇大店和重要的餐饮店也可以做 门头牌，总计做门头500家，其余终端代理店和餐饮店一律悬挂灯笼和贴小 康人家、走进万家展示画以及一帆风顺 POP展板，预计为3000家，总费用 预计100万元。 5. 2008年45月，确定文王买断酒店和入

44、场合作数量，确定商超合作数量， 并且签订协议。预计在合肥市区买断高档酒店20家、市区入场合作30家； 市区买断150家C、D酒店；以上尽量上促销；市区入场合作 300家C、D 酒店，根据需要在特定时间上促销；市区大型商场入场合作 30家，全部上长 期导购，签订地堆和端架协议。三县全部采取合作方式，入场合作总计150 家左右（包括商超）。预计总费用（不包括促销人员工资）700万元。 6. 2008年4 5月，控制合肥市区1500家稳定的流通终端，实行形象包装， 签订合作协议，一律采取：小康人家，走进万家统一形象。主要展示一帆风 顺、老正一品（餐饮为新正）、小康人家。将流通打渠道造成成文王大众化白

45、 酒品牌的标志性渠道。在低端的餐饮渠道用小康人家和三两贡全面覆盖。预 计总费用100万元。 7. 2008年4月，完成文王专营店与合作加盟店的选点工作；5月完成人员招聘、 培训；6月完成铺店、包装、陈列、到岗等工作。预计建立专营店11家（包 括三县，采取专营让利制度，店长可以并非文王员工体系，产生的费用极大 地降低），签约合作加盟店110家（主要采取销售让利制度，产生费用很小）， 总计费用100万元。 第六章：合肥市场品牌推广计划 在这里，品牌的推广主要包括三个部分：广告、促销和公关。 首先，我们必须明确我们推广的核心是什么？我们推广的核心是两个字： 文王！ 一切脱离这两个字的策划都使失败的策

46、划，或者是空谈！ 所以： 第一：我们要多用“文王酒业”概念，少用“文王公司”概念。 为什么？ 因为：文王酒业不但有文王二字， 而且别人一看就知道我们是做酒的！ 文王公司 四个字就不是谁看了都能明白的了。 而“文王酿酒股份有限公司”太长、字太多， 不利于宣传和推广，不在规范的文件中最好还是不要用。 第二：我们要多提文王贡酒，多谈自家酿造，不要怕烦！消费者都不烦， 我们自己有理由烦吗？脑白金大家都听烦了，结果脑白金火了！ 其次，我们市场工作的核心是什么？我们市场工作的真正核心在于保护正 一品的两翼和提升文王品牌形象，巩固我们的大众化白酒品牌地位！ 所以： 第一、我们必须将推广的核心工作指向一帆风顺

47、和小康人家，集中力量将 这两个产品宣传出去； 第二、我们必须在酒店渠道进行必要的投入，为后期经典文王的上市预热 市场； 第三、我们必须将商超渠道列为战略重点，打造文王是商超强势产品的市 场形象。 第四、产品推广的思路：广告宣传指向一帆风顺，流通终端形象包装指向 小康人家（上面在渠道推广中对小康人家的终端形象包装已有规划，具体工作 和方案由业务一部和二部在 5月1日前制定实施）。 明确了这一切，并且真正去做了，就不可能做不好！ 第一节：关于广告 鉴于2008年经典文王的上市推广，公司必然对广告规划实施整合，统一在 主要媒体推广宣传经典文王，其它广告费用必将取消。合肥市场也应当纳入全省 市场的广告

48、规划之中，所以，在这里，凡是纳入公式统一广告计划的规划和势必 取消的广告计划，这里将不再累述， 费用也未纳入合肥市场的广告费用中来。 当今的广告，特别是电视广告的效果由于消费者接受信息的面越来越广而变 得越来越差，没有几个人会坐在电视前等着看你花了上千万的几秒钟电视广告， 除非你象脑白金一样实施全面的电视广告轰炸才会有效果，但我们不可能这么 做。 还有就是大型户外广告，一个就是几十万，不知效果模样。 鉴于文王酒业目前的发展阶段，我们觉得最为迫切的在于终端控制， 而不时 谈品牌，再说，用电视广告烧钱就是叫做品牌？控制和占领终端也是做品牌！甚 至更是做品牌！因为这样不但可以立即取得销售收入， 也可

49、以宣传和树立品牌形 象，而不能认为在高档酒店卖一瓶酒损失一瓶酒的钱，所以：在高档酒店渠道， 做电视广告不如切入终端；在流通渠道做广告不如做促销。我们应当集中有限的 资源，根据文王发展的需要，将宝贵的金钱用在刀刃上！ 广告计划： 主打公交广告，让广告动起来！公交车外车体广告，公交车内移动电视广告。 1）选择公交车线路，确定公交车车体数量（暂定 3050辆）和车型以及制作方 案，签订公交车车体广告协议。主要宣传一帆风顺。为期一年。费用约 100万。 （已签订30辆）。 2）2008年4月签订移动电视广告，这要比做卫视与经济频道更有收视效果，而 且费用要低的多，可以签订为期一年的一帆风顺宣传广告。

50、安徽移动电视广告价格表 时段 广告时长及单价 （元次） 5秒 15秒 30秒 60秒 （6： 006: 40） 70 200 390 770 （6： 408: 30） 230 680 1350 2690 （8： 3011： 00） 150 440 870 1730 （11： 0012： 30） 150 440 870 1730 （12： 3013： 30） 150 440 870 1730 （13： 3014： 30） 150 440 870 1730 （14： 3017： 00） 150 440 870 1730 （17： 0019： 30） 230 680 1350 2690 （19： 3

51、021： 00） 150 440 870 1730 （21： 0022： 00） 70 200 390 770 我们选择在早上（6: 408: 30）和傍晚（17: 0019: 30）各播报一次30秒 广告，为期一年合计为365*2700=985500元（实际价格将应该低于这个数字） 以上两项合计费用约200万元。其它不必要的广告能减则减（经典文王上市 推广广告计划例外）。 第二节：关于促销 合肥白酒市场的促销和市场渗透主要体现在对终端至高点的争夺上。几乎所 有白酒品牌为了达到这个目的，均无一例外地把全部精力放在对终端的刺激上， 导致了进入终端的门槛非常之高（进场费、专场费、节庆赞助、店庆赞助

52、）。终 端的刺激的不能不做，但要有一个度， 我们不能和别人拼刺刀，而要利用文王的 优势，在重点渠道有针对性地做促销。首先确定推广促销的主要产品和用来挣钱 的产品，以及市场统治产品。 主要推广促销产品为一帆风顺和小康人家， 直接目的就是保护正一品的市场 统治地位。年年有余与文王国窖相互配合， 一个挣钱一个打击对手，奖项可以根 据市场具体情况调整。总之：两个产品的促销力度要求一大一小。 特制与一帆风 顺相互配合。新老正一品相互配合 （一个主导流通一个针对餐饮， 针对餐饮的力 度要大些，价格要高些）。金樽与文王宴相互配合打市场。 主要步骤一： 对新老正一品实施提价，先把提价的部分拿出来做促销，特别对

53、终端老板 的促销力度要大些。 宣传配合：除人员宣传外，4月、5月和6月在新安晚报刊登关于“酒品、 人品、正一品”的软文。每周二一次周、五一次，共发布 20次。软文在4月上 旬完成。费用20万元左右。 主要步骤二: “文王酒业领航大众庆奥运”主题活动 活动内容：终端包装+终端促销+小区巡演+文王消费者奥运会 具体规划：4月和5月完成对流通终端的统一形象包装（上面已经有计划）， 包装的主要产品为小康人家，餐饮主要针对一帆风顺实施形象包装。 6月和7月对这两个产品实施消费者促销，每买一件一帆风顺和一件小康 人家获得奖卡一张，产生1000名四等奖，分别送一件小康人家；1000名三等奖， 送一件一帆风顺

54、；1000名二等奖，分别送一件小康人家和一件一帆风顺。100名 一等奖，参加文王酒业举办的“文王消费者奥运会”，产生三十名冠、亚、季军， 冠、亚、季军将参加文王酒业组织的“青岛奥运 7日旅游”，。兑奖地点分布在合 肥文王酒业的客户处。费用（包括酒在内）：100万元。 宣传配合：除人员宣传外，6月、7月和8月在新按晚报刊登关于这次活动 的软文炒作。每周星期二一次，星期五一次，共发布20次。软文在6月上旬完 成。费用20万元左右。 后期活动：文王小区巡演活动，时间定在9月、10月、11月、12月、2009 年1月，每周演出两场，共演出20场，地点选在文王客户所在的某小区。每次 演出都有抽奖，主要是

55、送小康人家。产生两名学生奖，分别送1000元奖学金， 共40名4万元。每次送出20名幸运消费者，分别送1件小康人家，共送出400 件，费用3万元左右。费用40万元。 主要步骤三： 节日促销 主要是中秋和春节的大型促销活动， 以及其他节日的促销和赞助活动，具体 方案另行制定。预计总费用约 300万元。 第三节：关于公关 公关对象：公关活动的主要对象是高端商务和政务人士以及餐饮渠道的老板与经 理人。 公关据点：文王专营店和加盟店 关系突破：利用现有的文王客户和关系密切的消费者。 公关计划：2008销售年度规划4次大型的公关活动，5月1日前后1次，10月1 日前后1次，元旦前后1次，2009年春节前

56、1次。 主要方式：对政务人士送，给商务人士吃。 具体安排：由公关部负责。 送经典文王给政务人士，每次送经典文王礼盒一提，文王购物卡1000元，送100 人左右，在中秋和国庆免费送，其他时间不送，费用约40万元（包括酒） 请商务人士吃饭，吃4次，每次400人，送文王国窖礼盒1提，费用约40万元 （包括酒）。 以上公关总费用约80万元。 第七章：合肥市场客户管理计划 指导思路： 建立客户经理制度，管理客户；建立客户助理制度，提升客户；实施任务承 包制度，推动客户；打造千万元客户，激励客户；建立客户考评制度，监控客户。 重点部署： 一、建立客户助理制度 1、凡合肥地区的文王客户（包括三县）每家必须配

57、备一名客户经理助理， 销售额在1000万元以上的配备两名，协助文王的客户经理共同管理、维 护、开发市场。 2、客户经理助理每月月底必须到办事处参加月会，与客户经理一同参加办 事处的销售会议，总结和汇报本月工作，提交下月工作规划。 3、客户经理每月必须参加办事处组织的培训和交流会，学习市场管理技能 和营销业务知识。 4、客户经理的基本工资由客户出，提成由文王酒业出；或基本工资由文王 酒业出，提成由客户出。 二、建立客户信息数据库 1. 基础资料：即有关客户最基本的原始资料，包括客户的名称、地址、电 话、所有者、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、 家庭、学历、年龄、能力、经历背景，

58、于本公司交往的时间，业务种类 等。这些资料是客户管理的起点和基础， 需要通过销售人员对客户的访 问收集来的。 2. 客户特征：主要包括市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营 方向、经营政策、经营特点等； 3. 业务状况：包括销售实绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争 者的关系及于本公司的业务关系和合作情况； 4. 交易现状：主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、 未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。 三、建立客户承包责任制 所谓客户承包责任制，就是将现有业务人员（客户经理）与现有客户实施分 配，采取一对一管理模式，一名重要客户配置一名厂方业务人员（客户

59、经理） ， 一名能力强的业务人员也可以管理多名客户，采取销售任务承包责任制，将客户 销售任务与业务人员和客户的考核同时挂钩， 目标直指业务人员的年终奖金与客 户的年终扣点。 722.CN 更多资料在熒料搜索网 WWW. 3722 cn海童资料，百套光盘 具体规划： 2008年5月1日前： 由业务一部与二部、三县办具体负责完成人员分配和客户划分与配置，并且 确定具体销售任务量。 由督核部具体负责制定新的客户管理办法和业务人员考核办法，严格规范市 场，防止任务量分解的到客户与业务人员头上后，发生不良串货事件。 第一节：建立客户经理制度 客户管理最好的办法是由专人负责，以便随时掌握客户的最新情况，建

60、立 客户经理制度，明确客户经理职责，是管理好客户、维护好市场的根本所在。所 谓客户经理，就是专门负责客户管理的业务人员，实行一对一的管理模式，即： 一个重要客户配置一名厂方业务人员。 客户经理分为一级客户经理与二级客户经 理，达不到一级客户经理标准的不享受公司的升级待遇。下面主要阐述客户经理 的关键指标和职务标准，具体的考核标准请参见文王酒业合肥大区营销管理文 本。 客户经理主要职责 关键指标 职务描述 1.售点调查及终端 合作伙伴的选择 协助办事处主任和各部门负责人选择、确定终端合 作伙伴 进行售点调查，划分拜访区域及路线 2销量 监督及协助所负责的辖区客户对终端合作伙伴日 常营运实施监督和