TOC与MRPIIJIT产生背景比较

1、表1 TOC与MRP II、JIT产生背景比较 比较项 目 TOC MRP II JIT 市场需 求 产生初期面临的是一种内 部生产能力不平衡的情况， 多应用于离散型生产环境。 随着经济环境向买方市场 过渡，来自企业外部的约束 以及企业内部的无形约束 日益重要起来，同时应用也 拓展到酿酒等流程型环境。 初期考虑采用MRP II的 企业，大多处于市场对产 品种类的变化要求基本 不大的情况。产品结构基 本稳定、成品类型少而组 合件类型多的企业，随着 MRP II向ERP的拓展， 亦逐渐面临产品变化多， 特别是多配置项的生产 与市场要求。 产生初期的社会需求基 本为多品种、少批量。 随着市场的发展，

2、企业 面临的市场需求更加多 样化，而产品的多样化 则为企业进一步增强竞 争力提出了挑战。因此 大批量基础上的高柔性 是米用JIT生产的大型 企业所面临的市场需 求。 企业间 协作环 境 产生初期，市场的多变性已 经非常明显，生产能力的平 衡实际上是做不到的，企业 转向追求彼此间物流的通 畅无阻。随着全球经济的一 体化发展，各个企业都是供 销链上的一环，当某个薄弱 的环节给企业带来不通畅 时，企业就要设法突破这一 瓶颈。 MRP II系统是在整个社 会处于一个比较完善、规 范的市场环境下（以美国 为代表）产生与推行的， 企业间不强调密切的协 作关系，但一般都遵循一 套规范的市场运作程序， 如合同

3、执行规范、财务往 来规范、运输管理规范、 生产协作规范等等。 产生初期正处于社会资 金与需求都不足的情 况，整个社会基本上采 用分级协作的方式展开 密切合作，而未采用完 全自由的市场竞争方式 进行社会分工，在此基 础上建立了 JIT的合作 配合关系。随着经济的 发展，整个社会的企业 间协作氛围正日益加 强。 企业内 人员协 作环境 当时企业间多是部门林立， 管理者从局部利益出发，往 往忽视企业整体的目标。企 业间迫切需要一套中间管 理指标，把日常管理决策与 企业整体目标联系起来。90 年代知识经济社会的特点 日益凸现，创新成为持续性 的集体行为，强调借助科学 的管理工具进行共同管理 决策。 源

4、于西方的个人主义环 境，企业内部与外部一样 强调竞争，企业的人事管 理以建立公平竞争的制 度为目标。企业的内部管 理多处于严格的控制下， 业务运作强调集权，即在 企业高层强有力的控制 之下，员工展开自由竞争 因此MRP II倾向于集权 式管理。 起源于东方的文化环 境，具有较强烈的集体 观念，较西方更重视社 会以及团体对个人的长 期评价。同时建立社会 半强制性的终身雇佣制 度，使企业内部能够产 生非常和谐的合作氛 围。企业的组织机构与 人事制度也有效地确保 了内部合作关系的维 持。 生产专 业化技 术 市场的波动已经相当频繁， 这种多变性要求企业向柔 性化发展，企业生产中每道 工序在库存水平、

5、批里大 小、提前期等各项指标都要 源于大量生产的鼎盛期， 社会生产专业化程度较 高。由于自身局限，适用 于产品和生产的较稳定 的环境，因此初期多用于 初期面临多品种、小批 量的生产需求，且资金 缺乏，难以建立高度专 业化的生产线。后期推 行生产专业化的程度逐 适应这种动态的变化。因此 TOC中的这些指标是是编 制作业计划产生的结果，而 不是事先的固定输入。 高度专业化的行业。作为 一套计算机管理系统， MRP II的应用面得以迅 速拓宽，对专业化依赖性 减弱。 渐提高，但市场对产品 多样化的需求带动了对 生产柔性的需求，JIT 也逐渐适用于强调对生 产线进行干预的柔性化 生产线上。 信息技 术

6、 OPT思想提出后不久，就贯 彻到了计算机软件编程当 中。TOC软件与TOC的管 理思想同步发展成熟。TOC 软件包是实现TOC思想的 重要工具。随着TOC软件 用户的逐渐增多，TOC的思 想也越来越为人们所重视。 MRP I思想的提出比其 计算机应用提早约20年。 MRP II所要求的高速计 算与及时的信息反馈，都 需要先进的计算机与信 息技术来实现。因此说， MRP II运行的基础就在 于信息技术的发展。随着 现代信息技术的进一步 发展，ERP系统的功能将 比MRP II大大拓宽。 JIT运用初期，以计算机 为基础的信息系统并没 有真正应用在企业的管 理实践上，其在计划协 调上更加重视人际

7、协 调，即通过人员组织与 信息传递媒介来反馈信 息。但其后期，现代化 的信息技术也逐渐引入 到JIT的运行体系。 二、运用准则比较 TOC与MRP II、JIT源于不同的背景，因而有着不同的管理目标与追求， 即其实 际管理运用的准则不同，如表2所示。 表2 TOC与MRP II、JIT运用准则比较 比较项目 TOC MRP II |jit 追求目标 企业目标是在现在和将来 赚到更多的钱，由增加有 效产出、降低库存、降低 运行费来实现。 有效合理地利用资 源，改善计划，压缩 库存 追求尽善尽 美，消灭一切 浪费。 成品储备 取决于约束环节的位置。 例如，如果成品运输是约 束，则应允许储备适量的

8、成品作为缓冲。 尽量满足客户需求， 平衡生产能力，压缩 成品库存。 生产直接面对 客户，追求零 库存。 在制品库 存 合理设置缓冲器”以配合 约束环节的鼓点” 控制少量，保证连续 生产。 属于浪费，应 当消灭。 原材料库 存 原材料库存数量与投放速 度由绳子”来控制，与约束 环节的 鼓点”相协调。 为应付生产与供给的 波动，必须有一定的 安全库存。 不利于降低成 本，应尽量减 少。 质量管理 避免质量问题带来的问题 波及到约束环节，因为约 束上个小时的损失就 是整个系统的一个小时的 损失。 允许一疋的废品，以 最终检验加以控制。 以生产中的质 量控制代替最 终检验，消灭 废品。 提前期 TOC

9、的提前期是批量、优 先权等多种因素的函数， 控制一定的提前期， 保证安全生产，事先 不利因素，必 须压缩至最 是编制左翼计划产生的结 果。从平衡物流的角度出 发，允许在非关键资源上 安排适当的闲置时间。 设定。 短。 人员使用 把资源的利用”与活力” 加以区别，不认为满员满 岗”就一定是最有效率的。 严格执行MRP II的 各级计划与指令。 强调协调，以 人的协同合作 为现场控制的 主体，充分发 扌车人的能动 性。 三、管理手段的比较 出于不同的管理思想，TOC与MRP II、JIT在具体的管理手段上也同样存在着巨 大差别。这几乎涉及到企业经营规划、 业务运作、决策方式以及持续改进管理等 企业

10、运作管理的方方面面。表3把重点放在企业的生产制造体系来进行了三者的 比较。 表3 TOC与MRP II、JIT管理手段比较 比较项 目 TOC MRP II JIT 计划展 开方式 先安排约束环节上关 键件的生产进度计划， 以约束环节为基准，把 约束环节之前、之间、 之后的工序分别按拉 动、工艺顺序、推动的 方式排疋，并进行一疋 优化，然后再编制非关 键件的作业计划。 米用集中式的计划方式，计算机 系统首先建立一套规范、准确的 零件、产品结构及加工工序等数 据系统，并在系统中维护准确的 库存、定单等供需数据，MRP II 据此按照无限能力计划法，集中 展开对各级生产单元以及供应 单元的生产与供

11、应指令。 米用看板管理方式， 按照有限能力计划， 逐道工序地倒序传 递生产中的取货指 令和生产指令，各级 生产单元依据所需 满足的上级需求组 织生产。 能力平 衡方式 TOC首先按照能力负 荷比把资源分为约束 资源和非约束资源，通 过五大核心步骤”与 TP来消除约束，改善 企业链条上最薄弱的 一环。同时注意到约 束”是动态转移的，通 过TOC管理手段的反 复应用以实现企业的 持续改进。 提供能力计划功能。由于MRP II 在展开计划的同时将工作指令 落实在具体的生产单元上，因此 根据生产单元的初始化能力设 置，可以清楚地判断生产能力的 实际需求，由计划人员依据经验 调整主生产计划，以实现生产能

12、 力的相对平衡。 计划展开时基本不 对能力的平衡作太 多考虑，企业以密切 协作的方式保持需 求的适当稳定并以 高柔性的生产设备 来保证生产线上能 力的相对平衡。总体 能力的平衡一般作 为一个长期的规划 问题来处理。 库存的 控制方 式 合理设置时间缓冲”和 库存缓冲”，以防止随 机波动，使约束环节不 致于出现等待任务的 情况。缓冲器的大小由 一般设有各级库存，强调对库存 管理的明细化、准确化。库存执 行的依据是计划与业务系统产 生的指令，如：加工领料单、销 售领料单、采购入库单、加工入 生产过程中一般不 设在制品库存，只有 当需求期到达时才 供应物料，所以库存 基本没有或只有少 观察与实验确定

13、，再通 过实践，进行必要的调 整。 库单等。 量。 质量的 管理方 式 一方面，在约束环节前 设置质检，以避免前道 工序的波动对约束环 节的影响。另一方面， 当质量管理”因素成为 一个无形约束时，通过 五大核心步骤”与TP 的一系列工具来找到 突破点。 对出现的质量问题视为概率性 冋题，在最终检验环节加以控 制。系统可以设置某些质量控制 参数，借助生产中质量信息的反 馈，事后帮助分析出现质量问题 的原因。 在每道生产工序中 控制质量，进入下一 道工序时要确保上 一道送来的零件没 有质量问题，一级级 控制直至最后成品。 对于发现的质量冋 题，一方面立即组织 质量小组解决，另一 方面可以停止生产，

14、 确保不在生产出更 多的废品。 物料采 购与供 应的方 式 0C软件的具体运行 和MRP II 一样需要大 量的数据支持，如产品 结构文件、加工工艺文 件以及加工时间、调整 准备时间、最小批量、 最大库存、替代设备 等。物料采购提前期不 事先固定，由上述数据 共同决定的函数，物料 的供应与投放则按照 一个详细作业计划来 实现，即通过绳子”来 同步。 米购与供应系统主要根据由计 划系统下达的物料需求指令进 行米购决策，并负责完成与供应 商之间的联系与交易。此类采购 与供应部门的工作主要围绕如 何保证供应同时降低费用。 将采购与物料供应 视为生产链的延伸 部分，即为看板管理 向企业外传递需求 的部

15、分。实际生产 中，由于企业多已建 立密切的合作关系， 所以供应商一般亦 根据提出的需求组 织生产，保证生产链 的紧密衔接。此种情 况，米购供应部门更 象协作管理部门。 人员调 配的方 0C把人员数目与人 员质量视为资源，都有 如同能力的调配一样，根据生产 安排中出现的人力不平衡状况 以小组内协调工作 的方式调配生产中 式 可能成为约束环节。 TOC通过培训，要求员 工能够在不同生产岗 位上及时发现问题和 跟踪问题，并由置身于 变革的员工来推动改 进。 调配人员，但因无法建立个人的 能力根据，调配实际上完全以管 理者的经验来完成。 出现的人力变动需 求，由于普遍要求具 有一专多能，所以在 适当的

16、调配下，可以 保证仍具有较高的 工作效率。 四、TOC与 MRP II、JIT结合使用的必要性 目前，我国相当数量的企业在市场竞争的压力下，管理水平已有一定程度的提高， 但仍未摆脱旧的管理模式与落后的管理手段。具体表现在： 1企业内部 企业生产规模虽然不太大，但普遍具有大量生产模式下的大企业病，即机构臃肿, 管理效率低下； 企业计划决策的速度慢， 影响了企业的应变速度； 企业内信息传输缓慢， 沟通不 及时； 以高库存量保证连续生产，难以降低成本； 员工的积极性和创造性得不到充分发挥。 2.企业外部 没有完全形成企业之间规范的业务往来关系， 企业之间的往来 （如合同执行、 付 款等）缺乏严格的管

17、理； 企业间无明确且真正密切的合作关系， 大而全、小而全的企业往往缺乏协作精神； 生产尚不成熟，供应的及时性往往得不到保证。 从我国企业目前普遍存在的内外部问题可以看出， 我国企业目前的生产管理水平 难以通过一些小的、 局部的改良而全面提高。 逐步变更整个企业的生产管理模式， 使新型的生产方式充分发挥其应有的效率， 引进并组织实施先进的管理手段势在 必行。 TOC 与 MRP II 、JIT 之间虽有显著的区别，但本质上都内涵了先进的管理思想， 对我国企业可以产生现实的经济效益。 根据目前我国企业的实际情况， 如何正确 对待并处理三者之间的关系， 探索一条结合发展、 互通有无的道路， 对改进我

18、国 大批企业的管理，将有十分重要的实际意义。其中，MRP II与JIT较早引入我国， 在企业实践中也总结出了各自的一些不适用之处，具体表现在： （1）MRP II 要真正发挥企业的最大效能，仍存在一些局限。 MRP II 系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但能力平衡时必然有一定 的误差，为了应付企业能力中的不确定因素， 必须在提前期等指标上留有一定的 宽裕度，必然存在着一定的浪费，这就使 MRP II 招致了一些 “期”的批评。 人员附属于生产线，积极性难以充分发挥。 重视事前计划， 现场得不到充分的重视， 易使管理人员产生惰性， 不利于持续不 断地改善管理。 （2）JIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我国目前的市场环境中难以全面 实现。 多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不确定性， 难以直接面对客户组织生 产。 市场对企业的原材料供应难以真正准