人力资源管理的工具大全

1、人力资源管理的工具大全 人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力，我们在日常开展工作，都会运用到工具，比如设计绩效指标时，会用到smart原则，在面试提问时，会用到star!则。在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型，在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。 欢迎大家积 极分享，凡分享内容符合以下要求，均有积分。 1 必须有标题。比如 smart 原则。2.工具具体的原理必须描述清晰。比如 smart原则，需要解释 s m、a、r、t分别代表的是什么。 3 工具如何使用。比如在运用 smart 原则设计绩效指标时，什么样的绩效指标符合 smar

2、t原则，什么样的不符合 smart原则。绩效面谈工具：best法则基本原理：所谓bes版馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：behavior. description （描述行为） express consequence （表达后果） solicit input （征求意见） talk about positive outcomes （着眼未来）besm则又叫刹车原理， 是指在管理者指出问题所在， 并描述了问题所带来的后果之后， 在征询员工的想法的 时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车” ，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想 法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励

3、员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。besm则具体运用！某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用best法则对他的绩效进行反馈：b:小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你 第二次在这个方面出错了。e:你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。s： 小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备t:很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 lifo 管理系统的定 义 lifo 全称为 life orie

4、ntation ，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作长处管理策略 。 其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向， 来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。 lifo 系统的核心内容lifo 的核心是一份特别设计的问卷， 它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个lifo 行为风格的关联性。 lifo 系统的具体流程（ 1 ）针对企业设计调查问卷；（ 2 ） 由企业员工填写调查问卷， 经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。 （ 3 ）根据员工自身取向类型，开设

5、培训课程，培养员工发掘自身取向优势、 与其他取向类型员工相处方法； （ 4 ） 员工交流活动，进行反馈。star 原则简介所谓 star 原则，即 situation （情景） 、 task （任务） 、 action （行动）和 result （结果）四个英文单词的首字母组合。 star原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。 ） s 指的是 situation, 中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。 t 指的是 task ，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色， 从

6、而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。 a 指的是 action, 中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。 r 指的是 result, 中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果。 通常， 应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候， 则需要了解应聘者如何做出这样的业绩， 做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而star原则正是帮我们

7、解决上述问题的。招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。 star 面试问题举例 问题： 请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问： （ 1 ）这件事发生在什么时候？ s（ 2 ） 你要从事的工作任 务 是 什 么 ？ t（ 3 ） 接 到 任 务 后 你 怎 么 办 ？a（ 4 ） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？ 深层次了解（ 5 ） 你在这个过程中遇见困难了吗？ 顺便了解坚韧性 （6 ） 你最后完成任务的情况如何？ rstar 原则运用程序star

8、 原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序， 任何有效的面试都必须遵循这个程序。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（ situation ） 。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题， 可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提， 从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、 行业的特点有关。 其次， 要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（task ） ，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验， 以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ action ） ，即了解

9、他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、 思维方式和行为方式。 最后， 才来关注结果（ result ） ，每项任务在采取了行动之后的结果是什么， 是好还是不好， 好是因为什么， 不好又是因为什么。 这样，通过 star 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息， 为企业更好的决策提供正确和全面的参考， 既是对企业负责 （招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我） ，获得一个双赢的局面。举例学习能力： 在面试之前， 首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，

10、 以便从面试中判断。学习能力的等级含义： （分 0 、 1 、 2 、 3 级）0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。 1 、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。 2 、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。 3 、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。 运用 star 原则面试，应试者该如何准备1 、解所应聘岗位要求的经验、知识和能力。知识可以不用 star 展开问答，但一定对相关知识有深入认识。 2 、相关经验star ：注重说明在什

11、么背景（时间，场所situation） 做过什么样的工作/ 项目 （task）, 这个工作 / 项目最好与所应聘工作相关，怎么做的，和谁一起做的，自己在团队中的角色（ action） ，最后的结果（ result） 。3 、相关能力 star: 公司经常要考察应聘者的团队能力，所以很多问题是关于团队能力的，如：请你举一个实例说明你的团队能力？这时绝对不能简单地说自己有非常好的团队合作能力， 有好多好朋友之类的肤浅语句， 要真正举出一个又信服力的实例说明， 按照 star的原则说明。 star 考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。 过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。

12、 过去的实例成功与否不是最重要的， 重要的 是你从实践中是否总结出经验和教训， 并在此基础上继续学习和探索。 作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作， 短短几十分钟的面试就像是一场战斗， 面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地” ，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗， 是企业招聘成功与否的关键。 通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料， 双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答， 有的是泛泛而谈。 有时经理人会忘记是在面试， 离题万里地与应聘人员大谈家常， 神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时， 才发现自己想了解的、 该了解的信息竟然

13、没有了解完全， 仅凭手头的信息又无法做出准确的判断， 再组织一次面试既费时也不专业， 因此， 给双方都造成了不必要的麻烦。所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。 海氏评估法， 岗位价值评估的工具之一，即采用一定的衡量标准，对岗位进行评判得分， 最终得出岗位的价值排序。 我拿去年咨询公司给公司做的岗位价值评估做例子 我们都知道，海氏评估的要素有3 个方面，即 技能水平、解决问题的能力、责任大小。 咨询公司结合公司的实际情况，从7 个维度去评估公司现有的岗位价值1 、对企业的影响分为 基本影响（收入、质量、成本等） 和 成长促进两个子因素,2 、解决问题的能力分为 复

14、杂性和 创造性两个子因素3 、 责任范围 分为 工作独立性、 工作内容的广度 和知识的广度三个子因素4 、监督 分为 人数、层次类别和下属素质三个子因素5 、 知识经验分为 知识 和经验 两个子因素6 、 沟通 分为 沟通频率、 沟通技巧 和内外因素三个子因素 7 、环境风险分为 环境条件 和工作风险两个子因素首先针对这 7 个维度，分配权重，然后再根据此维度的权重，再分解权重到 其子因素 ; 咨询公司采用了 1000 满分制，那该维度/ 子因素的分值 =维度 / 子因素的权重*1000 分值 % 其次对每个子因素划分等级并进行等级区别的描述和配以分值，结合需要评估的岗位进行打分比如： 工作风

15、险，假使该项子因素经过权重分配和分值的计算后，该项是20 分，我们如果将此子因素分为 3 个等级，可分为： 等级 1 （ 5 分） ：一般程度，无明显的工作风险、不直接面对工作矛盾冲突； 等级 2（ 13 分） ： 较大程度， 具有一定的工作风险， 经常面临内部、外部的矛盾； 等级 3 （ 20 分） ：恶劣程度，具有高竞争性、淘汰性、工作矛盾冲突大，工作精准度高。 根据子因素的等级划分说明及分值，结合岗位此特性进行打分。 将所有的岗位按照 7 个维度和其子因素进行打分后，汇总出所有岗位得分。另外，我们还要关注公司某些核心岗位和关键岗位， 是否需要调整其岗位评估的得分。 最后， 对所有的岗位得

16、分进行排序，由此得出所有岗位在公司的一个价值序列，作为薪酬结构设计的依据行为事件访谈法（ behavioral event interview ， bei ） bei 是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然bei 是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下bei 的具体操作过程，希望对各位 hr 的招聘工作有所帮助。 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事， 然后详细地报告当时发生了什么。 具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是

17、怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么， 实际上又做了些什么？结果如何？然后， 对访谈内容进行内容分析， 来确定访谈者所表现出来的胜任特征。 行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、 说了些什么、 怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。 行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是： 它提供了时间压缩的观察。 它能使研究者获得被访谈人在几个月、 几年内发生的事情， 从这角度来讲， 它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。 :一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤： ; （ 1 ）访谈开始阶段的自我介绍和解释； （ 2 ）了解被访谈人的工作学习经验； （3 ）深入挖掘被访谈者

18、的行为事件（一般采用 star 法） ；（ 4 ）求证被访谈者所需特质； （ 5 ）结束语。 ）行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述48个重要事件。这一部分占了大部分并且要求被访谈人提供具体的细节。常用的提问是： 请您谈谈在最近12 年中，您负责过的最成功或最满意的 3个事例美世国际职位评估系统( ipe ipe 系统 ( international position evaluationsystem )是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发， 它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的ipe 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 ipe 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方