案例6京东联手沃尔玛——透视未来电商零售业的发展

1、案例6:京东联手沃尔玛透视未来电商零售业的发展2016年6月，京东宣布，与沃尔玛达成深度战略合作。作为合作的一部分，沃尔玛旗下1号店将并入京东。一个是中国电商行业的巨头，一个是世界排名第一的零售巨无霸，二者的联手具 有非常大的意义。一、如何看待这次交易以及 1号店何去何从？虽然这次交易在最开始以京东收购1号店的角度被爆出，很多媒体在京东正式对外宣布之后也采用了类似的标题，但是不管从那个角度看1号店都不是这件事情的主角，更合理的应该是沃尔玛战略入股京东，或者京东引入沃尔玛作为战略投资方，1号店只是双方博弈下的 1个添头，而且尤其是可能对京东价值和意义都不太大的一个添头。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖賃軔朧

2、。根据艾瑞咨询发布的中国电子商务核心数字，1号店在2015年中国B2C网购市场占有的份额仅仅为1.3%，同期京东为22.9%，天猫为58%。在互联网界，老大与老二合并共谋行业大局的情 况并不鲜见，但是老二去并购老六妄图去掀起什么波澜显然几乎是不可能的。聞創沟燴鐺險爱氇谴净祸測樅。2014年，京东在递交上市材料之后，做了另一个震惊业界的交易：引入腾讯作为战略投资方， 同时接收了腾讯的电商资产易迅、QQ网购和拍拍网。今天，QQ网购和拍拍网早已经被放弃，曾经在华东和华南市场一直非常强势的易迅网也已经在京东体系内变成了一个可有可无的存在。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟婭骤東。京东将拥有1号商城主要资产，包括“1

3、 号店”的品牌、网站、APR但沃尔玛将继续经营 1号店自营业务，并入驻1号商城。这一条款与当时京东和腾讯合作时对易迅的处理手法颇为类似。在对1号店这件事上，京东拿走了1号店最重要的品牌、流量、用户和第三方商家资源，对于亏损且和京东自身日百业务同质化的1号店自营业务并不感兴趣，而沃尔玛连承载自营业务的品牌、网站和 APP都交给了京东，自己恐怕也不会留着自营业务了。酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭钯。2015年申国B氈购厠网站二、从交易看京东未来的战略方向弓场法雲（口泾I 2015年8月，阿里巴京东和一号店的合作，京东也是为了对抗阿里巴巴和苏宁的战略共同体。帚形成对京东的战略牵制，减少京东对阿里巴巴核心优

4、 多的是二者在布局未来，布局新业务，虽然这之中必然彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑诒尔肤。巴和苏宁结成战略同盟关系，矛头直接指向了京东。阿里巴巴入股苏宁更多是为了在京东最强 的3C家电领域拉入一个盟友，势业务的威胁。京东与沃尔玛的联 会形成对阿里巴巴的威胁，但是两个交易的核心出发点是不相同的。这次交易进一步显示了京东对生鲜、杂货等高频商品投入的决心。生鲜、杂货可能是目前国内 实物电商领域仅存的一片大蓝海。一旦在这两个品类站稳了脚跟，就与用户有了更多的触点， 具备了提升其他品类消费的基础，即所谓的高频打低频。可以说生鲜、杂货是非常重要的战略舷7mi弭中国応性品类。京东以相关的品类一直占有京东销售的大头，但是

5、这些品类却存在消费频次低、用户粘性不高、毛利率低等特点，所以京东在上市前后一直不遗余力地“去3C化”，扩大其他ULfi, 阿购巻用3谆100方Wynri尸羽肾tir.品类销售的比例。家电之外品类的销售占比有了明显提升，用户的消费频次也在逐年增长，但是还不足够，尤其是与淘宝相比。根据阿里巴巴招股说明书的披露，截止2015年3月31日的前12个月，用户在淘宝下单 58次。京东用户的购物频次虽然在不断 提升，但2015年全年平均才有8.1次。我们暂且不去讨论这些数据有没有水分，从用户粘性上 来说，京东与淘宝的差距还是非常明显的。京东要想在未来挑战阿里，补上这个差距是重中之 重。厦礴恳蹒骈時盡继價骚卺

6、癩龔。在实物电商领域，“去3C化”和提升用户购物频次有两大品类非常重要，一个是服装鞋帽，这是淘宝和天猫的优势。几年来，京东虽然在这些品类上取得了长足的进步，但由于还是以淘宝 的方式在与之竞争，所以暂时还很难撼动它的地位；另一个就是生鲜、杂货，这两个品类虽然 目前主要的消费还是在线下，但是电商化正在加速，而且在这两个品类上，京东与淘宝和天猫 几乎站在同一起跑线上，彼此间的差距并不明显，京东要想超越天猫，甚至日后挑战阿里，生 鲜、杂货的战略意义就很大了，所以京东在这两个品类上的投入也是不计成本。前有43亿入股永辉超市和合并达达，这次又引入沃尔玛作为重要的战略投资方，本质上都是京东在生鲜、杂货领域市

7、场投入的加码。 茕桢广鳓鯡选块网羈泪镀齐鈞。在对生鲜、杂货领域的布局上，京东是两天腿在走路，这也体现在了其与沃尔玛不同层次的合 作上。第一条腿是通过引入优质的商家为用户提供更加多样化和高质量的商品，同时提升自身的供应 链能力，包括与品牌方、制造商的议价能力以及物流配送能力等。在本次交易中这体现在了山 姆会员店入驻京东，以及京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，包括扩大进口产品的丰富度等 合作条款中。这条腿是京东希望能在产品品类的丰富度、独有性，以及对供应链更深度的掌控 上实现与天猫的差异化。 鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴縈诘聾。第二条腿就是对京东到家不遗余力的投入，这是一个更具颠覆性的策略，因为它改变了电

8、商原 有的玩法。在京东与沃尔玛公布的合作事项中，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资 的众包物流平台“达达”和 020电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴；通过线上线 下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实 体门店的生鲜商品选择，为用户提供 2 小时超市生鲜配送到家的服务。这被放在了最后一项， 但我却认为这可能是此次合作中最重要的一项。 籟丛妈羥为贍偾蛏练淨槠挞曉。对于生鲜、杂货来说，原有的电商模式可以满足用户计划性的购买，但用户对此类商品的需求 大多是场景化和非计划性的。在传统电商模式下构建的中心仓辐射若干配送节点的物流体系几 乎无法发挥

9、应有的作用，因为消费者在这些品类上需要的配送服务是几个小时，甚至是几分钟 就能送达。这背后需要的是一套全新的供应链体系，仓储中心、配送节点，以及服务流程和标 准等都必须重新构造。有了这些，才能真正将生鲜、杂货在线上放量。所以，京东在2015 年上半年正式对外推出了京东到家，并以全资子公司独立运作。京东到家采用的是社会化的物流体 系，即线下的超市、便利店等成为了社会化的仓储中心和配送节点共享社会化库存，而人人都 可以成为配送员，完成配送服务并获得相应的报酬。此次与沃尔玛的联手，首要的目的我认为 是京东对京东到家支持力度的增加，是在入股永辉超市，合并达达物流之后，刘强东对京东到 家的又一次加码。

10、預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴買闥龅。我们上面谈到的第一条腿还基本上是在用原有电商的玩法与淘宝打差异化运营之战，可以缩小 与淘宝的差距，但是从根本上实现超越则很难；第二条腿则是京东希望通过更加创新也更加激 进的布局，来重塑生鲜、杂货这些战略性品类的玩法和格局，从而在与淘宝和阿里的竞争中取 得先机。 渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦鋇絨钞。三、缓解业务困境主动求变的沃尔玛 最近两年沃尔玛的日子并不好过， 在中国尤其如此。 2016财年（2015 年 2月1日至 2016年1月 31 日，下同 ） ，沃尔玛全球营收 4821.3 亿美元，同比负增长 0.7%，这主要是国际业务同比负增 长 9.4%造成的。国际业务如此大

11、幅的同比负增长一方面是由于汇率变动的影响，另外就是中国 和英国同店可比收入的下降。 铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡缝勵罴。从市值来看，沃尔玛 2016 财年的收入 4.5 倍于亚马逊，但是市值却在 2015 年被亚马逊超越， 并且现在已经有上千亿美金的差距。 擁締凤袜备訊顎轮烂蔷報赢无。为了应对市场环境剧烈的变化，沃尔玛很早就开始变革求存。从沃尔玛的财报中，我们可以看 到其在北美市场的状况要好很多，通过对业务模式的创新提供了更好的用户体验，店面的可比 收入在不断提升。在中国，沃尔玛也在积极改变，不断向外宣城是一家020公司。在实际操作中，沃尔玛收购 1 号店希望补上线上的短板， 并在去年推出了类似于京东

12、到家的“速购”业务， 希望将线上和线下融合在一起。但是 1 号店在我国电商行业中份额不高，市场占有率有限。在 线下，沃尔玛中国也没有如在美国一样深厚的根基。在美国，基本上居民5 英里范围内必有沃尔玛，但是在中国沃尔玛的店面数量不足 500 家。这都预示着沃尔玛很难在中国开展类似于美 国的 020模式，也难以通过 020的模式挽救中国市场的颓势。 贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷鯛汉鼉。一方面自身的业务发展面临困境，另一方面以天猫超市为主的线上竞争对手直指自己的核心 腹地，沃尔玛对京东的需求也同样迫切，京东毫无疑问是一块要远优于1 号店的线上资产。借助京东线上的力量，沃尔玛希望能为自身的线下店插上“翅膀”，

13、突破物流位置的限制，重新 走上快速增长的道路。 坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚跻馱釣。四、从交易透视未来电商零售发展趋势 结合阿里巴巴和京东两大电商的发展状况，以及他们对未来的战略布局和本次交易，这样，对 未来电商和零售业的发展趋势可以有两个解读。 蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘籜葦繯。首先是大者恒大与百舸争流。大是我们用于对销售规模的描述，对规模的追求几乎就是电商企 业的宿命。因为零售从来都是一个非常讲究规模效应的行业，有了规模才能形成对供应商较强 的议价能力，从而才能以更优惠的价格拿到更多优质的货源；有了规模才能在更大程度上摊薄 各项运营费用，从而给消费者提供更具性价比的商品和更好的服务；有了规模商业模式也才

14、具 有更大的想象空间，金融、云计算等高附加值行业的发展无不依赖于电商的规模。这是一个良 性的循环体系，较大的销售规模带来更强的议价能力、更具性价比的产品和服务，以及具有更 好盈利前景的业务，这些都将通过用户体验的进一步提升促使销售规模的继续扩大，形成对其 他企业强大的挤出效应。可以说规模就是零售和电商企业最坚固持久的护城河之一，这点对综 合性电商平台来说尤为如此。 电子商务在过去近 20 年的发展就是一步不断追求规模的历史，能做大规模的企业站在了新的舞台中央和新事业的起点，而在这一过程中未能抢占先机的企业今后出现在用户视野中的机会将会越来越小。在3C、家电、美妆、图书、服装等相对标准的品类中，

15、阿里巴巴构建的流量体系和京东构建的供应链体系已经展现了强大的竞争力，形成了良性 的循环系统，对其他垂直电商和传统零售商带来了极大的冲击，双雄争霸已经成为这些品类中 的基本竞争格局，而且标准化程度越高，属于其他企业的机会就越少。目前，我们看到阿里巴 巴和京东依然在以远高于行业的速度快速增长，尤其是在标品领域如入无人之境，大者恒大的 态势十分明显。在大者恒大的情况下，并不意味着其他企业已经没有了生存的空间，事实却恰 恰恰相反，电子商务行业将会逐渐呈现出一种百舸争流、千帆竞发的勃勃生机。关于这一点我 们以后再详述， 其中最重要的是你不能再以京东和阿里巴巴的模式玩电商， 而要有不同的内核， 要能做到我

16、切掉你的一块市场，你还拿我没有办法。買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄届嬌擻。其次是全渠道零售。阿里巴巴与银泰百货、苏宁的结盟，京东与永辉超市、沃尔玛的合作，都预示着全渠道零售时代的逐渐到来。现在谈到零售变革，我们最常用的一个词语是O2O不过在我看来不管是取 Online to Offline ，从线上为线下导流，还是取 Offline to Online ，线下 反哺线上，都过于狭隘。020只是一个阶段性的名词，未来的商业世界里线上和线下的区分将会越来越不明显， 也很难再有电子商务和线下零售的区分 , 主流的零售商将会充分利用各个和消 费者的接触点，从而变得无处不在。从零售生态上来说，注重体验和服务创新的超级店、讲求 方便快捷的社区店和便利店 , 以及层出不穷的数字化客户接触点 （ 包括网店、智能手机、平板电 脑