宜家的采购战略

1、宜家的采购战略宜家的采购战略执行核心是价格，以保证认可的质量和环境及社会责任为基础，以最佳采购为原则，并附之与竞争性报价和创造最有条件以节省成本。图9为宜家的最佳采购模式量妙购(bestbuy)竞争性竞佼 (competitive bidding)保证认可的质量和环境及社会责任创造量优条件以节省成本 (cost savings by creating optimalconditions)图9；宜家的佳采购槌架贫料来源宜家内部网宜家的最佳采购主要立足于以下三点1.最佳采购(best buy )(l)宜家的采购准则宜家的采购准则称为iway(the ikea way on purchasing h

2、ome fumishing products)它包含对社会责任及工作条件的要求。随着欧美国家对于产品原产地的环境和社会责任的日益重视，宜家早在 90年代就对它的所有供应商提出有关iway的最低要求。宜家中国的目标是在2008年底所有供应商能达到90%的符合率。(2)到岸价格(landed price)。由于宜家包办了每一件产品从设计到销售的整个环节，它所关心的并不仅仅是产品本身的采购价格， 而更看重的是每一件产品的抵达商店的价格。 因此从产品的设计开发， 生产，包装，运输， 物流等一系列环节， 宜家都投入了巨大的精力以节省成本。 其中采购价格是重中之重，平均占 70% 的成本。(3) 对供应商

3、的评估。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括 4 大方面 :第一，持续的价格改进(price development) ，宜家每年都会和供应商进行价格核实，原材料的价格涨跌，新的生产工艺的采用，生产效率的提高，国家政策的改变(汇率及退税)等都会列入讨论范围，并制定应对措施。第二，严格的供货表现服务水平(service level) ，供应商所生产的产品被分为4 级水平，按照产品的重要性进行划分。宜家对供应商的每月表现都有具体的数据分析，交货准时率、缺货率、交货时间等都是评估范围内。第三，产品质量(quality) ，宜家要求供应商生产满足宜家品质要求的产品一严格的测试要求、安全及健康的规范、

4、产品外观及功能的技术要求是宜家产品得以保证的前提。第四，环保及社会责任 iway(the ikea way on purchasing home fumishing products) 它是宜家采购家居产品要求， 是宜家公司对供应商有关环境保护， 工作条件， 童工和森林资源方面的政策。当然， 供应商的财务状况， 生产能力， 开发潜能如何， 合作意向也都在宜家的评估范围里面。宜家采购小组每年都会对供应商进行评估并报备瑞典总部，从而制定其发展战略。2.竟争性竞价(i)全球性采购策略和全面的报价系统。跨国公司钟情全球采购的理由是显而易见的， 例如可以集中化管理供应商、 通过批量采购来增加议价能力、

5、不单是“货比三家”而是“货比多家 ， 一沃尔玛在于日常消费品、 宜家在于家居、h&机mango在于服装，都是本行业的佼佼者。虽然战略思路大相径庭，但都取得了较大的成功。一位精于全球采购的公司总裁robibendorf 说 :“你应当冷静下来质疑,以你的现况而言，你所取得的供应来源，是否来自世界上最好的地方。 ”他也总是提醒客户此问题，使得客户正视这一事实 :最好的供应来源总是在变。宜家的 1350 家供应商分布于50 个国家和地区。 相应的， 宜家在其中 31 个国家或地区设立了 45 个地方贸易（采购）分部，它们主要在欧洲和亚洲。每一个采购办事处都是各自的竞争对手。 每一年年初， 各采购办事

6、处负责人都会集中在瑞典开会，共同商讨下一年度的业务发展方向。采购办事处主要负责在特定的地区/国家和供应商进行合作。宜家采购运作中的厉害之处在于:它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。例如，对于同样一种规格的家具， 如果上海的采购部获得的价位、 质量等条件比深圳的好， 那么就会由上海方面负责该定单，同时获得相应的奖励。 不过， 相对于供应商而言，采购部之间的竞争常常并不显得那么重要。而且， 采购部的一项重要的职责就是:鼓励供应商之间的竞争，从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。这种竞争的压力即使对于宜家控股的制造公司也不会减弱，他们也必须参加到这场追求“价低质优”的角逐

7、中来。为了得到宜家的大额定单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力， 这其中自然包括购买最先进的家具生产设备。 而这就给了宜家采购系统借以掀起第三波竞争大潮的机会:一旦某一劳动力价格落后的地区，出现了凭借先进理念和设备可以与先进地区竞争的厂商，宜家会毫不犹豫地鼓励它们不断提高，继续战斗下去。另外，各个采购办事处必须确保供应商对于宜家的有关外部环境、社会及工作条件和木制品的要求得以实施和执行。(2) 前瞻性报价准备。宜家每一年都会对每一种产品进行评估和新一轮的报价竞争以应对价格的浮动和对供应商的优胜劣汰。如此年复一年，从而保证宜家的竞争优势。低于现有产品 20% 的报价一定会拿到试订单。 评

8、估标准 :产品的特性;供应与需求(地区 );价格的独特性;供应商的变动而导致的成本的变化 ;生产效率的提高和物流的有效性等。每年的优胜劣汰逐步优化了宜家在制定与供应商的长期合作计划的战略。(3) 原材料的采购。原材料的战略决定了产品应该放在那个采购区域，产品的采购区域应首先考虑该产品的原材料是否在该区域是最具竞争性的。 采购成本的节省， 运输成本的控制都直接最大限度的影响到最终报价。 宜家根据不同原材料对其影响的重要性设立自己的原材料采购部门， 针对常用的原材料如碳钢，不锈钢，塑料等进行集中采购，以保证拿到质量合格的最低价。原材料采购部门己于2002 年在上海设立采购小组，和各个材料采购负责小

9、组以及供应商合作。(4)透明公开的竞价模式订单最终的决定采取了最佳竞价模式， 并保证专业性及公开性。 每次竞价结束， 宜家采购办事处都会通知各个供应商具体的竞价结果， 并告知原因及可改进的地方， 以求下次竞价能更具竞争性。 好的供应商往往能从不同的竞价总结经验， 更清楚地认识到自己的强弱项， 并不断完善自己、制定适合自己的发展方向。(4) 造最优条件以节省成本(l)集中/全球采购的策略某些跨国采购公司通常会在许多供应商， 甚至许多国家采购同一种产品以达到控制成本， 保证交期的目的。 但是，问题往往随之浮出水面一质量的不统一，价格的巨大差异， 人力的浪费，管理的分散等。 宜家的采购针对不同的产品

10、设计，不同的质量要求，不同的价格设立相应的采购办事处进行管控。 这样不仅能保证产品的统一性， 而且能保证与供应商的稳定发展， 从而保证产品的交期和质量，并能逐步形成与供应商每年价格调整的协议。(2) 低成本国家的业务开发一mic( 中国制造 )项目的启动。近年来，随着中国制造业的蓬勃发展，跨国采购公司纷纷踏入中国。宜家早在70 年代就进入中国进行采购，并且比例不断升高，于2007 年就达到宜家采购份额的 22% 。而 05 年更把这一项目提到议程上一设立成都和武汉采购办事处， 加强中西部开发的力度。 预计的采购成本会有 30 一 50% 的降价。(3) 与供应商签订长期产能合约宜家向来以采购量

11、大且稳定著称， 这对供应商的生产安排极具优势。 一旦供应商与宜家形成合作关系，往往是5 年甚至 10 年以上的合作。为了宜家本身的稳定供货以及让供应商的稳定生产出货， 宜家采用与供应商签订长期合约， 帮助供应商逐步建立其产能并能回馈予更好的价格以达到双赢的目的。(4) 供应商原材料采购由于近年来原材料价格的迅速攀升， 供应商采购成本也相应水涨船高。 于是， 宜家设立了自己的原材料采购部门，并针对主要的原材料， 如钢材，塑料和纺织品， 集中各个采购区域的供应商的原材料需求与国际原材料供应商进行集中议价。这样不仅帮助供应商降低生产成本，宜家也因此最大限度的降低了产品采购价格，从而保持在与对手价格竞

12、争中的优势。(5) 帮助供应商提高生产率宜家在每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议， 甚至聘请国际著名辅导机构(如 hkpc ， impactt 等)免费为主要供应商进行辅导。供应商效率的提高意味着成本的降低以及盈利的提高， 并反馈到最终消费者手上。 成本的降低意味着销售量的增加，而供应商也因此得到更多的订单，从而获得更多的利润空间。(6) 对供应商的财务支持 和宜家合作多年的供应商一般都知道， 如果供应商的表现记录一直不错， 一旦供应商与宜家共同开发某些产品， 需要投入较大的资金而又暂时无法承担时， 宜家会考虑投入资金并与供应商签订长期的合约一既帮助供应商的成长， 又保

13、证产品价格的竞争和供应。 反之， 如果供应商的可持续性发展较差(低于一百万美金的采购额)，宜家则会考虑停止与其长期合作。(7) 提供更有效/稳定的采购订单操作系统以及物流选择，从而更好地控制成本。是 fos 和全世界各个采购代表处进行采购信息确认的一个系统。 所有的订单确认、 产品信息、包装信息、 产品交货情况等都包括在内， 由于宜家的采购决策是由总部和各个采购代表处共同决定的， 各个不同的角色在系统中承担的任务不同， 每一次的采购都必须得到每个环节不同的人确认，因此杜绝了个人专断和受贿等不良行为。宜家在大多数供应商都安装了称为 ecis 的电子商务软件， 由总部和采购代表处共同确认的订单可以

14、通过这个系统直接传递给供应商，供应商也可以通过这个系统确认订单交货日期，订单交货完毕后，供应商在系统中确认。 这样，每个商务阶段确认信息都可以自动传递到各个相关的部门和责任人， 系统会自动按照设定的程序安排工作内容和进度。 同时， 系统也提供了每个供应商的每个产品的库存和销售情况， 以便供应商和各个采购部门一起决定调整生产，做到最佳的库存。在欧洲的一些比较稳定的供应商， 甚至可以通过这个系统自己给自己下订单。 只要根据产品的历史数据设定一个合理的库存量， 再根据上一阶段的销售情况就可以订出自己在下一个阶段(每个阶段通常是两周)应该生产和发货多少产品。这样，供应商可以合理的安排自己的产能和资金， 而不至于产生积压或者缺货。 根据不同的产品需要， 产品的供货情况分为不同的等级，有的产品不允许缺货， 库存量可能就要多些，有些产品不是那么重要，库存量可以少些。这样，所有的资源都被恰当的运用。在宜家有一句广为流传的说法“宜家不是一个通过买卖产品而获取利润的中间商，而是一个供应商向最终用户销售他们产品的平台” 。