TCL移动通信渠道策略规划

1、tcl移动通信渠道策略规划 万总系统论之一 目录 第一部分：背景第一部分：背景 第二部分：万总渠道三大战略论第二部分：万总渠道三大战略论 第三部分：渠道型态规划第三部分：渠道型态规划 第四部分：渠道运作支持系统的规划第四部分：渠道运作支持系统的规划 第五部分：第五部分： 2003年工作重点年工作重点 背景（a） n一、 中国通信产业的发展背景及竞争现状 产业发展趋势 n国内市场急剧发展需要 n发展重心转移，突出制造优势 n参与对象扩大，竞争更残酷 n竞争状况 洋品牌仍是市场主体 国产品牌在稳步成长 洋品牌不会就此罢休 国内新的竞争者不断加入 背景（b） 二、tcl移动通信未来的发展策略 与合作

2、伙伴深层次战略联盟 研发、营销、制造三力制高点 第二次土、洋品牌对决的气氛已白热化， 究竟鹿死谁手，目前尚难定论。 万总渠道三大战略论（a） 引言：三大战略发展思想 n1999-2002：公司如何从年销售额3000万，发展到100个亿？ n2003-2005：公司又如何从100个亿发展到300个亿？ n竞争对手只能模仿“形”，而不能模仿“神”，为什么？ n如何达到可持续规模发展- 万总渠道三大战略论（b） 一、三大战略思想的提出 行业渠道发展状况 n渠道发展的新动向 n渠道发展历程及未来发展方向 n三大战略的现实意义 万总渠道三大战略论（c） 二、三大战略的核心内容 三大战略演进示意图： tc

3、l移动的发展历程及未来的发展方向可以划分为三个连续、 递进、互相贯穿始终、各有侧重的战略演进阶段。 多品牌营销战多品牌营销战 万总渠道三大战略论（d） 三大战略阶段发展关系： 渠道资源包围战（次重点） 终端资源整合战发展期（重点）：形象店、店中店、专卖店、大卖场、品牌卖场等建设与运营商 资源捆绑营销阶段。 多品牌营销战中期： 产品营销阶段，推出副品牌。 zhongqi ： 第二阶段：终端资源整合战阶段：第二阶段：终端资源整合战阶段： 渠道资源包围战（重点） 终端资源整合战初期：专柜、灯箱门头建设 阶段。 多品牌营销战初期： 产品发展阶段，推出系列产品。 第一阶段：渠道资源包围战阶段第一阶段：渠

4、道资源包围战阶段 渠道资源包围战（次重点） 终端资源整合战（次重点） 多品牌营销战发展期（重点）：品牌营销阶段，推出子品牌，在保障自身品牌发展外，为它企业 提供oem角色服务。 第三阶段：多品牌资源营销战阶段第三阶段：多品牌资源营销战阶段 三 大 战 略 之 间 关 系 三 大 战 略 之 间 关 系 三 大 战 略 之 间 关 系 万总渠道三大战略论（e） 三大战略间的发展关系： n这三大战略，渠道资源整合战终端资源整合战多品牌资源 营销战，在时间和内容上既相互交错、渗透、连接，又层层递 进、不断深入、不断发展，在不同的战略发展阶段，都存在着 三大战略的工作内容，只是工作重心有不同的侧重，第

5、一阶段 侧重于渠道资源包围，第二阶段侧重于终端资源整合，第三阶 段侧重于多品牌营销；前一阶段战略是后一阶段战略向更高层 次发展的基础，后一阶段战略是前一阶段战略的升华和前进。 万总渠道三大战略论（f） 公司实施三大战略的核心策略 渠道资源包围战 终端资源整合战多品牌营销战 各级包销商策略 各级金钻俱乐部策略 渠道“心战” 终端硬软建设策略 超级终端建设策略 金、银钻，聚群式策略 副品牌推出策略 子品牌买断策略 依靠珠三角洲资源和 成本优势，创建亚太 地区最大移动通信终 端产品生产制造基地. 实现为顾客提供tcl自身主品牌和子品牌产品的同时，为其它大型通信企业 提供产品生产制造。创建世界最大的移

6、动通信终端产品的制造生产基地。 万总渠道三大战略论（g） 公司实施三大战略的时段界定 1、渠道资源包围战作为第一阶段工作重点的地位到今年底 结束，明年转入次重点； 2、明年初终端资源整合战作为第二阶段的工作重点开始重 点实施至2003年底转入次重点； 3、经过前两个阶段的逐步准备和渐进推出，到2003年底， 多品牌营销战作为重点工作登场。 渠道型态规划（a） 四大操作平台，五大渠道型态 t c l 移 动 通 信 公司 品牌卖场 聚群式网络 大卖场 营业厅 it等新渠道 中中 端端 市市 场场 金钻俱乐部全国包销+省包 高高 端端 市市 场场 蒙宝欧俱乐部区域包销商 低低 端端 市市 场场 银

7、钻俱乐部地包 全全 部部 或或 大大 区区 市市 场场 品牌运营中心品牌运营商 渠道型态规划（b） 四大操作平台之金钻俱乐部 金钻俱乐部平台：金钻俱乐部平台：渠道策略操作平台是随着三大战略的演进 而 不断发展的，在第一阶段第一阶段的渠道资源包围战阶段，为了团结和凝 聚核心经销商资源，我们成立了金钻俱乐部。会员由省包及少数 核心地包构成。主要针对中端市场，分销tcl系列产品。 渠道型态规划（c） 四大操作平台之蒙宝欧俱乐部 蒙宝欧俱乐部平台：蒙宝欧俱乐部平台：为了进一步提升品牌形象和攫取高额利 润， 将前期向高端拓展的蒙宝欧品牌落地生根、实现规模生产和销售； 也是为了阻击目前竞争对手纷纷进入高端

8、市场的行动；更是为了 进一步包围渠道资源，争取更多有实力的经销商的加盟；我们在 第一阶段的末期第一阶段的末期将成立蒙宝欧俱乐部蒙宝欧俱乐部。会员由实力在地包之上的 区域包销商组成。主要针对高端市场，采用区域分销模式，分销 蒙宝欧系列产品。 渠道型态规划（d） 四大操作平台之银钻俱乐部 银钻俱乐部平台：银钻俱乐部平台：在第二阶段的终端资源整合战阶段，为了与 渠道重心下移及强化终端建设的目标相适应；也为了出奇制胜， 在竞争对手纷纷涌入高端市场之时，我们突然切入低端；我们将 尽快成立银钻俱乐部，来团结、凝聚和扩大以地包为主的经销商 资源。 渠道型态规划（e） 四大操作平台之品牌运营中心平台 品牌营运

9、中心平台：品牌营运中心平台：随着副品牌、子品牌的逐步推出和发展， 在进入第三阶段的多品牌营销阶段时，为了强化对各品牌运营商 的管理和协调，我们将成立品牌运营中心成立品牌运营中心，作为管理平台。品牌 运营商通过期间买断的方式，将我们开发的某一品牌买下，由其 自组渠道在全国范围内分销。通过此方式，也可以充分发挥我们 的制造能力。 目前已规划的品牌有七个：宝石系列、蒙宝欧系列、施耐德宝石系列、蒙宝欧系列、施耐德 系列、领航者系列、名佳系列、光芒系列、系列、领航者系列、名佳系列、光芒系列、7th感系列。感系列。 渠道型态规划（f） 五大型态之品牌卖场 建立以品牌卖场为重点的tcl手机强势卖场。通过输出

10、tcl移 动的卖场新品牌，对经销商的大型卖场通过统一建设、管理、vi 形象和经营策略指导，并导入品牌营销。要求tcl品牌在卖场中得 到第一推荐、第一宣传、第一位置、第一包装，tcl手机销量要占 总体的30%以上。品牌卖场的定位明确，特征显著，卖点接受面广， 模式顺应零售业发展趋势及消费者消费心理和消费习惯的变化趋 势。 渠道型态规划（g） 五大型态之聚群式零售网络 通过特许加盟的形式，将众多中、小规模的tcl移动专卖店、 形象店组织起来，输入统一的tcl品牌、管理及vi形象，团结中小 零售商，形成无形加有形的“大卖场”气势，参与市场竞争，获 取生 存的空间。从而打造出tcl移动覆盖面极其广大的

11、、坚固、忠诚、 高效的零售网络阵地。 渠道型态规划（h） 五大型态之营运商资源深度整合 通过支持经销商建设营业厅或承包营业厅后，获取运营商资 源，实现终端网络共享优势，并陆续在营运商营业厅建立tcl形象 或专卖区。从而使经销商获得竞争优势，也使我们的产品获得更 多的终端资源。 渠道型态规划（i） 五大型态之大卖场合作 大卖场是现阶段中国零售业发展的一个重要趋势，目前的上 升势头也很迅猛，其力量和趋势不可小视。和大卖场合作越好， 意味着未来能够掌握越多的渠道资源，而目前大卖场的力量还相 对弱小，他们也想借助制造商的资源支持。因此，目前与大卖场 谈合作相对比较容易。我们将致力于与大卖场全面、更深层

12、次的 合作。从投入专柜迅速过度到形象专区的建设。（迪信通、国美、 苏宁等） 渠道型态规划（j） 五大型态之it、网上商店等新渠道的开发、拓展 随着以语音功能为主的手机逐步向集成多媒体移动通信终端 产品方向的发展，因此，逐渐出现了移动通信与it两行业在产品 和渠道上相互“交叉”的情况。尽早拓展it业渠道，就可以抢占 新兴 渠道的先机。电子商务在未来成长的空间非常巨大，目前的网络 直销已占5%的市场份额，并且以每年10%的速度递增。抓住这个机 会意味着抓住了未来的市场。另外，珠宝渠道，对于我们的一些 高端产品而言，也是一个可以利用的渠道。 渠道型态规划（k） 五大网络 1、物流配送网络 2、消费者

13、/顾客网络 3、零售终端网络 4、网上商店网 5、电脑信息网 渠道型态规划（l） 形成的商圈网 品牌品牌 卖场卖场a 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 品 牌 卖品 牌 卖 场场b 品牌卖场品牌卖场 b 品 牌 卖品 牌 卖 场场b 品牌卖场品牌卖场b 品 牌品 牌 卖 场卖 场 b 品 牌 卖品 牌 卖 场场b 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 卖 场 聚群式卖场网络 品牌卖场b网络 渠道型态规划（m） 八大管理支持系统 1、零售终端管理系统 2、激励机制系统 3、物流配送系统 4、顾客数据库管理 5、电脑系统 6、公司内部管理系统 7、公司外部管理系统 8、培训

14、教育系统 2003年工作重点及任务（a） 2003年是公司全面启动终端资 源整合战，通过丰富产品线 （副品牌的推出）加宽、加 深、扩大现有渠道和渠道资 源包围，通过战略联盟分化 竞争对手二线网络，并通过 终端卖场网络迅速“消化” 产品，来实现公司战略性的 腾飞，实现2003销售额200 亿、达到市场占有率20%的 目标。 0 0 5 5 10 10 15 15 20 20 1999199920002000200120012002200220032003 市场占有率市场占有率 2003年工作重点及任务（b） 2003年工作重点 1、市场细分性地推出副品牌，建立蒙宝欧俱乐部； 2、积极拓展it、珠

15、宝及网上商店等新渠道； 3、资金流、物流剥离，指导经销商成立物流公司或物流外包； 4、通过制造成本规模优势，启动低端市场，全面发动进攻，开始 缔造第二个“格兰仕” 5、压扁渠道，向终端网络资源靠拢，有序、有效地鼓励和协助战 略合作伙伴在终端规模和数量上的扩张，推动终端网络的全面 建设，包括终端的数量、终端的硬件及软件建设。主要是建立 一个统一形象和促销管理，以品牌卖场、聚群式网络卖场、运 营商营业厅为核心的终端体系； 6、办事处职能以协调、服务和产品调度为主，与包销商进行深层 次的紧密分工合作； 7、通过互联网络，总部对计划售点直接进行信息沟通管理；正式 启动卖场营销工程，实现营运商捆绑资源系统共享 2003年工作重点及任务（c） 俱乐部2003年会员发展计划 分支机构分支机构蒙宝欧蒙宝欧银钻银钻分支机构分支机构蒙宝欧蒙宝欧银钻银钻 哈尔滨 48 成都 510 沈阳 48 重庆 36 长春 36 贵阳 24 呼和浩特 12 昆明 36 天津 24 长沙 36 北京 36 福州 36 郑州 510 南昌 36 武汉 48 南宁 24 太原 36 海口 12 石家庄 510 广州 816 西安 36 济南 612 乌鲁木齐 24 南京 714 兰州 24 合肥 48 银川 12 上海 36 西宁 12 杭州 714 蒙宝欧俱乐部会员103家，银钻俱乐部会员2