企业的人力资源管理要实行财务化

1、企业的人力资源管理要实行财务化随着市场经济的进一步发展，面对外资企业的竞争，如何留住人才，并使员工能够跟我们企业共同成长？最早企业采用的办法是靠档案留人、 靠户口留人， 现在这些已经不灵了， 很多人对这些已经不看重了。企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。但这也并不能阻挡人员流动的脚步，由于工作的原因，我经常会收到一些简历，前几年还看得到有些人在一个单位工作十年、八年的，现在经常遇到的是工作三、四年，已经换了六个单位，这种现象现在越来越多。当然，对于那些三十岁还不到，已经换了五六个单位，每个单位呆不到一年半载的人，我通常也不敢用，换工作太频繁

2、绝不是什么好事。人员流动的成本分析过去人力资源管理在企业所受的重视程度不够， 主要是不能向股东、 向高管人员证明它对财务的影响。因此，我们做了大量的调查和研究，发现一些很有价值的数据，比如关于人员流动的成本，我们的调查表明，企业花在人员流动占的成本，大约是支付给雇员年薪的 1.5 到 3 倍。也就是说如果一个人原来的年薪是 10 万元，他跳槽了或因故离职了，那么起码在一年之内，公司投在新的继任者身上的钱，比他前任的年薪要多 1.5 到 3 倍，也就是大约 15 万到 30 万，这还只是花在人员更替上的看得见的费用，实际上人员更替，必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候，新人接手往往

3、意味着他想要重建一套东西，这肯定会导致企业花更多的钱。在欧美发达国家，如果人员流动率降低 5% ，这对企业意味着什么呢？假设一家企业花在一个员工身上的年总成本是4 万美元（工资仅仅是总成本中的一部分），我们的计算基准是，花在人员流动上的成本为保留一个人员费用的 1.5 倍，如果这家企业有10000 人，每年人员流动率降低 5% 的话， 就可降低成本3000 万美元 （见表一） ； 如果这家企业有5000 人， 则可降低成本1500万美元，也就是说每1000 个人可降低 300 万美元。同样，对国内 1000 人的企业，我们还是拿1.5 倍做基准，以员工年总成本10 万元人民币计算，人员流动率降

4、低5% 的话，就可以给企业省下750 万元人民币。人才就是具备企业所需技能的人什么人是人才？什么人才值得留？在传统的观念里面，忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才。这个人一年可以干别人三年的活，以厂为家，以企业为家，下班也不休息，甚至周末都不回去。现在的人才观测则是看重学历、经验的同时，更关注实际能力，比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力等。企业开始由用“好人”，向用具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变。美国苹果公司总裁曾提到一个人才观：企业内有四类人，既聪明又能干，能干但不聪明，不能干但聪明，既不聪明也不能干。他提到如果要裁人的话，会先庸人，也就

5、是那能干而不聪明的。因为他不聪明，但是他又特别能干，他干的越多如果方向错的话，破坏就越大。这跟我们以前的人才观是很不一样的。年轻人在想什么在流动率比较高的企业，薪酬待遇有时候并不是最重要的。心情舒畅、职业生涯规划、职业发展等等，这些被摆在更加突出的位置。现在很多年轻企业的员工平均年龄只有30 岁，学习和发展对这些年轻人来讲尤为看重。他们想要的是整个职业生涯规划，在一个发展比较迅速的企业里面，有的人开始只是一个销售代表，卖了几个大单后提到销售经理，在很短的时间，又扶摇直上，升到了销售总监，然后他就不知道该干什么，下一步该怎么发展了？企业更不知道，这对企业来讲，肯定不是一件值得称赞的事。人力资源部

6、该做什么人力资源管理是个很庞大的体系，就中国企业当前要做的人力资源管理工作，我想可以概括为三条，一个是工作分析，一个是绩效考核，再一个就是薪酬激励。首先你得有工作岗位说明书，有岗位职责划分、岗位的评估：其次就是业绩管理从部门到个人，哪些适合 mbo 、哪些适合目标管理；最后就是薪酬体系的设计。除了这些以外，一个人的领导岗位或一个人的职位空缺以后，用什么样的办法，能够事先有一套制度能够保证这个空缺在最短的时间补上，是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的，这对人力资源管理是一大考验的。商业伙伴人力资源未来的模式我现在已经听到有三大企业不设人力资源部，而叫商业伙伴或是商业盟友。国外现在已经有将近10%的企业，开始