企业如何实现开源节流-提高效益

1、企业如何实现开源节流 提高效益开源创效策划节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失。通俗地说就是指 开辟更多的赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制地控制，以达到提高经济效 益的目的。对于本公司来说， 开源”就是增收一一开辟增加收入的途径； 节流 就是节支一一节省不必要的资源消耗与费用支出。在目前公司严峻的经济环境下，除了通过不断开展新业务和提高服务水平来 开辟新的利润源外，如何充分利用手头一切资源来节省成本，减少不明智添置 费用和一大部分设施闲置造成的浪费，这也是我公司持续运营的关键。开源是增效的有效途径，节流是增效的措施。也就是的说：公司开源加上 节流的总和才是最大的企业效益。因此，我们在推行开源

2、节流时，都必须双管 齐下。办公室作为公司的后勤管理部门，首先能够做到的就是“节流”。不必要的开支。下面就企业应如何“开源创效节流”谈谈自己的看法。一、充分发挥管理职能，合理控制成本开销是企业控制运营成本的首要环节，关系到成本的源头控制，决定着适 销与否，所以要不断探索、健全、优化管理制度，要实行全面管理。一方面人 员应了解市场行情，增强交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的 供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比 三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一 方面，要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业 动态

3、，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率。要尽快使采购管 理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购”等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服 务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律 的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了，惟有真正读懂顾客心 声才能在市场竞争中最终胜出。因此，我们要学会创新销售、走动式管理，学 会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。如：通过经销商年会，

4、 评选“最佳合作”客户、“最佳业绩”客户等奖项；每逢传统节日，给客户一 个温馨的节日慰问；不定期上门拜访客户；组织与客户联谊等。一是增进客我 情感交流；二是让客户及时了解公司近况，树立信心；三是让我们更了解客户 的经营运作实况，为下一步提供服务与指导其经营提供可能。俗话说得好“会 说话好办事”，往往费用只有几毛钱的一个电话就可以拴住客户的心。很明显， 这是一件低成本高回报的事！对于销售人员来说，在合理费用前提下获取订单 是其能力水平的最有说服力的元素。特别是“门业”，这个既古老又年轻的行 业，由于起点较低，且目前的市场竞争已经达到白热化，谁第一时间占有市场、 谁的产品在市场有竞争力，谁就成功了

5、一半。企业为取得销售的成功，不仅需 要以适当的价格、适当的渠道、向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的 方式促进产品的销售。三、延伸财务管理职能，促进管理提升现代企业管理对财务部门的要求不仅仅是处理帐务、成本核算，还要为经 营决策提供信息和服务支持。为有效控制成本，公司应全面推动预算管理，各中心要结合实际，合理地做好年度费用预算，财务部门应提供该中心各种费用（结合经营的八大成本）的控制比例，每月、每季度组织各中心召开经营分析 会，通报预算的执行情况，及时纠正偏差。同时，从可变费用项目切入，对各 中心/部门每个月增、减幅度较大的单项费用进行明列、分析及通报，以引起各 中心/部门对费用支出数据的

6、关注，同时，也为调整管理策略提供信息支持，从 而合理控制费用支出。四、加强人力成本和办公成本管理在企业各项节约成本的措施中，以“精减人员”最为重要。“兵不在于多 而在精”，我们应该根据行业特征、产品生命周期、竞争状况及策略目标的需 要，建立权责分明的制度，打造高绩效的团队，创造高效能的企业。适当的人 员精减，不但可以节约不必要的支出，同时还可以提高员工的工作气势和效率， 一举两得。同时必须对现有部门的所有岗位设置与人员配置的合理性进行评估， 根据部门的职能划分、工作量和公司发展对人员的要求分析究竟需要多少编制， 真正实现“少增员，多增效”。在这个过程中，人力资源中心的深化、细致工 作就显得尤为

7、重要了，如：抬高入职门槛，优胜劣汰；采用中肯的薪酬制度和 绩效考核办法；通过培训提升员工技能和综合素质等。在办公设备 /用品管理方 面，坚持几个原则：一，能不买则不买。不是非用不可的物品，可以凑合使用 的，就不买。二，不急于淘汰旧设备和电器。要想办法让这些“老马”再多服 役几年。比如电脑可以升级使用，配上加速板就能运行新的、更高级的软件。三、减少纸张或电脑耗材的使用，多使用“飞鸽”或“0/”等进行“无纸化”办公。五、降低直接生产成本，提升产品竞争力直接生产成本指的是产生一件产品所需要的直接成本，包含原材料、配件 和工人的工资、厂房租金、水电费用等等，以往的数据显示，以前三方面所占 的比例最大。

8、在生产过程中，合理和正确用料，要提升一次检验合格率，运用 技术创新提高效率、使用熟练员工减少出错等等这些都是行之有效的方法，要 通过有效管理为降低成本做出贡献。总而言之，开源节流不是简简单单的一个概念，不应停留在口号上，而要 体现为切实的行动中。对于一个企业来说，省一分钱就是赚一分利润，小行为, 大收益。这一项工作不仅仅是人力资源部门、销售部门和生产部门的责任，公 司全体员工本身就是一个“成本中心”和“利润中心”，一方面要有高度的成 本意识，哪怕一张纸、一支笔，都要从点滴做起，勿以“本”小而不为。作为 企业的一分子，每个部门、每个人都应该以此为己责，并自觉接受公司的各项 考核和监督，想方设法为

9、降低成本，为增大效益出谋献策、尽职尽责。希望全体员工上下一心，共同争创 2010年的效益年。为应对金融危机，企业如何开源节流首先，练好内功，积极自救。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，中国 企业要学会适应，谁先适应谁就有机会。中小企业要在危机中生存，应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于 竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之 道，企业在现金可能出现问题的情况下，应重新审视并调整年度费用预算，削 减不必要开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅；同时改变企业高 负债、低附加值、依赖性的经营模式，全力打造自己的核心竞争力。在任何一次金融危机中，现金为王。企业要

10、积极推进精益生产，加大应收 账款的周转率，尽量降低库存，全面梳理债权债务，尽快回笼应收款项，减少 赊销的同时紧缩投资，保证公司有足够的“冬眠”现金，并谨慎寻找下一轮的 经济发展点。经济危机来临，正是企业吸引人才和技术的好机会，这时购进人才的成本 比较便宜，可以增加人才储备，优胜劣汰，并加强对员工的评估和考核，加大 对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚 积而薄发。但在精减人员时，应注意合法、合理、合情，避免劳动纠纷。在企业创新管理上，要学会在学习中创新，即企业在学习一些大品牌的过 程中，进行组织流程再造，调整组织机构；不断完善规章制度，使之更贴近运 营与市场实际；

11、积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才；重新筛选客户, 尽可能保留国际大牌客户，淘汰中小品牌客户，利用这次金融危机积累优质客 户。其次，抓住机会，开辟蓝海。危机背后意味着机遇。在这次金融危机中,中小企业应快速反应，牢牢抓住机遇，尤其要密切关注国家拉动内需的政策机 会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。中国在这场危机中，实行了宽松的货币和财政政策，虽然众多出口企业贸 易额受到严重影响，但这次危机也给我们的企业留下了非常大的财富。全球范 围政治和经济格局将因此而彻底变化，中国的经济会重新洗牌，发展结构也会 发生变化。过去中国的企业出口占了相当大比例，今后一些企业会将产业方向 转为开发内需，中小企

12、业应借助国家拉动内需政策的支持，加大企业的投资力 度，开拓国内市场。由于西方国家经济形势的持续恶化，使得西方国家的一些行业不景气，这 给中国相关产业的发展带来了历史性的发展契机。这些行业在全球将重新布局, 并有可能加速向亚太新兴市场转移，这将推进中国产业部门结构的优化。中国 企业也将参与到全球产业结构调整的变革中去，除了产品制造，还将向产品设 计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等上下游发展。中 小企业可以充分利用国际产业转移的机遇，抢占市场，调整企业的产业结构， 向新的行业转移。再者，并购重组，积极扩张。现在是一个很好的并购机会，对于资金比较 富裕的企业来说，可以趁资产价格较

13、低的时候把自己的低效资产换成高效资产, 目前无论是好资产还是坏资产都跌到了低点。这个时候参股或兼并公司会很便 宜，如果需要增强核心技术、竞争力，就可以并购缺少资金但有技术的公司。此次金融危机导致国际资本市场整体估值大幅下跌，却是难逢的全面参股 的良机，既可以参股全球产业链两端企业，又可以参股行业，通过参股，从内 部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，化解企业发展的战略风险。拉动经济有三驾马车，即出口、投资、拉动内需。现在，出口受到金融危 机的影响，投资往往会呈现滞后效应，拉动内需则成为目前的主要目标，一些 中小企业，正在拓展思路，公司修旧利废管理办法为加强公司废旧物资管理，逐步降低设备维修物

14、料消耗，结合各生产厂小机 修配置情况，特制订修旧利废管理办法：1. 人员组成：各生产厂由机加工、钳工、电焊工、电工工人，组成修旧利废机修班组。2. 管理方式：2.1人员、设施归生产厂统一管理，并负责设备维护、保养以及修旧利废的 统计等具体工作。2.2机加工设备资源全公司共享使用，各单位必须第一时间完成生产抢修、 检修急用加工任务。以修旧利废为日常工作重点，力所能及地制作部分小部件。2.3涉及到两单位之间需要修复、加工零部件时，各生产厂出具委托加工（修 复）单，设备部确认委托单位，各厂相互协作完成设备、备件的修复、加工任 务。3. 修旧利废小组的职责范围：3.1负责本单位更换下来的旧设备、备件的修复、报废鉴定工作。3.2负责修旧物品、报废物品的分类登记，汇总上报等工作。3.3负责设备抢修时急用零部件的修复和加工工作3.4协助其他单位完成委托修复、加工项目。3.5完成公司安排的其它工作。4. 管理与考核4.1各生产厂可自行制订内部修旧利废管理制度，并根据公司小机修配置情 况，制定必修设备、备件目录。必修目录每三个月补充完善一次。4.2凡列入必修目录的设备、备件，若生产厂无能力修理的，必须在下线 15 天内，报告处理意见。旧件超过15天未安排修理，按设备、备件价值的1%3% 给予使