建立企业预算控制系统框架

1、建立企业预算控制系统框架预算控制目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。根据cam i 的研究，首先，明确预算目标是建立新型预算控制系统的基本原则之一，设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势。其次，预算目标应该紧密围绕着企业战略，环境的改变导致企业战略的变化， 预算目标也必须及时调整。 另外， 预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应， 不同的管理层次应该有不同的预算目标。笔者认为，在确定预算目标时应该从以下三个方面考虑：(1) 目标的导向性。传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向， 尽管在一定程度上能够反映企业的

2、经济效益， 但是以目标利润为导向存在许多问题， 如导致短期行为。 因此正确的做法应该是以资本增值为导向，充分反映企业的战略。(2) 目标的可操作性。预算目标并不等同于战略，它只是战略的体现。 如果直接将预算目标用战略目标替代， 就会出现预算目标不明确， 从而导致在实务中难以操作的现象。 因此我们还必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标，从而反映企业的预算目 标。(3) 目标的层次性。对于现代企业而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位(sbu) 三个层次。 这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的， 因此其预算目标也应该与管理层次相适应

3、， 这样才有利于企业各管理层次发挥作用。当然，这必须有一个前提，低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。预算控制组织构建预算控制体制是企业预算控制系统运行的基础保证。 而预算控制体制的核心部分就是企业预算控制组织体系。 预算控制组织设计的科学与否，将会影响到预算控制职能的发挥。现代的企业所面临的环境较之以前更加复杂多变， 知识资本已成为影响企业价值的重要因素。 与环境变化相适应， 企业的组织结构也应发生相应的变化。 因此， 企业的预算控制组织体系也应该在原来的基础上进行创新：(1)重新定义预算委员会的职能。传统预算控制体制赋予预算委员会过多的职能，这一方面给企业高级管理层的工

4、作带来较大的负担，另一方面又约束了业务部门和 sbu 的创造性。笔者认为预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、 业绩评价和激励机制建立三个方面， 这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划， 以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去， 从而提高预算编制和控 制过程的效率和效果。(2) 突出预算委员会常设机构的地位。笔者认为，将预算委员会常设机构设在财务部门是较科学的选择。 因为在企业管理以财务管理为中心的今天， 企业预算也将以财务预算为中心。 预算委员会必须明确财务部门是负责预算编制、 分析和实施控制的主管部门， 是预算委员会的执行机构。但是需要指出的是，财务部门在预算编制、控制和评

5、价过程中除了应用财务信息以外， 更重要的是应该关注那些影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。(3)建立分级预算控制体制。企业除了必须建立和完善一级预算以外， 对于一些重要的部门预算和项目预算， 应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门。为了做到这一点， 需要对企业进行组织再造和流程再造。 前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，以避免资源浪费； 后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。(4)健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。 预算反馈机制

6、应该与企业的具体 组织结构和预算执行方式相适应。预算控制方法选择企业预算控制方法不仅仅指预算编制方法， 而是包括预算控制模式、预算控制程序、预算编制方法等三个方面在内的方法体系。 从我国企业预算控制的实践来看， 我国企业在预算控制方法方面存在的问题主要有：第一， 从预算控制模式来看，我国多数企业仍然是以销售预算或者利润预算为起点编制预算。 这种模式无法适应资产经营、 资本经营的要求。第二，从预算控制程序来看，多数企业预算的编制过程存在“分权”或者“集权”不当的倾向。过分“分权”会导致预算目标弹性范围太大； 过分 “集权” 则又会导致预算目标调节余地太小。第三，从预算编制方法来看，多数企业只采用

7、定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。国外一些行之有效的先进预算编制方法 (如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用，这导致预算的事前控制和指导作用受到影响。cam i 理论研究和国外其他的研究结果显示， 正确选择预算控制方法是预算控制系统设计的关键在于：(1)预算起点应该与企业根本目标相一致，应充分反映企业战略。现代企业的根本目标是资本增值， 因此企业预算起点也应该是影响企业根本目标的关键驱动因素。(2)预算编制的程序实质就是对“集权”和“分权”的一种权衡。通常这种权衡是很困难的， 但是权衡必须取决于预算责任部门所面临的环境、预算执行者的特点及预算的类型。在现代企业中，既不能完全“集权

8、” ，也不能完全“分权” 。在权衡的过程中，应该注意应用信任控制杠杆，即环境越不确定，预算执行者独立能力越强，预算任务越复杂，就越应该激励预算部门的积极性，充分授权给预算部门。(3) 改进传统的预算编制方法提高预算的客观性和准确性。(4) 必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，广泛应用 e budgeting 技术(由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法 ) ，提高预算的准确性和效率性。因此，在我国构建新型预算控制系统时， 在预算控制方法方面也应该进行相应的创新。预算控制评价分析cam i “超越预算”理论认为，现代预算控制系统不仅仅具有控制职能，应该是包容了计划

9、、控制、激励和业绩评价等职能在内的一种新的管理模式。虽然传统预算控制系统也包括了激励和评价职能，但是它更注重的是计划和控制职能。 “超越预算”理论认为，控制和激励是相辅相成的，如果激励机制没有有效的控制机制相配合，机会主义将使激励机制发生扭曲； 相反， 如果只有控制机制而没有激励机制，经营者将丧失生产的积极性，偷懒行为在所难免。更为重要现代预算控制系统的激励和业绩评价职能与传统预算控制系统相比， 具有更加丰富的内涵。 现代预算控制系统的关键问题在于业绩评价和激励，需要科学设计业绩评价机制和建立相应的激励机制。反观我国的企业实践， 既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价，又没有建立相应的奖惩措

10、施。主要体现在： (1)各预算部门的责任和权力并不对等，导致难以进行分析评价。(2)预算分析仅仅注重财务指标分析，而忽略对非财务指标的分析。(3)预算的财务分析仅仅注重水平分析，而不注重结构分析、比率分析和因素分析。 (4)没有建立相应的激励机制，或者虽然已建立但是过于简单、粗放，致使预算的作用没有得到充分的发挥。针对这些实际存在的问题，结合cam i 超越预算的理论，我们认为新型的预算控制系统评价应该进行以下若干方面的创新：dvnews_page (1)评价客体创新。预算控制系统评价客体并不需要与企业的组织结构完全一致， 更重要的是按照责任和权力相对等的原则， 分清责任部门和责任者。 凡是对

11、于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，当然也不成为预算控制系统的评价客体。(2)评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。 因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标； 其次应该既包括 财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。(3)评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。当然在具体应用时应该具

12、有灵活性， 应该针对不同的分析对象采用不同的方法，或者采取不同方法的组合，而并不是一定都得采用。(4)激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值， 应强调企业的长期业绩， 而不是短期效益； 其次要考虑企业的文化背景， 要应该获得全体员工的认同，而不是顾此失彼； 再者要具有足够的激励作用和吸引力， 充分发挥员工的创造性和主动性； 最后要注意激励中的约束问题， 对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。值得注意的是， 要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能， 关键还在于信息反馈机制的健全和有效。 因

13、为如果没有及时有效的信息反馈机制， 高级管理人员只有通过业绩评价报告才能获得关于管理者行为的信息， 但这已是事后的信息对称， 由此进行的惩罚也只能是 “亡羊补牢”。因此，信息反馈机制的存在是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。实施有效的预算控制前文述及的树立全员参与意识、 满足企业员工的多种需要、 营造有利的环境、 推行预算管理责任化和自主化等， 其实都是预算控制或有利于预算控制的情形。 但仅仅是这样也是不够的。 关注预算实施情况及其差异， 分清有利差异和不利差异， 找出原因， 采取针对性措施，及时控制不利偏差，保证企业经济活动能够按照预算设定的目标完成。 预算控制与企业内部控制制度是密不

14、可分的。 coso 报告具有较强的理论可取性和实践可行性， 得到了广泛的认同， 对我国具有一定的借鉴意义。因此我们亦可借鉴coso 报告内部控制框架来加强预算控制。1 . 环境控制完善企业治理结构， 加强企业文化建设， 营造并不断优化有利于预算管理与控制环境， 以便实施有效的预算控制。 建立学习型的组织，以激发企业内部各单位追求共同目标， 排除只对局部有利而对整体不利、 只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为， 引导整个企业向着企业的战略目标发展。2 .风险评估评估企业预算管理风险， 树立风险意识， 建立有效的抵御风险的 能力与机制，保证预算顺利完成，进而达成企业目标。3 .控制活动控制企

15、业经济活动，及时纠正偏差，保证预算目标的实现。这里包括实施受权批准制度、 预算控制纠偏、 每月召开预算执行情况分析会议、超预算事先审批、加强预算管理的指导和协调等。4 .信息与沟通为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况， 就需要建立及时、 高效的有关预算执行情况的信息反馈系统， 以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况， 并根据反馈信息作出相应的决策， 控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。5 . 内部监督。建立预算管理的监督机制。 建立包括内部审计、 预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制， 并定期

16、或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。 控制环境是基础， 风险评估是在控制活动是控制的手段和措施， 贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统， 内部监督是内部控制得以正 常运行的保证。 这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。（五）预算考评与业绩评价相结合企业在建立绩效评价指标体系时应尽可能地把业务部门的主要预算考核指标纳入进来， 以便使预算考核与部门业绩考核相结合。 预算考评与业绩评价不尽相同，预算考评既重结果，又重过程；业绩评价主要是关注结果， 强调结果与薪酬计划挂钩； 预算考评应成为业绩评价的重要组成部分。 在企业预算管理中， 应该重视预算考评在业绩管理控制系统中的核心地位。对于预算年度综合业绩可借助平衡计分卡分别以下几个方面评价：