企业如何导入人力资源开发与管理

1、精品资料前言我们的时代已经发生了巨大变化，全球经济一体化、知识经济的来临已不可避免地影响和改变着我们的生存、生活和工作的模式与格局。企业以致整个社会的发展观念都在朝着“以人为本”的方向转变，传统的劳动人事管理也将被现代人力资源开发与管理迅速取代。虽然鉴于中国的国情这种改变还需要一个过程，但伴随改变的阵痛，大多数人已明显看到前路的曙光。在这个痛并快乐着的时候，人力资源的开发与管理工作者应在危机意识下充分吸收国外先进的方法理念和经验教训，积极地探索具有中国特色的人力资源开发与管理模式，从而自觉地担负起时代的责任。一企业如何导入人力资源开发与管理一直以来，中国的企业在经营管理上缺乏自己的特长，一说起

2、一流的经营理念和管理方法，想到的就是欧美日本，只知道效仿和参照他人，甚至不乏全套照搬者。随着中国加入 wto ，以后进入中国的外国企业，不但拥有庞大的财力， 也有对中国来说是崭新技术、 和一流的经营管理方法， 在这种空前的竞争威胁面前，刚因搞不清方向刮起兼并风脚跟还未站稳的中国企业不得不又陷入恐慌 “狼来了” 的被动局面， 所以中国的企业面临的问题不只是哪一个方面的，而是多方面的。也因此，中国的企业要导入人力资源的开发与管理在掌握内因了解外因的基础上还应注意以下几个方面：1 .不要盲目跟进一个人如果没有个性将会发生什么人们都是知道的，一个企业也是这样，如果觉得别人的行为超过了自己的判断，就会动

3、摇自身的意志。其实真理在少数人手里，企业的特色是一笔最可宝贵的财富。吸收先进的技术和别人的管理经验成为一个企业发展捷径的原因在于依据自身特点和现状进行分析、比较而后进行加工、提炼和演绎的结果。2 .从整体上进行综合考虑人力资源管理只是现代企业经营管理系统中的一部分，如果缺乏对整体上的认识和评价，单独重视人力资源管理，企业在发展中也会明显感到后劲不足前进乏力，对由此产生的新问题和突发事件将缺少相应的应变能力。3 .要有正确的人才观念企业只有形成自己的辨识、任用人才的观念，才能合理地对人才进行配置，充分地发挥人才的资源优势，在导入人力资源的开发与管理的新方法上做好自身定位，使人力资源得以持续发展。

4、二人力资源在企业中的地位和作用企业的竞争就是人才的竞争，这已是世界共识，人的作用是企业发展的关键。如同一个国家的主要资本不是有多少建筑和设备，而是有多少有知识、有经验、有素养的人力资源。现代的人力资源管理以“人”为中心，把人当作一种资源，注重产出和开发。区别于传统的人力资源管理最重要的一个特征就是现代人力资源管理成为决策部门的重要伙伴，成为一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、开发的过程。三企业人力资源部的机构设置在现代化企业中，我认为人力资源部不应是一个实权部门，而应是一个协调和服务的职能部门。人力资源部的管理是一方面，而开发是更重要的一个方面。人力资源部的职能作用的不只是员工，而是包

5、括领导和人力资源部经理主管自己的企业全体人员。 并且， 企业的人力资源的开发与管理是以企业上层领导和人力资源部经理主管自己的开发和管理为重心的。 只有领导层的表率作用才能影响员工的工作和思维方式， 也只有员工的工作效率和对企业的认同才对企业文化起到支撑和发展作用。企业人力资源部的机构设置应考虑以下二点：1 .应根据企业发展的需要来设立人力资源部在这个问题上，首先要明确什么是企业发展的需要？企业发展的需要既有内因也有外因。市场经济的发展推动了企业多层次多方面的需要这是外因，说明企业的发展要适应并根据外部环境的发展而改变和发展；企业经济效益的上升适应企业发展的规划，就形成企业整体规模的扩大，这是内

6、因，说明企业发展的遵循着合理而科学地发展的规则。当企业的经济效益跟不上企业发展的需要时或企业的经济效益不足以支撑企业去跳跃性地发展时就导入这种在中国还是刚刚起步的人力资源管理方式就得考虑一番了。因为，一流的管理方法和先进和技术一样，它的获得都是付出过昂贵代价的。并且，重要的是对它的运用需要一定的条件和基础。2 .应根据企业的规模来设立人力资源部企业发展需要的外因将打破企业很小或较小其人事管理不由一个相对独立的部门来进行的管理模式，人们更多地是考虑怎么依据企业的规模来合理地设立人力资源部门。特别是财力、物力、人力规模都较小的企业考虑的因素更多，因为其它方面的不足的欠缺，人力资源部门的职能作用难保

7、不大打折扣。而中、大型企业也会在急于求成和太多可变因素中迷失方向。四企业人力资源部的职能范畴人力资源部的主要职能，是根据企业的发展状况就人力资源方面提出并实施一系列行之有效的解决方案。按工作内容可分为以下4 个方面：1人力资源规划：包括进行企业人力资源诊断、人力资源组织设计、人力资源岗位研究、劳动条件管理、制定人力资源管理政策和规范、编制人力资源管理计划等。2人力资源配置：包括员工招聘、员工素质测评、员工培训、员工使用、员工管理等。3人力资源保护： 包括薪酬设计、福利措施、劳动安全、劳动关系协调等。4人力资源开发：包括员工激励、绩效评估、企业文化等方面的工作。五如何卓有成效地开展人力资源开发与

8、管理工作人力资源的开发与管理工作是关系到一个企业兴衰的工作，它所具有的重要性将越来越得到人们的重视，人力资源管理是一门综合性很强的学科广泛涉及经济学、数学、物理学、社会学、法学、心理学和各种技术科学成果，并且充分利用了信息论、控制论、运筹学、系统工程和计算机技术。所以，是否有广泛的知主管是否识层面与创新能力， 是否有管理技能以及对管理的操作能力将直接成为衡量一个人力资源部经理胜任的主要指标。只有不断超越自我、借鉴他人经验并摆脱经验对创造力的束缚才可能卓有成效地开展人力资源开发与管理工作。时间关系，以下本人只就人力资源管理的工作流程谈一下理论上、原则性的认识和个人看法。一.进行企业诊断根据企业的

9、发展状况提出人力资源方面行之有效的解决方案，就必须在具有从业经验、掌握人力资源管理方法并了解国际国内经济形势的基础上客观、公正、实事求是、理论联系实际地对企业进行全方位的了解和调查，掌握符合该企业的发展战略规划的人力资源解决方案的第一手材料和信息，这是人力资源部经理上任后开始工作的第一步。进行企业诊断要重点注意以下二个方面：1 .企业的生存和发展，就象一架工作中的机器，除了维修，不管是改革还是调整，都不能使这架机器停下来，如果因为改革和调整而使企业处于停顿状态，既不符合经济学的发展规律，也不符合企业管理学的方法理论。所以，因开展人力资源开发与管理工作而进行的企业诊断，应在保证企业运作机制完整的

10、前提下进行。2 .对企业所从事的行业做充分的了解和研究。只有对企业所从事的行业有充分的了解，才能领略企业在该行业和自身现有发展状态上的发展意图和计划依据。才能正确地评估企业，为下一步的人力资源规划工作 奠定基础。二进行人力资源战略规划人力资源战略规划要具有超前意识，充分考虑到人力资源部开发和管理方方面面的因素和问题。避免常见的人才短缺与流失、内部冲突与磨擦、员工士气低落、激励乏术等方面的问题，把重点放在企业的吸引力和凝聚力的建设上，从而使规范化、标准化取代经验管理成为企业开发人力资源、提高整体效益的有效手段。进行人力资源战略规划要做到三个“适应”：1 .人力资源战略规划与企业的资源现状相适应；

11、2 .人力资源战略规划与企业的总体发展规划相适应；人力资源部如何培训(2009-01-23 04:43:57)转载2008年12月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，某集团公司总部持续两天的2008年度预算会议终于结束了，人力资源 部经理王威显得有点疲惫, 但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决定明年提高 员工培训的预算额度,将此前培训预算费用从 占工资总额的5%提高到8%,这对于人力资源部以及培训工作来说,是一个莫大的支持和 肯定。高兴之余，王威同时又觉得 生之很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展 着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资源部，

12、对于培训给 世带来的价值，和真正对员工 绩效所起到的实际作用,还缺乏十足的底气，他陷入深深的思考当中，究竟问题出在什么地方？相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。 很多企业觉得培训很重要,直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应， 但心里认为培训比不培训显然要划算得多； 为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因， 关键在于，作为人力资源 管理部门,一直 以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。 很多时候，作为 hr也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与 卫”本身，

13、把员工培训简单理解 为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升而勺整体素质水平，并将这些“素质”(包括知识、技能、经验、特质等)充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的 发展提供保障,赢取市场竞争的有利位置。 但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训， 存在着一个致命问题：不能解决人与 组织协调发展的矛盾。培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的 竞争力，有助于自己未来长期的 弛七发展，他主要关注的是自 我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的

14、投入最终均要为此旦坛而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素 质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望， 一是培训是否能显著提升员工素质，很多企业心里并没有底； 二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问 题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务， 我们仍然没有显著的把握，在和hr同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。如果企业开展培训，只是想到为了提升员

15、工整体素质，进而应用在公司上， 这只是企业一厢情愿的想法。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业采取折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。、解决的思路员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一起来，采取

16、一些方法让他们互为促进、互为影响。 正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为hr,我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体现在以下三个方面：1、培训如何显著提升员工素质在当今世纪，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。 学习已经不是 人生某个阶段的事情。 人们获得知识和技能主要有两种方式： 一是通过自身的实践积累知识和技能， 成为自己所掌 握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要地位， 因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获 取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。在培训方式

17、、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的幽，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面， 企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、委托培养、职业指导、现场培训、 案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等；如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系;已发

18、展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（iso10015）,并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训诬，在课程开发、授课 绘t和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显著提升员工素质已得到广泛认同。面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显著提升员工综合素质。企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对

19、所在的口瓜造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益， 这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训 知识应用的两种机制。一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程， 将培训内容集中在岗位所需要的知识与色力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为成长提供进一步的岗位

20、发展 辿。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任职能力，以期获得岗位发展的空间。另一 方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。其次是解决“能够”的问题， 知识的转化是一门科学， 其中的关键是掌握如何应用所学知识 的能力。培训完成之后， 员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在 成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己分别采取措施，以实现学习成果的转化。2、培训后的学员是否会长期为企业服务在做出是否安排培训的时候， 企业的老板通常会担心,自己的投入很

21、有可能为别的企业做了 嫁衣。对于投入了相当的资源来培养 人才是否会对自己的企业产生长期的效应,还缺乏信心,其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会， 心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部电遮的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体行动，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序

22、列、 专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模 式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作地位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的 评价体系,如个人性向测试、 素质测评、技能评估等技 术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。3、人才发展的产生不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。人力资源发展，是20世纪90年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动,也是正在不断发展的一个职业领域和科学。美国训练与发展协、会认为, hrd为：“整合训练与发

23、展、职业发展，与组织发展，以增进 个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、 态度、创造力与理想等特 质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求， 持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。培训与开发的重点在于“通过有计划的学习， 鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能， 并帮助提高这些知识和技能。 ”在这个定义中， 关键词是“学习”和“个人”， 旨在提升员工个人的综合素质。 组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。 ”“团队”是这个定义的关键词， 组织发展主要目标是创建有利于员工在团队

24、内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。 职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致， 以期实现个人与组织需求之间的理想结合。 职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作， 也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质， 而且聚焦于组织与人的长期协调发展， 使人才的培养和发展更具有效性和系统性。 因此，对于现阶段来说， 企业应扩展员工培训的范畴， 除了提升培训开发的专业性、 切实提升培养效果外， 对于促使员工学习成果充分应用、 实现员工与企业长期协调发展方面， 需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从training 到 hrd 的转化，以最终增进个人和组织效率。企业应该怎样进行有效培训？（ hr 管理之培训模块）一、诊断篇只要涉及到费用，企业老板往往会说需要好好考虑考虑，好好研究研究，培训事宜也不例外，尤其是在中小型企业中，老板能省的就绝不会放弃，所以员工只能一直“知识”透支或“