六招掌控你的经销商

1、六招掌控你的经销商 经销商是企业无形资产，同时也是最容易流失的 资产。经销商的掌控比经销商的开发更难，尤其 是现在的经销商管理起来最让企业头疼，掌控经 销商的确非常难的，但是有没有一点办法？只要 我们做法得当，即使不能全部掌控经销商，还是 能使经销商很好配合企业的，当然我们控制经销 商的目的不是占有他，而是更好的合作和利用， 下面我们看一下经销商如何控制？ 一、愿景控制 所谓远景就是企业要告诉经销商企业的将 来是什么，经销商将来是什么得到什么。我们通 过愿景给经销商画一个蓝图，通过这个蓝图让经 销商看到自己的将来和希望，从而建立一种很密 切的合作关系。我们可以举一个 太子奶”的例 子，他在对县

2、级招商时宣传要打造 200家县级百 万富翁。其实太子奶”在干什么？它在给经销商 规划一个愿景，实际上一年能不能挣到一百万？ 也可能挣到，也可能挣不到。对于县级经销商来 讲，一年挣百万元是很难的，太子奶只不过给经 销商画了一个愿景，告诉经销商跟着 太子奶” 能赚到大钱，能提高你在当地的知名度等。当然 从愿景上控制经销商，相对比较难的，要有物质 基础做铺垫。 二、经销商的资金流动控制1 有人会问钱在经销商的口袋里，你能控制 吗？确实很难控制的，这是需要技巧的，不能完 全控制，但是可以控制一点，如果一点都不能控 制的话，企业在经销商眼里就什么都不是？那么 怎么控制经销商，目的是为了什么？就是通过你

3、合理的劝说让他提取更多的货，更加合理的规划 他的库存，不让他的主要资金投到其他产品尤其 竞争产哪里就行了。花花牛曾借助一次事件巧妙 控制经销商了。光明牛奶曾在郑州市场占有率非 常高，尤其终端零售，后来因为一次质量风波导 致很多经销商停卖，花花牛抓住了这个机会，乘 虚而入，把很多光明的经销商拉过来了。 后来尽 管光明”下了的大力气、投入很大，但是在郑州 的市场仍没有挽回，原因是在关键的时候，经销 商资金已经变成花花牛产品了。 所以，控制经销商流动资金要讲究技巧， 你 必须有充足的理由和事实来打动经销商， 而不是 生拉硬拽。 三、掌握经销商的网络 如果说企业可以控制经销商的网络，就基本 上控制经销

4、商了。但是往往企业对经销商的网络- 根本就不了解，怎么能控制经销商呢？经销商怎 么能听你的呢？可以看一看那些成熟的大企业 大品牌，它们是怎么控制经销商网络的， 他们不 但控制到经销商的一批、二批甚至是终端，目的 是什么？我想出了便于管理之外，就是怕经销商 倒戈，同时，也可以防止第三者插足。 如果说我们对经销商的一批、二批、终端等 网络都非常了解，且控制的话，经销商相对是比 较怕企业的，就不敢动不动就和我们叫板，因为 企业对他的一批、二批网络终端非常了解，如果 他不做，企业可以提升他的二批来取代他， 同时 二级经销商渴望能直接跟厂家直接联系。所以， 企业要掌握经销商的网络，否则，企业在经销商 那

5、里就没有话语权。 四、掌控经销商的销售价格与区域 掌控经销商的销售价格与区域的目的是干 什么呢？就是维护市场秩序、防止窜货和倾销， 尤其是价格控制，如果说我们对价格体系控制的 非常好，企业对经销商管理就相对容易一些， 尤 其在新品推广上，就可以顺利的一些。我们都知 道可口可乐在控制经销商方面做的非常优秀,终 端价格全国上下价格不会差一毛钱！控制的好不 好？确实很好，几乎全国统一价，所以可口可乐 每推出一个新产品，都能很顺利的进入市场。 康 师傅”也是如此，每推出一个产品，也都很顺利 的进入市场，当然我们也不排除品牌的影响力， 但你能说他的价格控制不好？ 五、控制经销商的思想 经销商有思想波动，

6、他总是在业务人员面前 发牢骚，通过业务员把信息传到企业，如果说经 销商有思想波动的时候，业务员很快控制住了， 经销商不会再发牢骚，但是往往是我们的业务人 员被经销商所左右，经销商说一，业务员对领导 就不敢说二，有时候还在中间加油添醋，导致 了经销商得寸进尺。掌握了经销商的思想动向问 题，首先是业务员问题，我们掌握他的目的是干 什么？其实就是调动他的积极性，防止第三者插 足。 很多经销商如果有不满，想引进别的产品， 他肯定是先跟业务员发牢骚，这个时候可以控制 他，当然控制的方法不限，怎么合适怎么控制。 我们也可以举一个例子，一般经销商产生波动的 时候就是政策不兑现、新产品推出、换领导等情 况，这

7、是经销商思想波动最厉害的几个时期， 所 以企业在这个时候就该想法去控制经销商，多给 经销商沟通，给他吹风的，吹春风，不要吹冷风， 往往我们业务人员表示对现在的领导不满、对过 去的领导不满，给经销商吹风的时候是凉风、冷 风，所以经销商感觉到非常不佳，在经销商的思 想波动期，业务员要给他吹春风，可以对他说新 领导不但兑现前任领导承诺而且有一些大的优 惠动作，这个时候经销商不会产生很大的怀疑和 波动。给大家举一个例子，原来笔者服务一家酒 类企业，这个企业是国有企业转为股份制， 换老 板了，经销商走了一大批，不愿意做了，以前国 有企业的时候经销商从中间（经理、老板、职业 经理）为了讨好经销商，批了很多

8、额外的东西， 这样换一个私营企业的老板，得不到那么多的利 益，经销商不想干了，老板听了以后，就挨个亲 自拜访经销商，跟他们谈，谈什么？以前的政策 我们该怎么兑现就怎么兑现，新政策只会对大家 有利，保证大家赚钱。首先把思想控制住，所以 这些经销商还愿意继续经销，最起码近阶段经销 愿意合作不至于让企业陷入被动的局面。 六、对经销商实行政策控制 企业的业务人员在执行政策的时候， 往往采 取一步到位，以此来吸引经销商，效果却恰恰相 反。我们在执行销售政策时一定不要把自己的底 牌一下子亮出来，要学会化整为零，或者化整为 散。这样做的目的就是防止经销商的贪得无厌、 得寸进尺，要吊经销商的胃口，保证我们的政策 的细水长流。那么怎么去化整为零呢？笔者在服 务一家啤酒企业的时候，就采取化整为零策略来 控制经销商当时我们经销商提货额 3%的优惠 政策，为了控制经销商，我们就把政策分散给业 务员，假如说经销商要1,你只能给他0.5,关 键的时候再给他0.5。如果说经销商要1你给1， 你是控制不了经销商，关键的时候让他打款他不 打，你就没找啦。很多业务人员没有经验，一上