直销制度发展史

1、直销制度发展史直销最本质的东西，最具有诱惑力的东西，就是奖金的分配制度，所以，几乎所有的直销公司都自诩它的奖金分配制度是最完善、最先进、最合理、最公平的。奖金分配制度，直接涉及到直销员是否能获得合理的报酬，是否做的长长久久，是否能具有召唤力凝聚力， 是否具有让人有成就感， 是否能实现大多数人的梦想，打个比方，“制度”是骨架，“产品”是血肉，“文化”是外衣。“制度”不完善意味着，生下来就缺钙。长大了就是畸形，所以，所有的直销公司在推崇本公司事业，首先要宣扬就是制度：要么讲最公平合理，要么讲最轻松人性化，要么讲最具激励人，要么将赚钱最快。什么样的制度是最好？还是这样一句话，“没有最好，只有更好，更

2、合理，更适合您来运作。”大致翻翻直销制度发展史，从最开始的大阳线（代表amway 安利） ，到矩阵制（代表 melaleuca 美乐家） ，到双轨制（代表usana 优莎娜） ，到改良双轨+级差 + 电子商务（代表enlivn 茵莱） ，大致可分成四波发展史，现在分别品味一番。（一）大阳线（代表amway 安利） ，主要诞生年代： 50-60 年代amway 安利作为直销鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场，但社会贫富差距仍存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司 （卖方）为主导， 以推销获利为主的个人致

3、富模式， 将自己的收入建立在不断扩大的消费群体上。 这种最原始的直销制度在当时已是非常先进， 就算在今天， 制度在经过许多调整后，仍保留了当初的特点：1 、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；2、级差制：从9%到 27%再到各级奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大；3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。amway 安利奖金分配制度以现在直销眼光来看，的确存在不少落伍的因素，这也与公司创业早， 时间长， 盘子大， 船大难调头相关。 且相对客观地看看amway安利奖金分配制度的一些弊端：1 、时间成本高。从9% 到 27% 到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压

4、力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高。2 、资金成本高。在amway 安利归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到 27% 的月销售额的数目限制，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。3 、 管理成本高。 在经典的管理学原理中， 一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况 amway 安利需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时， 还要兼顾团队管理， 并要狠抓下级业绩额， 其管理成本也够高。4 、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的 dd 的数目来衡量的，一个dd 又要带出更多

5、的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中， 在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下， 坚持下来的安利人无愧英雄二字， 但也只有大浪淘沙留下的安利精英， 才能体会一将功成万骨枯的感觉。 amway 安利的高淘汰率也是有目共睹的。做 amway 安利毕竟是代表着直销事业，这桩事业成功的成本是不应该回避的，但考虑到这套被奉为“完美无缺”的奖金分配制度本身也存在一些悖论， 其行销 过程的实际操作中也存在太多失败的细节考验， 所以安利的成功人士， 是绝对值得世人尊重的。换言之， amway 安利的成功率实际是很低的。加上amway 安利作为美商直销公司的典型， 其每月归零和

6、级差拿奖， 也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的情况，此处暂且不表，后面有文将专题讨论amway安利的现状。（二）矩阵制（代表melaleuca 美乐家） ，主要诞生年代： 70-80 年代美国人是很聪明的，而且善于理性地从管理上找问题制度设计决定管理，管理细节革新制度。 直销最重要是人的复制， 太阳线下一个人理想般地要复制为多多益善的前排，但管理不善的问题使得直销公司开始寻求制度上的变革：1 、限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，以带好队伍，2、改归零制为累积制，使制度更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来3、提高隔代奖金提取比率，相对容

7、易体现回报的公司更易留人。这三点， 无疑都可以有效率地提高经销商的积极性， 但是从管理角度出发， 最有亮点的就是限制前排个数， 集中精力管理好自己的前排。 在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从melaleuca 美乐家”宽五深七”的矩阵形式就可以看出来。在 melaleuca 美乐家宽五深七的矩阵里，当你推荐第六个人的时候，你只可能将其放在你的五个前排的下面， 也就意味着你的五个前排至少有一个人可以得到你的直接帮助，当你能力足够的时候，你可以帮到你更多的前排。这时，不但是团队组织结构上可以达到上级帮下级， 在业绩上也可以做到上级业绩和下级业

8、绩重合， 可以实实在在的帮到下级， 上级也需要实实在在地帮助下级做稳做大才可 能在高位获得更多的回报， 在 amway 安利里广开前排， 然后管理不善死伤无数，形成高淘汰率的现象在矩阵制下相对出现得少多了。 这一点， 是直销公司制度的改进。而且由于矩阵制一般是以计算下面n 代的业绩进行提取奖金， melaleuca 美乐家就是提取七代的奖金， 所以比较容易计算资金， 因此也得到一些相对简单的实体的青睐（在国内操作中采用矩阵制在业界最出名的应该算是ibo 俱乐部了） 。而且矩阵制公司淘汰了奖金每月归零制，采用累积制，提高隔代奖金提取比例，拨出更多的奖金给经销商， 实实在在的收入也更好地稳定经销商

9、队伍， 所以矩阵制公司的出现，给amway 安利等第一波老牌直销公司以很大的市场冲击。管理上的问题引发制度的变革， 形成了以矩阵制为代表的第二波直销公司对第一波直销公司的巨大冲击， 在 1996 年美国顶级直销公司收入排行榜中， melaleuca美乐家稳居第一，这也是melaleuca 美乐家经销商最值得称道的地方。在矩阵制公司实际操作中， 由于每个人的推荐能力不一样， 其五个前排的推荐成功率和成活率也不一样， 特别是复制时， 不同的前排因为获得的上级的实际帮助不一样， 不是都可以因为得到上级直接的人脉帮助而省力， 所以从组织结构上来说不可能尽量达到 100% 复制， 复制的不统一使得实操上

10、还是会有不是很“爽”的感觉。（三）双轨制（代表usana 优莎娜） ，主要诞生年代： 90 年代既然“复制”的困难所导致的管理变革引发了制度变革， 使上级可以直接把自己的人脉直接帮助下级， 有没有可以更有效率的帮助下线的方法以更好地维护和扩张团队呢？这就需要考虑团队新人的存活率问题。- 直销公司留人比邀人更重要！ 基于存活率考虑， 美国直销业协会做了一项调查， 发现一个直销人的成功推荐率为 2.87 (一般说是2.4) ，实证理论的发现昭示制度的进一步变革：一个人只可以推荐两个人， 以保证 团 队稳定 性和存活率 ！ 于是 ， 1989 年美安公司( marketofamerica )在全球首

11、推双轨制，引发了直销公司发展上最具革命性的变革。上级管理好两条腿， 自己多的人脉向下级的下面纵向排列， 从业绩和人脉上双重帮助下级， 下级因为可以得到上级最大程度的帮助， 使得操作难度降低， 团队稳定性相对增加，用计算机编程中的二*树的形状，一管二，二管四来管理团队，形成高效有序的管理， 最大化地重合上下级的业绩和利益。 加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费， 分解了经销商的业绩压力， 形成真正以消费为导向的直销模式，达到直销业的精髓：“消费获利”，所以此制度一经创立，立马如风卷残云一般席卷整个直销业，迅速对前两波直销公司的市场造成了极大的冲击。双轨制公司因为压力小、 管理轻松、 可操作性强

12、， 好的直销公司一样可以凭双轨制出人头地，如 usana 优莎娜，在 2003 年， usana 首九个月于北美区的业绩已超越全球拥有十亿美元业务的 nuskin 如新。 usana 于澳洲及新西兰的规模，更是当地nuskin 如新的两倍。虽然， usana 优莎娜证实了双轨制确实远远胜于前两种制度，但是，人们对制度的改进并没有停止。 总是有人能找到制度的缺点： 纯粹走等边或不等边平衡道路的双轨制公司还是存在一些实践中无法克服的问题。一方面， 传统的双轨制公司一般比较注重平衡对碰， 但是对大象腿不能拿奖金的问题没有做太多思考， 于是形成了美商公司奖金沉淀率高的业界评价， 这一点在usana 优

13、莎娜里也没有解决。另一方面，现代公司都需要 e 化。所以解决大象腿不拿钱和电子商务成为直销公司需要解决的两个问题。进入 21 世纪，新兴直销公司大多在双轨制基础上，同步推出电子商务，并且用制度上的创新，往往是结合级差方式，解决大象腿不拿钱的问题，同时，为了更好的吸引直销商的加入，还设置了推荐奖。（四）双轨+ 级差 + 电子商务（代表enlivn 茵莱） ，主要诞生年代： 2000 年后于是一时间，以enlivn 茵莱为代表的直销新锐在网上开始了风云扫荡，以眩目的（推荐奖） + （双向奖金） + （代数奖金） + （矩阵分红）夺人耳目，再以以 enlivn 茵莱公司网站为背景的全体经销商统一的网

14、站系统 +结合美国最畅销的诺丽（ noni ）系列产品 + 全球统一物流配送和国际邮购体系 + 更低的单月消费压力 + 独创的将大象腿业绩也可以拿奖金而形成的完美改良双轨制等特色为导向的矩阵加权平均分红， 是依经销商级别的不同， 获取不同级差的分红收入；enlivn 茵莱公司是全球市场同时启动，所以不存在哪国先哪国后的问题 中国人和美国人站在同一个起跑线上，所以试运行不到半年，经销商号就排到了15000 以上，着实惊人！直销公司的制度总是在不断改进， 反映在直销公司和直销商之间的责权利上， 就是直销公司需要做的事情越来越多， 从单纯供货到包办宣传网站、 国际物流配送等， 直销商所做的事情相对越

15、来越少， 而且奖金拨出率也是不断提升， 但更需要的也是最难的事出现了：组建起庞大的自用消费群体并做好维护工作。这一切，也都是直销公司和直销商利益博弈的结果。尽管中国对“直销”二字还是很新鲜， 但是这些直销公司的制度变革， 却是在客 观中不断进行，并且不以大多数不甚了解直销业的人的意志为转移。现在回头再简要梳理一下直销公司制度变迁史： 全球直销形势大致可以分为四大成长波公司：第一波：安利、玫琳凯、雅芳等，均为传统的级差制阶梯型公司，产品全面、系统完善、有底蕴有文化而庞大，在国内暂时居市场主导；第二波：如新、美乐家、完美等，属改良型阶梯制、压缩制、矩阵制，产品好，成长势头迅猛，挑战性强，已形成国内

16、一定市场占有率；第三波：慕立达、美安、优莎娜等，矩阵、压缩、双轨制，产品新锐、制度轻松易复制， 高速成长， 迅速蚕食大片海外市场， 并对国内市场造成观念和市场的双重冲击；第四波： enlivn 茵莱、安旗、纽莱芙、富尔等，改良双轨制，揉合极差和双轨，或是矩阵加双轨，或是矩阵加太阳线，结合电子商务，以国际邮购辅助模式和优质产品挑战传统直销市场和新兴市场。第一波公司现在还处于龙头老大地位，但就市场营销角度讲，处于保守期和衰退期，如安利，全球营业额由 70 多亿美金滑到现在的 40 多亿美金，安利现在全球衰退已是不争的事实， 唯中国市场一枝独秀而已， 这主要源于国内政策和资讯封闭造成了独家店现象，但如新的冲击已经很明显了；以如新为代表的第二波公司，高速成长，其成长主要集中在亚太地区日、马、港、 台等地， 他们在九十年代已经迅速夺了安利等老牌公司的市场， 在台湾安利老大位置已经摇摇欲坠，在台湾现在是克缇第一了；二十世纪末的开幕的第三波公司在美国本土的高速成长，迅速蚕食了第二波公司的部分市场， 更直接针对第一波公司进行了杀伤性冲击； 台湾首先以慕立达等的进入改写着这一历史， 然后尾随