访谈纪录总经理贺涛030303罗

1、精品文档，值得拥有上海良友访谈纪要总经理被访谈人：贺涛职务：总经理时间： 2003-3-3参加人员：柴勇、徐立志、李季、罗众元个1974 年上海外贸学院会计专业毕业，后又在上海财大读取国际营销贸易经济硕士学位和同济大学管理科学博士学位。出版过市场和期货方面的人背景专著。基1982 年以前在粮食局财务处， 85年以后从事粮食贸易， 91 年筹建上海本粮食期货交易所，任总裁，98 年筹建良友集团，任总经理。资最关注实时监控下属公司的购销和资金流向料的问题良友的特点比较传统，如面粉厂和油厂都是有近百年历史的民族工业；观念和体制陈旧市场竞争适应能力很差（全国粮油企业处于衰退）98 国家粮食购销体制改革

2、核心目的是减少国家的财政补贴， 上海市也没明确规定如何改，但方向是往市场上推。（粮食体制改革非完全意义的市场化改革）良友几年的改革工作减员：国务院指标是减47%，我们从 19000 减至 7000 人；政策性与经营性分开；公司基本情减少管理层次形成两级架构：总部（投资中心、决策中心、部分职能的操作中心，例如大宗采购）子公司（利润中心）况资产重组：小企业放开，大企业要么关停并转，要么吸引力外来投资（国外和民营）；企业改造：借上海市城市改造（工厂搬迁），进行设备改造、减人、制度改造；资产结构调整：主要是通过土地等存量资产的置换，安置职工（投入 6 个亿） 、寻求新的发展。企业目前还处于收缩期（ 9

3、8 年以前乱投资、乱建、乱铺摊子，内部管理无控化子，到处亏损），边调整边发展总资产 111 个亿净资产 38 个亿，其中还有16 亿不良不实资产1 / 4精品文档，值得拥有定位：作为中国一个大粮商（粮商就是综合粮食企业，包括加工、 贸易、零售、科研）。（国内中粮还可以算一个，别的都太小）四大主体业务：加工：日前上海最大的加工工厂都在良友；仓储物流：有资源垄断性质，好做。零售：目前只做便利店；贸易：实际这几年规模缩小了，但质量提高了，利润上来了，把国内加工与国际市场结合起来。两条业务主线：以连锁便利 （零售） 为龙头， 粮油食品加工和物流配送与之相配套；以中转为龙头，粮油储存和贸易等服务与之相结

4、合。但目前每一个环节都有缺陷，协调稍差。要实现上述战略目标要解决的问题：规模的问题： 以面粉为例， 现在全集团加起来不超过40 万吨，而正公司战略常规模要达到 60 100 万吨。国内有 1 亿吨的市场容量，但分散在几千家 8 10 万吨的小面粉厂手里。所以要扩张，扩张的捷径是并购，而并购就需要人才和资金（资本）；管理与运行机制的输出？文化输出？资本的问题： 粮油行业盈利水平较低，10%以上就算非常好的了， 所以难以吸引资本；人的问题：人不在多，有能力的只要2 3 个就可撑起一块业务；（人都很坏，需要制度约束）管理的问题：其是实现战略的平台和保障。全国拓展战略： （战略构想？）想法还是个雏形，

5、但关键有两条：选择合适的战略合作伙伴；占领制高点要做就做最好的。食用油：计划沿长江做，利用物流配送的优势；便利店：以江、浙、沪为主，城市密集，经济发达，购买力强。以合资解决国企的机制问题：每条业务线选择一两个互补的战略合作伙伴，良友的优势在于： 人们信任国有粮食企业；资金相对可以 ；多年积累的技术和品牌。2 / 4精品文档，值得拥有管理很粗放：问题主要体现在：资金、投资决策、日常经济运行状况缺乏控制，如乱签合同。既有体制的原因，又有技术的原因。想通过信息系统解决的四大问题（核心要解决的是前两个）：整个系统的购销运作状况：采购合同的付款、供应商的数据库、应收帐款管理（制度控制和技术控制）；资金的

6、流向：流进流出；（资金流）分析：业务流量的统计和分析；（购销动态分析）物流状况：集团每年有200 多百万吨的粮食和几十万吨的油在流动。组织架构：总部有两类部门：一是综合职能部门：如人事部、财务部、资产管理部；另一类是业务部门：主权是各事业部；事业部的作用：起产权代表的作用，事业部的经理一般是所管理子公司的董事长；业务协调；行业的发展方向（战略规划）；无投资决策权。事业部的未来发展方向：增加投资决策权和人事任免权。对事业部的考核，目前还在摸索，没有好的办法。集团管理销售上陷入胶着状态原来计划体制时是按环节销售；现在想统一销售难度很大，原因：一是既有中间产品又有最终消费品；二是各子公司股东不一样；

7、计划：在 业务集团内部（如某事业部）可进行集中销售。（制度创新？）品牌花了不投入，从严格意义上讲，这些品牌的含金量不高（对销售额的影响）；整个集团的盘子不大，制约了品牌的发展。 （品牌意识需要加强、品牌战略？ ci ？）采购现在也有一些集中采购，但较为勉强：一是临时性的，联盟性的，如采购国外原料上面粉公司与贸易公司的合作；二是底下子公司希望集团在资金上垫一点。总部的职能监控差一些；服务也薄弱（沿袭过去的传统），我也想加强，你们可以收集一些情况。管理的薄弱环节资产（运作）监控与考核上无制度性的东西；下面信息反馈很滞后，现在是一个月一报。( 重点信息一周一报？3 / 4信息化建设其他问题进一步想获

8、取的资料或信息精品文档，值得拥有各部门情况市场业务部设置的目的实际上是对口上面（应付政府的一些紧急事件、各种统计工作）缺：整个生产经营业务的策划；资产管理部实际是过渡性的，目前工作量最大的一块职能是下属企业改制（资产评估、产权转换）；计划：对子公司的考核职能转移到事业部。（对事业部的考核归口到企划部？）人事部实际是劳资统计部，没有人力资源管理功能；等产权制度改革告一段落，再进行改革，现在只有一个粗框（三年规划）。定位： 经营人才的业务部门 对任用人员的考核；对可用人才的储备；目前与党办职能重叠，日前没办法，要与上级对口（市委组织处、商委干部处）；计划：全放到人事部，但最好通过改制（集团股权多元化民营或其他资本入股）自然过渡 ，正如我们已改制的二级公司的做法。综合事业部定位：不管部流程：总部管理流程不健全。希望解决重点问题（上文集团管理中提到的四个问题）；别的问题可以指出，也可提出