业务连续性管理程序最终版

1、1. 目的本程序规定当发生重大信息安全事件或灾难时， 为保护本公司业务活动免受影响，迅速恢复已中断的业务活动，实现业务持续发展而实施的管理活动。2. 范围本程序适用于本公司业务相关的主要业务的持续性管理控制3. 职责3.1 最高管理者（总裁） :a 、危机第一责任人,负责运营策划、实施、保持和持续改进；b、担任特别重大危机（i绸勺总指挥；c、重大危机后接受媒体报告；3.2 常务副总裁 :a 、危机第二责任人,负责各事业部运营执行；b、较大危机（n级及一般性危机（田级）的总指挥；3.3 人事经理 :a、人才危机进行预测；b 、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警,c、危机后人员的安抚及人力的

2、调整；d、危机后对外信息的发布及媒体沟通；e、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障；3.4 销售副总裁:a、市场危机进行预测，收集市场信息；b、危机后负责向客户沟通，稳定市场；3.5 事业部总经理/副总经理:a、对本事业部存在危机信息的收集并汇报；b、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整；3.6 财务总监：a、财务危机进行预测；b、危机后提供危机所需的资金保障；3.7 采购部门负责人：a、供方危机进行预测；b、危机后物料的调配；4工程程序（工作流程图）必要时，对计划修改4.1 危机分类a 一般性危机（田级）：指突然发生，事态比较简单，仅对较小范围内产生威胁或损失，只需要调度个别

3、部门的力量和资源能够处置的事件。b较大危机（n级：指突然发生，事态较为复杂，对一定区域或部门 财产和安全造成威胁、已经或可能造成较大人员伤亡、较大财产损失 或生态环境破坏，需要调度公司部分力量和资源进行处置的事件。c特别重大危机（i纨：是指突然发生，事态非常复杂，已经或可能 造成特别重大人员伤亡、特别重大财产损失或重大生态环境破坏，需 要调度公司全部力量和资源，或需求助政府各方面资源和力量进行处 置的事件。4.2 识别公司可能面临营运中断的最大风险 ，导致的危机，其可归纳 于以下几种（不限于）4.2.1 信誉危机：指公司在长期的生产经营过程中，公众对其产品和 服务的整体印象和评价。由于没有履行

4、合同及客户的承诺，而产生的 一系列纠纷，甚至给合作伙伴造成重大损失或伤害，企业信誉下降， 失去公众的信任和支持导致订单流失而造成的危机。4.2.2 战略危机：指经营决策失误造成的危机。不能根据环境条件变 化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营。4.2.3 运作管理危机：管理不善而导致的危机产品质量危机：在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产 品流入市场，导致巨额索赔造成流动资金周转不灵。环境污染危机。企业的 三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆 炸等恶性事故造成环境危害，造成停业整顿。关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工或供方服务态度恶劣，而造成关系

5、纠纷产生的危 机。4.2.4 灾难危机：无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台 风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机等造成巨大损 失的危机，危机给企业带来巨额的赔偿。4.2.5 财务危机：投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、 贷款利率和汇率的调整等。4.2.6 法律危机：高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌 偷税漏税、以权谋私等。4.2.7 人才危机：人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工 离职，其岗位没有合适的人选。4.2.8 采购危机：采购成本增加，采购供应链中断。4.2.9 出口管理及运输危机：海关扣货、交通事故等造成巨大损失的 危机给企业带来巨

6、额的赔偿。4.3 针对识别出来的重大风险可能造成的危机之优先顺序评价出重要风险危机决定将采取策略，处理风险策略考虑以下方面：4.3.1 避免风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较低时，建立 完善的管理流程阻隔风险产生。4.3.2 转移风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较高时，购买 保险，减少风险发生后复原的负担。4.3.3 降低风险：当风险影响较低且在公司发生的概率较高时，采取 控制措施，当风险发生后可因适当的控制面将损失减少。4.4 危机前的管理4.4.1 做好危机预防工作a、危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程,各部门主管做好日常的信息收集、

7、分类管理， 善于捕捉危机发生前的信息，定期识别及评价危机，建立管理制度进行预防危机产生。b、建立起危机防范预警机制，制定危机管理的应急预案，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做前期工作。c 、树立全员的危机意识 , 对员工进行危机教育，定期开展危机管理培训。4.5 危机中管理4.5.1 确认危机当危机预警发布后，一般性危机（出级）由部门主管进行信息收集、分析和处理, 确定问题性质， 2 小时内向公司常务副总报告; 较大危机（ii级由部门经理进行信息收集、分析及处理，确定问题性质，2小 时内向最高管理者报告；特别重大危机（i级由常务副总进行信息收 集、分析和确定问题性质，由最

8、高管理者进行决策。4.5.2 危机控制与解决（a）取舍原则a.判断危机的主要影响利益方；b.始终把对人的影响放在首位；c 评估三标准：事情的严重性、紧迫性、未来的发展趋势。(b)决策与执行a.启用危机管理机构；b.决定主要人物的介入程度；c.保证组织内其他部门正常运转。(c)沟通媒体a.第一时间口径一致真实披露信息，争取媒体的理解。4.6 危机后的管理4.6.1 对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发；4.6.1.1 对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验；4.6.1.2 针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进本部

9、门的工作。4.6.2 恢复4.6.2.1 有形损害的恢复在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。在客户订单上，调配分公司资源尽量不影响客户订单交货期，流程详见业务连续性计划4.6.2.2 无形损害的恢复（关于企业形象的恢复）把公众利益放在第一位。善待被害者。争取新闻界的理解和合作。4.6.2.3 发展恢复力所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常 状态的能力。从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和 资源也就越少。发展组织和员工的恢复力，