集团公司如何有效实现目标管理

1、集团公司如何有效实现目标管理谈起目标管理， 其实很多员工并不陌生， 甚至是老生常谈的话题。但是透过本公司近两年来召开的年度经营管理会议来看， 尤其针对各经营单位的实际现状，如何制定现实可行企业目标、目标如何分解、如何组织资源实现目标、 如何监控达成目标、 如何处理市场变化和目标调整的关系、 目标如何与奖惩挂钩等等， 有的经营单位运用目标管理的手段较好，销售额或利润额同比增长达到30%-40%；有的建立了一套完善管理制度， 保证了企业盈利指标的实现， 同时坚实了企业今后做强做大的根基； 而有的经营单位离目标相差很大， 甚至陷入经营困境。那么，如何有效实行目标管理呢？一、制定目标1、制定依据：根据

2、企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。比如， 美容化妆品企业目前仍然是无序竞争状态， 经营管理水平相对较低， 因此， 我们主要分析国家法律法规的禁止性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照企业以往经营历史所形成的资源、 团队和管理等方面的优势和劣势来制定。 资源主要指企业已有的以及可以动用的资金、 人才、 渠道、 经验、 人脉关系；团队主要指企业员工在品牌规划、人力资源、产品研发、营销管理、教育推广、采购物流、生产、财务等方面的具体业务运作能力；管理主要指管理制度、 授权权限、 管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。制订目标时，新办企业要注意弹性，稳定发展的

3、企业主要参照历史数据并结合企业战略目标、 重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。2、目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际， 我们主要制定三类目标， 一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、 和个人目标； 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标， 如定量目标包含销售额、 产量等， 定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。 这些目标往往有交叉， 如公司年销售额是经营目标、公司目标、定

4、量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。 因此， 根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标， 以经销网络拓展、 采购成本控制、 新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。3、制订方法：符合smart 原则。s 是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5 次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。m 是指可测量的

5、， 要把目标转化为指标， 指标可以按照一定标准进行评价， 如主要原料采购成本下降10%， 即在原料采购价格波动幅度不大的情况下， 同比去年采购单价下降10%； 完善人力资源制度可以描述成 “1 月 30 日前完成初稿并组织讨论， 2 月 15 日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣 5 分”等。a 是指可达成的， 要根据企业的资源、 人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。r 是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。t 是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。4、沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式

6、，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。 公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标， 向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标， 上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。二、分解目标。公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量 化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状，我们首先可以在营 销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门 先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、 省、市、 县的销售额目标成本；公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、 生产成本下降指标、货运成本下降指标或

7、行政办公费用下降指标等； 采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指 标、促销助材成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目 标体系图，通过目标体系图把各部门的目标信息显示出来， 就像看地 图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么， 遇到问题时 需要哪个部门来支持。三、实施目标。要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因， 及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。四、信息反馈处理。在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程 中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年

8、中全国 爆发了非典事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时， 要根据实际情况对目标进行调整和反馈。五、检查实施结果及奖惩。按照制定的指标、 标准对各项目标进行考核， 依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。六、几个关键事项：1、 一切从经营管理计划开始。 经营管理计划是目标管理的源头，目标管理是经营管理计划的实施方法， 设定和达成各项工作指标是目标管理的核心手段。2、目标设定符合实际。目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。 不能好大喜功， 也不能光为了讨老板欢心，违心制定过高目标，避免出现 “年初吹气球、年底踢皮球的局面。3、经营目

9、标和管理目标相辅相成。光有经营结果指标，没有管理过程指标。 如果没有经营结果指标， 管理过程指标是无本之末和无源之水，在做无用功；如果没有管理过程指标，经营结果指标的就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是幻想。这样才可以把经营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，他们既有分工又有协作，形成合力，共同完成企业的目标，并保证企业可持续性发展。避免互相扯皮和相互指责，防止内耗。4、目标要清晰、简明、合理。一般来说，企业确定几个有关全局性的目标，然后各部门或个人依次为核心进行分解。千万注意，目标不能太多、太乱、互不关联、甚至互相矛盾，不要设置没有具体考核标准或考核不具备条件的考核项目。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到 5000万、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、 销售费用如何投放、 营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。5、评价标准通俗易通，易于执行。尽可能量化或细化考核项目，由经营规划部门、人力资源部、财务部和考核对象一起沟通，根据历史财务数据和预算， 制订详细可执行的衡量标准和相关简明清渗析考核流程和考核表格，才能保证实施。6、事先留有预算，事后兑现奖