电大工商管理毕业论文 ABC公司生产质量管理研究

1、 上海电视大学 毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业） 毕业设计（论文、作业）题目：毕业设计（论文、作业）题目： abc 公司生产质量管理研究 分校（站、点）： ） 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期： 2009 年 11 月 目录目录 内容摘要和关键词 i abstract and key words ii 文献综述 iii 一、全面质量管理概述1 （一）质量管理的涵义1 （二）质量过程控制的要素2 二、abc 公司生产过程质量控制中存在的问题2 （一）缺乏质量成本意识2 (二）以事后控制为主2 （三）检验标准模糊3 （四）生产环境较为混乱3 三、ab

2、c 公司生产过程质量控制现存问题的原因分析 3 （一）员工对质量过程控制认识不足，一线员工缺乏认同感和归属感3 （二）设备维修部门缺乏“预防维修”的观念4 （三）对外购材料供应商质量要求不够具体4 （四）缺乏规范的操作方法指导和培训4 四、abc 公司生产过程质量控制问题的改进措施 5 （一）建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程质量管理理念5 （二）为供应商提高质量提供积极的，具体的帮助6 （三）制定简单明了的工艺指导书6 （四）加强员工培训工作，提高员工操作技能6 （五） 大力推行 7s 和精益生产管理法7 五、结束语7 参考文献8 致谢 内内 容容 摘摘 要要 美国著名的质量管理专家朱

3、兰博士曾预言：21 世纪将是质量的时代，质量 将成为和平占领市场的最有效的武器。曾任美国 a prevention and control of the main; full participation 文文 献献 综综 述述 21 世纪将是质量的时代，质量将成为和平占领市场的最有效的武器。美国 质量专家柯劳斯毕博士根据多年质量管理研究与实践的经验，总结出：“想要 质量好，并且做到一次成功和零缺陷，必须对过程经行控制。 ”这一至理名言。 由此提高企业效益和企业竞争力。 我国的大多数制造型企业要想摆脱粗放低质量的生产模式，就必须加强产 品质量的各个环节的过程控制，改变落后的质量管理理念，变事后控

4、制为预防 控制，全员参与，才能在激烈的市场竞争中冲出困境，改变世界对我们的不正 确的认识。 美凯克.博特，阿迪.博特.在一书中较详细的介 绍了质量管理的各种方法和工具，特别对生产过程中各个环节的质量控制要求、 目标，方法进行了阐述。 重草（1999）在生产过程的质量控制一文中提到，生产过程质量控制 就是要把质量管理从事后把关为主转变到以预防控制为主的轨道上，预防与把 关相结合，对影响产品质量的每个环节实施有效的控制。 卫国熊，何卫红（2009）精益生产模式与全面质量管理中提出，运用 精益生产和卓越的现场7s管理，以零缺陷为目标，以保证质量为工作准则。对 质量控制体系通过严格的工序质量控制为生产

5、提供可靠的质量保证，消除潜在 和已经暴露的质量问题，确保每个工序出来的多是合格产品。 万寿义 成本管理在本书中讲述了质量成本的概念和重要性。 abcabc 公司生产质量管理研究公司生产质量管理研究 索尼，微软，瑞士手表，可口可乐等等这些百年企业或金子招牌是靠什么能在长长的 商海中弥久不衰，靠的就是创新和品质。品质为企业的创新打下了坚石的基础和声誉，创 新又赋予了产品品质更艰巨的责任。美国著名的质量管理专家朱兰博士曾预言：21世纪将 是质量的时代，质量将成为和平占领市场的最有效的武器。随着我国改革开放的不断推进 与深化，实体经济发展环境的不断改善，我国在国际上话语权的增加，我国企业必须改变 粗放

6、低质量的生产模式，走精品生产的道路，改变世界上其他国家对我国在制造业产品上 的不正确的认识。曾任美国 a&ta&t质量保证部经理和付总裁的美国质量专家柯劳斯毕博士， 根据多年质量管理研究与实践的经验，总结出：“想要质量好，并且做到一次成功和零缺 陷，必须对过程经行控制。 ”这一至理名言。可见产品生产过程的质量控制对于产品质量的 好坏至关重要。因此企业要想生产高质量的产品，必须对产品的制造过程经行严格的控制。 制造企业想要改变现在这种低质量的“大路货”产品的格局，必须学习国外先进和成熟的 质量管理方法，改变观念，加快提高产品质量的速度，缩短与国际先进企业的质量管理水 平及产品质量方面的差距。 a

7、bc 公司是一家具有悠久历史的跨国独资公司，是一家生产高端贴片保险丝的专业公 司，在世界同行业中名列前列，具有引领的地位。此类产品广泛应用于各类民用和军用的 电子，集成电路产品中。是各类电子产品中必不可少的产品，具有很大的市场。但同时由 于市场需求量大，在产品的市场占有率，产品质量的要求上竞争也是异常的激烈，作为一 家老字号的专业生产企业也同样在产品质量的控制上遇到了诸多的挑战。例如，在为占领 如日本这种对质量要求很高的市场上，由于我们在质量管理上落后的观念和方法付出了承 重的代价，并且已经出现被其他公司赶超的实例。因此我们必须要有一个清醒的认识和紧 迫感来提高我们质量管理方法与观念，在生产过

8、程中的质量控制上不断的采用有效的方法 来缩小差距。现在的放任必然带来将来难以弥补的损失。 一、全面质量管理概述一、全面质量管理概述 （一）质量管理的涵义（一）质量管理的涵义 全面质量管理（totaltotal qualityquality managementmanagement,简称tqmtqm）最早起源于上世纪50年代，在 60年代初由美国著名质量专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上。随着科学技 术的发展和经营管理上的迅速发展起来的现代质量管理。全面质量管理是对公司努力提供 能够满足客户需要的产品和服务的文化、态度和组织的一种描述。企业从一开始就要正确 地运作，从根本上杜绝过失和浪

9、费。为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需 求的条件下进行市场研究，设计，制造和提高质量的活动成一体的一种有效体系。 在国际标准iso9000iso9000：20002000质量管理体系基础和术语中质量的定义为“一组固有特 性满足要求的程度。 ” “固有特性”是指产品具有的技术特征，不是后来认为附加的内容。 “固有特性”限定了产品的质量范畴。 “满足要求的程度”是指将产品的固有特性和要求相 比较，根据产品“满足要求的程度”对其质量的优劣做出评价。 质量管理是对质量方面的指挥和控制，通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量 策划、质量控制、质量保证和质量改进。 （二）质量过程控制的要素（

10、二）质量过程控制的要素 在生产过程中须从影响产品质量的主要 5 大要素入手进行控制，他们包括： 1.1. 人员：质量管理是一项全体员工参与的管理。 2.2. 机器设备：产品生产所需要的各类工具。 3.3. 原料：制造产品所需的各类原材料。 4.4. 方法：产品制造的方法与要求。 5.5. 环境：产品制造的必要环境要求。 二、二、abcabc 公司生产过程质量控制中存在的问题公司生产过程质量控制中存在的问题 abcabc 公司在实际生产过程中对加强产品品质虽采取了一些措施如：加强了对公司全体 员工品质概念的培训、对工艺和品质要求进行了一定的完善、通过绩效考核强化控制落实， 在品质的提高上取得了一

11、定的进步。但是从本质上来说并没有改变以往较落后的品质管理 理念，问题主要体现在以下几个方面： （一）缺乏质量成本意识（一）缺乏质量成本意识 质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因没有达到质量标准 而产生的一切损失之和。质量成本包括预防成本，即质量工作费、质量培训费、质量奖励 费、质量改进费、工资等； 鉴定成本包括检测试验费、工资、办公费、检测设备折旧和修 理费等；内部故障成本包括废品损失、返修损失、停工损失、事故分析处理费等；外部故 障成本包括索赔费用、退货费用、保修费、诉讼费、产品降价损失。 在产品质量的控制上各部门缺乏质量成本的意识，在其他的各个方面都提出了降低成 本的

12、目标，唯独没有提出如何从提高产品品质上来降低成本。由于质量问题，有大量的返 工和问题产品被重复检验的事件发生，投入了大量的人力和财力，减少了企业的经济效益， 同时员工抱怨不断，产品质量仍得不到保证。 （二）以事后控制为主（二）以事后控制为主 公司的质量管理重视事后检验，客户的投诉作为重点来进行质量的控制，处于被动的 在处理生产过程中的品质控制问题。从各条线来说也多是被动的在等待质量问题的出现， 本月没有出现内部或外部投诉，就没有人去关注和分析，自认是很好，但一旦出现投诉就 会相互推委，忙于应付客户的追诉。虽然在应用 8d8d 报告的形式处理质量问题，但大多流于 表面，以应付客户为主。很多投诉由

13、于没有找到真正的原因和解决方法而多次遭到顾客的 投诉，退货，带来了很大的经济损失。 公司虽有制定了一些列的品质控制要求，但各部门在过程的执行中大多没有很好的执 行，尤其是在各个环节的过程质量控制中。员工在生产过程中对品质要求不严，存在过度 依赖品质部门和下道工序质检员的现象，发现问题不及时报告，更有一些员工当出现质量 问题后为逃避责任而掩盖问题，致使当发现问题时已造成了重大的损失，有的甚至已经流 入到客户的手中，增加了公司的质量成本和信誉成本，给公司造成很不良的影响。其次管 理层在品质管理上也明显的把关注点主要放在了应对客户的投诉上，而不是在如何提高和 加强过程控制上做文章。同时在生产中还存在

14、很多客户投诉的问题并不在我们制定的质量 控制范围内，与客户的品质要求存在明显的脱节，造成接到投诉时措手不及。 （三）检验标准模糊（三）检验标准模糊 在产品检验标准的制定上特别是在产品外观标准的制定上，模糊不清，使生产一线操 作员工和一线品质检验员在实际操作上难以界定，意见不一，存在很大的品质漏洞。 产品的部分检验标准模糊不清，一些硬性的，容易测量的品质控制指标， 员工容易控制和达标。但在大量的靠肉眼来评判的外观标准，例如，毛刺，划 伤，颜色，缺损等的标准上模糊不清，不宜判断。而我们公司产品特点之一就 是产品微小，但同时客户在外观上的投诉又占了相当大的比例，给生产过程中 的品质控制带来了很多的困

15、难。尤其在经济不景气或客户的自身出现问题时， 他们往往就会拿这些外观的问题来要求公司退货或索赔，甚至取消订单，给公 司造成巨大的损失。 （四）生产环境较为混乱（四）生产环境较为混乱 我公司生产的是微型的贴片式保险丝，它规格多，体积小，易混料，不易区分，在生 产过程中经常出现混料的情况，由于是通过员工的肉眼来进行检查返工，但一些不合格品 仍然会流入到客户手中，招致投诉。而造成这些情况发生的主要原因是生产线管理混乱， 员工缺乏品质意识。产品没有严格的区分和做出明确的标识。在一条生产线上同时出现两 中一上的产品在同时生产，成品半成品等随意混放又无明确标识，甚至占用很多工位，过 道等生产运作空间，造成

16、生产现场压抑的感觉，大大增加管理难度，极易造成物料混乱不 便于实施有效的控制。任何人多能随意来生产线拿取产品，这些因素都加速了品质的恶化。 一个无序的生产现场是不可能生产出高质量的产品的。 三、三、abcabc 公司生产过程质量控制现存问题的原因分析公司生产过程质量控制现存问题的原因分析 （一）员工对品质过程控制认识不足，一线员工缺乏认同感和归属感（一）员工对品质过程控制认识不足，一线员工缺乏认同感和归属感 在管理层虽然每个星期都有品质会议，但大多是以围绕客户的投诉和怎样回复客户投 诉为主，并不是以如何在加强生产过程中的品质控制为重点来进行研究和探讨。品管部门 不断的以品质是生产出来的而不是检

17、验出来的来推委，而生产部门又以标准不清难以判断 来回应，造成长期的恶性循环。 由于公司一线的员工都是外地来的劳务工，他们的工资和待遇与公司正式员工有很大 的差异，从而使他们对公司缺乏认同感和归属感，公司也只是把他们当成劳动工具而没有 给予他们一个良好的发展规划。员工与公司之间存在一定的对立情绪，使一线员工与公司 之间无法达成统一的目标。员工中普遍存在做一天和尚撞一天钟的情绪，造成员工流动率 大，无法形成一支稳定的核心团队。 对于正式员工的一线品质检验人员，公司同样存在对他们的关注度和后续培养的缺乏， 在员工职业规划上也相当的缺乏，存在无过便是功的思想。 这些问题造成员工与公司的配合度很差，公司

18、的很多决定推行和执行不利，给品质控 制问题埋下了很多的隐患。 （二）（二）设备维修部门缺乏设备维修部门缺乏“预防维修预防维修”的观念的观念 在我公司设备部门维修人员扮演的是救火员的角色，维修人员 90的时间是在机器设 备的故障维修上，头痛修头，脚痛修脚，对机器设备质量对产品质量的保障程度这点上， 他们更是意识淡薄。在他们的观念中，产量和质量是生产和品质部门的事，与设备部门是 无关的。但在实际生产中确常常出现机器运作正常，但产出品确存在品质问题。在与设备 部门的沟通中，由于根深蒂固的错误观念和对品质标准的不同理解存在明显的推委和逃避 责任的倾向。同时由于存在设备维修人员的维修水平和能力无法彻底解

19、决问题的状况，迫 使生产部门为完成出货而继续生产，进而加大了废品率、一线检验员工的劳动强度和品质 成本。 而在相当关键的设备事先预防和维护上，设备部门虽制定了一套点检和保养计划，但 都是闭门造车，未与生产，工艺，品质部门沟通，故大多流于形式，走过场，根本没有切 实的执行和起到应有的作用，跟谈不上根据生产过程中出现的问题对机器设备提出切实有 效的改进方案，来协助生产部门提高品质和产量。同样存在严重的事后控制的问题，严重 缺乏预防维修的观念。 （三）对外购材料供应商质量要求不够具体（三）对外购材料供应商质量要求不够具体 在对外购料进行来料检查时发现一些关键的尺寸都有超标，外观的一些问题更是接连 不

20、断。存在这些问题的主要原因是我们的这些外购料是通过注塑方法生产出来的，在一开 始与供应商的前期沟通中就没有把注塑模具的设计、使用寿命、原料的配比、外观要求、 供应商的制造能力等等因素进行综合的考虑，同时由于缺乏经验又没有全程参与，只强调 了价格便宜和一些关键尺寸的要求，造成来料存在较多的问题，无法与机器设备相配合。 当出现问题时，由于只有一家供应商，如要求退货，就会严重影响生产和出货进度。要求 供应商修改模具但模具一旦制造完成再行修改难度较大，也将增加费用，在这种两难的情 况下，公司只能接受外购来料，通过不断地调整机器，增加人手来应对，从而导致废品率， 设备故障率，停机率明显增加。而这些隐形成

21、本的上升是在持续不断发生，使生产出来的 产品处于亏损的边缘,同时产品的品质也存在很大的风险。 （四）（四）缺乏规范的操作方法指导和培训缺乏规范的操作方法指导和培训 工艺部门在制定产品生产操作指导书时，大多数的工程师多是凭经验闭门造车与实际 生产存在较大的脱节。工程师根本就没有全程参与到生产试制的全过程，而是由一线员工 试生产，从而造成缺乏第一手信息。同时由于我们生产的一个特殊性就是一些关键岗位是 手工操作的，存在很大的不确定性和不稳定性，因此如果工程师在制定操作指导书时不能 全程亲自操作，同时考虑各种变量因素如温度，湿度，时间等就无法制定出一套有效的对 一线员工的标准生产起指导作用和保障作用的

22、操作指导书。其次缺乏不断改进和完善的机 制，使操作指导书更易懂、易明、易操作、易达标。 在培训上由于操作指导书上存在的严重缺陷，就无法把培训这一步真正的落实下去， 形成在关键岗位是脱离操作指导书的凭经验的带教方式，也就谈不上品质的过程控制了。 四、四、abcabc 公司生产过程质量控制问题的改进措施公司生产过程质量控制问题的改进措施 （一）建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程质量管理意识（一）建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程质量管理意识 要想做到观念的改变就必须使占最多人数的一线操作员工要对公司有认同感和归属感， 因为产品最终是由员工生产出来的，只有他们主动积极的参与到建立事先预防

23、，事中控制， 事后总结的全过程中才能实现这一转变，因此公司可在多方面采取措施。 1.1.必须建立强有力的核心团队。因为核心团队在整个生产线中将起到积极的示范和引导作 用。要使核心团队的成员成为公司强有力的助手。在核心团队成员的选择上，这些员工 应是技术能手，在员工中有一定的影响力，有向上的意愿和主动性，并且有一定的想法。 公司通过对这些人员的培养和扶植让他们在员工中起到示范和引领作用，把公司正确的 管理理念时刻在生产线上得以体现和传教，以点带面从而带动整个团队向全过程质量控 制管理理念的转变和提升。 2.2.建立绩效考核，分配向关键岗位、优秀员工、核心团队倾斜，以最终实现激励大多数员 工，触动

24、改造少数员工的目标。由于员工普遍存在一定的惰性，观望和跟风的心态，而 通过分配向关键岗位和优秀员工倾斜能起到刺激和激发员工的积极性。在我公司通过评 选季度优秀员工、金点子奖、年度优秀员工奖，每年的加薪也向这些员工倾斜。事实也 证明这对激励员工和转变观念是有积极效用的。 3.3.制定可行的员工职业发展规划。在制造业绝大多数的员工是劳务工，他们的待遇和福利 与正式合同工由很大的差异。而这是很多外来劳务工的一个心病，始终觉得低人一等。 为此我认为公司完全可以利用这一特殊性，有的放失的为员工制定职业发展规划，对优 秀员工可以用转正的方法来激励他们，以激发起他们对公司的认同感和归属感，认同公 司要求转变

25、质量管理观念的想法，并积极的参与其中。让他们真正融入到公司的大家庭 中，共享由于转变质量管理理念而取得的成果。 4.4.对于一线的设备维修人员也必须从以维修为主的理念转变到以预防为主的理念上来。机 器 设备的质量对产品质量也同样起着关键的作用。减少生产中的缺陷和偏差是保证可靠性 及 好的方法。在维修中应建立填写报修单的制度，对每次设备维修要有详细的记入，每月 对维修单进行小结，对出现次数最多的前三项问题进行专题讨论，制定出有效的解决方 案 从不断维修相同的问题转变到预防这些问题重复出现上来。鼓励维修员实施更多的预防 规 范，培训操作员和维修人员解决问题的技巧，利用可以监控关键工艺变量的工具来控

26、制 品 质，消除和减少操作人员的操作控制错误。 通过上述这些行之有效的方法能为员工配合公司转变观念，建立新的质量全程控制理 念打下良好的人员基础，有利于推动建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程质量管 理意识的建立和取得成功。 （二）为供应商提高质量提供积极的，具体的帮助（二）为供应商提高质量提供积极的，具体的帮助 随着社会的发展生产分工越来越细，公司越来越认识到他们应进行“核心竞争”而不 是在所有的商业竞争中，因此对供应商的管理也提出了更高的要求。与关键的供应商进行 真正的合作，以获得互惠的利益。根据产品的品质要求和机器设备的性能，制定有效的来 料控制检验标准，主动参与供应商对产品的设计和

27、改进，把我们的要求从一开始就融入到 供应商的设计过程中去。为供应商提供积极的，具体的帮助，以改进供应商的质量，成本。 成立有工艺，生产，质量参与的专门小组全程指导和参与供应商的管理工作。与供应商共 同建立严格的，有意义的，相互接受的技术规范。帮助供应商持续改进质量成本。 （三）制定简单明了的工艺指导书（三）制定简单明了的工艺指导书 提供给员工较差的解决问题的工具和方法是对其士气的最大挫伤。因此工艺部门和质 量部门在编制各个生产环节特别是关键环节的操作指导书时必须下车间在各种不同变量因 素的情况下进行实验，要与生产一线员工反复沟通，把他们的疑虑碰到的实际问题综合考 虑进去，要与客户一起对质量的要

28、求进行不断的沟通和确认。这样才能编制出有实际指导 意义和符合客户要求的操作文件。其次要建立不断完善的机制，鼓励员工通过提金点子的 方法把他们好的建议和方法提供给工艺部门和质量部门，把员工的实践经验上升到理论指 导，变个人经验为集体智慧。消除关键岗位的关键技术被个别员工所控制，造成这些关键 岗位的员工一旦离职产品质量和产量就出现严重的波动，而且在一段较长的时间里难以恢 复，使公司处于极其被动的局面。使操作指导书更加切合实际，更易操作。指导书的制定 部门也要不断地从实际发生的生产质量问题中去总结完善操作指导书，加强与客户对品质 要求的沟通，通过举一反三，弥补存在的漏洞，变消极应对为主动预防。要使指

29、导书简单 明了、易懂、易操作、易达标。要使任何一个员工只要看了操作指导书按照指导书的步骤 就能生产出合格的产品。使检验人员和操作员看了品质指导书就能正确的做出判断。这对 全程质量控制理念的实现将起到至关重要的关键作用。对公司的长久发展也将是至关重要 的。 （四）（四）加强员工培训工作，提高员工操作技能加强员工培训工作，提高员工操作技能 首先要推进入职技能培训，对新招募的员工根据岗位的安排进行操作技能和品质规范 要求的培训，严格实行先培训通过理论和实际考核，合格方能上岗独立操作的制度。在培 训过程中一切要以规范的作业指导书为标准，严格按其要求操作和执行，养成良好的习惯， 最大限度的降低人为因素。

30、其次要不断的加强生产过程中的滚动循环培训。每个季度要对 各个岗位的员工进行操作规范和品质要求的抽查，不达标的必须下岗再培训，直到达标， 同时要把这些考核和员工的绩效考核挂钩。对于工艺和品质部门对操作指导书有修正，就 必须在第一时间对全体员工进行培训，而绝不是一改一发了之。最后培训应是全方位的要 让生产一线员工，一线检验人员，维修人员各个明了，标准一致。只有这样才能使整个生 产链在一个统一的标准下高效，高品质的运行。 （五）（五）大力推行大力推行 7s 和精益生产管理法和精益生产管理法 “7s7s”活动的目标就是为员工创造一个整洁、舒适、干净、合理、安全、良好环境的工 作和办公现场， “7s7s

31、”活动现已成为全球各行业竞相追求的现场质量管理理念之一。 “7s7s” 活动的核心精髓是素养，如果没有员工队伍素养的提高， “7s7s”活动就难以开展和坚持。在 生产过程中不断的向员工灌输“7s7s”的理念，通过制定和执行严格的定置管理，对现场进 行整理，整顿，清除生产上不需要的物品，把有用的物品放置在规定的区域，便于拿取。 在生产现场进行明确的区域划分，所有物品产品要有明显而正确的标识，严格规范员工的 生产操作行为，让每个员工有章可寻，不易犯错。保持生产现场的干净整洁，物品摆放明 了有序，能最大限度的提高工作效率和员工的工作积极性，可将浪费降到最低点。也就是 说通过彻底的贯彻“7s7s”可以

32、“高质量、低成本、迅速而安全地供应客户所要的物品” 。 精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费。精益生产追求七个“零”目标， 即：“零”转产工时浪费、 “零”库存、 “零”浪费、 “零”不良、 “零”故障、 “零”停滞、 “零”灾害。精益生产认为：不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。精益 生产的质量控制体系通过严格的工序质量控制为生产提供可靠的质量保证，通过不间断的 质量改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，使生产系统运行 的可靠性和稳定性大为提高。在实际生产过程中要始终坚持以顾客为中心、以人为本，就 是以顾客为关注点，要洞悉顾客的想法和要求，时刻关注顾客的需要，才能使我们企业在 制定全面质量标准时能更切合顾客的要求，降低生产过程中的不良率，从而实现以预防为 主的质量控制理念和体系。要全员参与，缺乏全员参与就无法实现“质量第一”的理念。 要求每个工序的每一位员工都要把保证质量放在第一位，作为工作的准则。养成发现质量 问题要及时报告和停产，以保证从每个工位生产出的产品均是合格的产品，向零缺陷和零 浪费不断