收益分享计划

1、浅谈收益分享计划目录浅谈收益分享计划 1收益分享计划的基本概念2收益分享计划的渊源 4收益分享计划的类型 4（一）斯坎伦计划（Scanlonplan ） 4（二）拉克计划（Rucker plan） 5（三）生产率提高分享计划（ Improsharing ，即 Improved Productivity throughShari ng） 5收益分享计划的哲学 6（一）公平6（二）认同7（三）参与7（四）承诺7收益分享计划的基础作用 7收益分享计划的发展特征 8参考文献10收益分享计划的基本概念收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型

2、群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量 改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。在一些场合，它又被称为生产率 收益分享计划。它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节 约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划具有以下显著的特征：（一）与绩效改善相关。大多数的收益分享计划的目标是通过改变雇员的行为来改进绩效。例如通过劳动成本的节约来提高生产率，用次品率降低来提高产品的质量和节约生产材料的成本等。（二）以绩效测量为基础。大多数收益分享计划是以一些过去的绩效为测量

3、基础的，但现在的趋势是倾向于把奖金建立在绩效的过去值和期望值的综合基础之上。用过去的绩效值的 优势在于它容易建立起信用，员工们可以更容易地接受绩效的期望值，因为这是基于过去他们 所取得的绩效。（三）与全部或大部分雇员一起分享。大多数收益分享计划包括全部或大部分的雇员或者团队或者小团体。团体一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司 属下的规模不等的工作单位。在该团体的成员中，拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问 题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。（四）与雇员参与相关。大多数但并不是全部的计划都包括相当多的雇员参与其中，因为计划的重点是强调发展更好

4、的合作、沟通、团队协作和信任。通过参与，员工可以更了解公司的实际情况，正所谓“离实际越近的人，越清楚问题所在”，这样就可以找出解决方案。计划鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共 同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。收益分享计划的主旨就是通过让员工参与从而提高公司的绩效，它可以被看成是一种双赢的手 段。（五）非个人导向。因为收益分享通常定位于大的团队，一般个人导向系统会排除在 外，但并不是一票否决，例如计件工资率。（六）详细准确的定位。大多数的收益分享计划都是详细准确定位的，例如在单一车间 中进行管理。表格

5、1个人薪酬激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较个人激励计划收益分享计划利润分享计划覆盖范围正式的直接劳动力直接、间接和辅助人员直接、间接和辅助人员或全体人员对象定位个人团体团体测量的学科属性工业工程会计学会计学支付周期天、周、月周、月（最典型）、季度、年或收益产生周期年、经营周期或更长支付方式即时即时即时或延期与基本薪酬关系加入或不加入不加入不加入测量内容产品数量总的直接和间接劳动力成本和其他成本公司利润贝工的决策参与没有或有限广泛、深入参与程度低管理导向倾向专利典型的参与式参与式工作导向卖力工作聪明工作聪明工作动机导向卖力工作聪明工作聪明工作满足的需要物质、安全从物质到认可、参与和社交

6、全方位从物质到认可、参与和社交全方位资料来源：Timothy Lross, Warre n Chauck. Gain shari ng in the Un ited States J In dustrial Man ageme nt, 2006(2) : 9.收益分享计划的渊源有学者认为收益分享的思想最早可追溯到罗马文明时期，也有学者认为其历史可溯及19世纪，但大多数学者认为，作为一种激励薪酬形式，它形成于20世纪30年代的斯坎伦计划。但有一点可以肯定，收益分享计划作为一种群体激励薪酬形式，是作为个人绩效激励薪酬 计划的补充而逐步完善的。基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保

7、证 产品质量，甚至反而致使一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开公司。收益分享计划的产生受到了很多因素的影响。著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现，使人们意识到了员工动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性，需要 重新认识员工的多面性和复杂性；19291933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革。于是，顺应理论和实践的发展，新的绩效激励 形式一一收益分享计划于 1930年在美国诞生。20世纪50年代是收益分享制度的鼎盛时期， 60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期和80年代再度兴起，90年代开始得到更广泛 的应用。收益分享计划的

8、类型收益分享计划主要有三种不同的实施类型：(一) 斯坎伦计划(Scan Io n pla n )该计划由约瑟夫斯坎伦(Joseph Scanlon )在1930年提出，是收益分享计划的原型。为了克服当时的经济危机，帮助企业渡过难关，时任工会主席的斯坎伦提出劳资合作计划。计 划强调如果通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分 享成本降低之后的收益部分。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划中提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委

9、员会和指导委员会以促进员工参与管理决策。因此，斯坎伦计划有非常强的员工参与的特征。斯坎伦的奖金计算程序如下：1）确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来 表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。2）将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。3）提留和弥补上期亏空。4）确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。5）计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比 例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。计算公式：奖金=（单位销售收入工资含量标准实际单位销售收入工资含量）X销售收入

10、X分配系 数=（按标准计算的工资总额实际工资总额）X分配系数（二）拉克计划（Rucker plan ）拉克计划由经济学家艾伦拉克（ Allen Rucker ）于1933年提出。拉克计划与斯坎伦计 划相似，区别就在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉 克计划采用一个价值增值方式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减 去其购买原材料和其他各种供给、服务的成本。然后企业可以用价值增值与雇佣成本的比例来 衡量企业的劳动生产率，这一比率被称为拉克比率。企业利用当期的拉克比率与基期或者预期 的拉克比率相比较，如果当期的拉克比率高于基期的或者是预期的拉克比率

11、，就代表该企业的 劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分 享。收益分享部分计算公式：收益分享总额=（当期的拉克比率-基期的拉克比率或者预期的拉克比率）X当期的雇佣成 本拉克比率=销售额-（购买原材料成本、供给成本和服务成本）/雇佣成本（三）生产率提高分享计划（ Improsharing ，即 Improved Productivity through Shari ng ）该计划由工业工程师米歇尔费恩（Mitchell Tein ）在1970年提出，其奖金计算以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。生产率提高分享计划的重点不在衡量节省成本

12、的经济价值，而是追求在更短的劳动时间 内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳 动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期的或者预期的劳动时间比率进行比较。如果当期 的劳动时间比率低于基期或者预期的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高， 因此可以就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。生产率提高分享计划往往是以周 为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工 付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者 分享值。上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他的形

13、式均属它们的变形，即组织根 据自身的实际情况，在实施过程中对其做出调整变化或结合使用以上方案的结果。收益分享计划的哲学一般人认为，收益分享计划仅仅是一种薪酬的手段、方法，其实这是一个管理系统、分 配哲学和分配文化。企业的目的是把一群人组织起来产生高绩效，收益分享计划正是一种把人 有效地组织起来，使团队合作和员工聪明地工作的管理系统。这个管理系统的哲学，其实就是 四个原则：公平、认同、参与和承诺。（一）公平收益分享要以公平为基础，因为组织中的每个人都为组织的成功做出了贡献。西门认 为，一个组织要长存，就要公平交易。收益分享计划的实行需要在企业内部建立两个公平观： 企业领导的公平观和分配的公平观。

14、柳传志说如果我能够得到十，我就拿八，而很多领导是能 够得十却拿了十二。员工对企业做出的贡献，是员工价值的体现，它与企业付给员工的报酬是 一个不等式，员工对于企业的贡献大于他所到的报酬，这个差额归于企业，企业本身的作用要 考虑。企业领导需要树立公平观，要承认员工的价值贡献与价值分配，不能认为自己出钱自己 领导所以自己应该赚更多的钱。分配的公平观需要建立在能使员工感受到公平，科学可行、具 有公众基础的、稳定的绩效考核体制基础之上，让员工心理产生一种认可，在接受考核时愿意 配合。另外，科学的绩效考核系统必须与合理的薪酬体系挂钩。当然，一个组织内要做到绝对 公平，人人满意是不可能的，组织的管理者应当帮

15、助员工正确认识公平的含义，使其能合理地 衡量自己的投入和产出，客观、全面地看待组织的程序和制度。同时，要把对公平的追求体现 在组织的价值追求中，为员工创造公平的工作氛围和环境。（二）认同要使员工更好地执行企业的目标，首先就需要员工认同这个目标。孙子兵法云：“上下同欲者胜”。收益分享计划一旦建立，员工就应该对组织目标有清晰的认识和认同。建 立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效的沟通，但是一旦建立了一致性，组织和 员工之间就对目标有了更好的认同。这种认同感的产生可使组织成员在个体的行为和态度方面 形成一些相关的后果，对组织具有潜在的积极功能作用。（三）参与没有员工的参与就没有成功的收益分

16、享。参与是一种更为聪明的工作方法，收益分享计 划是一种大众式的管理，能使所有员工参与到管理中去，充分发挥员工的潜能。而传统的管理 模式是精英式管理模式，公司全体都使用领导者一个人的智慧，企业的绩效得不到提高。收益 分享计划是基于团队的建议系统，这个系统给员工提供了分享想法的机会。高绩效的管理者认 为，离工作现场最近的人可以找到解决问题的最好办法。正如联想控股总裁柳传志先生所说， 做管理就是做两件事，定大框架和发挥员工潜能。如何发挥员工潜能，就必须要员工参与进 来。管理者给员工划定一个圈子，使其可以在圈内自由地发挥。（四）承诺承诺体现组织和员工双方的一种互利信任。组织必须恪守自己对于员工的收益分

17、享的承 诺，因为只有组织自身树立了正确的范例，员工才会积极响应，并参与其中。而员工的承诺体 现员工愿意承担责任，愿意为组织贡献自己的智慧和力量的态度。只有双方都达成了这种承诺 关系，才能使组织与员工的目标达成一致，最终实现双赢。收益分享计划的基础作用早期的薪酬管理是将收益分享计划作为一种团队激励计划、边缘福利或生产率提高的项 目，特别是作为一种应急性的管理补救措施，因为斯坎伦计划和拉克计划的产生都是为了挽救 当时濒临危亡的公司，而采取的一种权宜之计，但是收益分享计划的功能与作用绝不仅仅是救 火补亏，它把沟通、团队协作、目标导向、质量和绩效改善、雇员参与和财务回报放在一个系 统中结为一体，好处包

18、括公司更长期的一致性、改进沟通、雇员参与和从改进的绩效中获得分 享的报酬。此外，从现代人力资源管理及薪酬管理的视角，可以对它的一些功能特征做更深层 的挖掘。（一）收益分享计划适应战略性薪酬管理的需要。收益分享计划之所以有实践回归的迹象，与其战略性作用日益凸显（Robert Ma ngel et al., 2000）相关。随着科层制组织结构向团队化和扁平化组织的转变，雇佣关系也向短期的弹性方式转变；与此同时，员工的职业生涯 观由对“组织忠诚”转向对个体的“职业忠诚”。因为管理幅度的扩大在降低了对员工行为监 督能力的同时，很难再单纯依赖组织内部的晋升机制刺激员工。基于结果绩效的收益分析计划有助于实

19、现新的员工关系管理：一方面，通过激励性薪酬机制弥补了职业阶梯缩短的不足；另一方面，“自治性”特征激发了员工的内在动机，使来自 纵向的监督成为多余。同时，收益分析计划中绩效标准的确定、考核和奖励等一系列过程和活 动都反映了公司的战略导向，绩效薪酬尽可能贴近公司的发展战略。（二）收益分享计划成为组织开发及其相互促进的有效手段。根据组织开发理论，组织绩效与管理者和员工的态度与行为、劳动关系、工作设计、组织结构、文化和信息交流等因素 成函数关系。组织开发的本质是组织学习与变革。收益分享计划中的员工参与决策、以横向为 主的信息沟通网络、强调团队合作精神，以及为提高工作效率而强化技能培训和学习活动等特 性

20、，适应了组织开发和变革的需要。从另一个角度讲，收益分享计划的成功也需要良好的组织 环境。例如，组织追求创新、鼓励合作的价值观、扁平化和团队化的柔性组织结构、向员工赋 权等一系列变革理念和活动等又促进了收益分享计划的实施和完善。Bullock和Tubbs（1990 ）在进行了多个收益分享计划的案例研究之后，发现其中有很多企业意在或已将其用做组织开发的手段。 Graham, Moore和Ross（ 1990）提出，收益分享一旦在组织内制度化，就 能为持续的组织开发提供一个现成的结构和流程，因为处于变革中的组织引入收益分享项目 后，可以增强员工与组织之间的沟通与目标认同。收益分享计划的发展特征自20

21、世纪90年代以来，收益分享计划出现了一些新的发展特征，主要表现为：（一）收益分享计划中的团体不再局限于组织内某个稳定的工作群体，而是囊括了各种灵活的团队形式，例如跨职能的、全职或兼职的长、短期任务团队和项目团队等，甚至包括高 层管理者群体也可使用团队绩效奖励。（二）绩效衡量标准超越了单一的财务维度，扩展至包括顾客满意度、产品质量改善、 合理化建议的采用以及效益产出等内容。（三）为更好地激励员工的主动性和个人才能的发挥，收益分配方式越来越倾向于以个人对群体或团队绩效的贡献为基础进行奖金分配，而不再以在团体内平均分配，或按照每个成员基本工资的百分比来确定奖金比例为主。（四）由营利性组织向所有的组织形式扩展。收益分享计划最初主要应用于家族式的小规模制造性公司，后推广至大型的制造性公司，自20世纪80年代开始，逐渐推广到非营利性部门和服务性组织，如政府机构、医院以及其他服务性公司等。但主要的应用领域还是制造业（Richard S. Saver, 2003）和一些实力较强的大型企业。据一些统计显示，在20世纪90年代早期，幸福所调查的1000家公司中有39%实施了某种形式的收益分享计划；最近的抽样调查结果表明，有 19%的美国公司采用了该计划项目。实际上，自90年代，使用该计划项目的美国公司的数量一直不断上升（Richard S. Saver, 2003）。借用文跃然老师对收益分