项目管理学习教学课件PPT项目范围管理管理

1、1 第四章第四章 项目范围管理项目范围管理 2 小测验 1961年美国总统肯尼迪宣布，“到20世 纪60年代末，我们要把人类送上月球，并使 其安全返回地面。”为完成这项使命，美国 宇航局必须处理的工作是什么？在下列各项 工作中，你会把哪些归入人类登月的范围内， 哪些归到范围之外呢？ 绕地球飞行 创建太空站 绕月飞行 太空行走 与苏联建立往来关系 将人类送上火星 登月舱练习 3 范围内的范围内的 绕地球飞行 绕月飞行 登月舱练习 太空行走 范围外的范围外的 创建太空站 与苏联建立往来关系 将人类送上火星 什么是范围？为什么确定范围？如何来 管理项目的范围？ 4 项目范围管理的主要工作项目范围管理

2、的主要工作 项目起始项目起始 项目范围界定项目范围界定 项目范围确认项目范围确认 项目范围计划项目范围计划 项目范围变更控制项目范围变更控制 项目提出项目提出项目决策项目决策 产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解 范围正确范围正确范围认定范围认定 工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划 5 4.1 4.1 范围的含义范围的含义 就项目来说，就项目来说，“范围范围”有两种含义，即有两种含义，即 项目成果的范围和项目管理的范围。项目成果的范围和项目管理的范围。 范围范围 产品范围产品范围 项目范围项目范围 服务或产品的服务或产品的 性能和功能性能和功能 为了完成规定为了完成规定 的任

3、务而必须的任务而必须 做的工作做的工作 6 4.2 4.2 项目范围规划项目范围规划 项目范围规划项目范围规划: : 就是逐步细化为创造项目成果而必须完成哪就是逐步细化为创造项目成果而必须完成哪 些工作，并编写范围说明书的过程。项目必须些工作，并编写范围说明书的过程。项目必须 完成的全体即为项目范围。完成的全体即为项目范围。 1.1.所确定的工作范围是充分的所确定的工作范围是充分的 2.2.工作范围不包括那些不必要的工作工作范围不包括那些不必要的工作 3.3.工作范围规定要做的工作能够实现预工作范围规定要做的工作能够实现预 想的商业目标想的商业目标 7 4.3 项目范围规划过程项目范围规划过程

4、 依据依据: 成果说明书成果说明书 项目章程项目章程 制约因素制约因素 假设假设 工具与技术工具与技术 成果分析成果分析 成本效益分析成本效益分析 项目方案识别技术项目方案识别技术 专家评价专家评价 输出输出: 范围说明书范围说明书 范围管理计划范围管理计划 其他资料（详细辅其他资料（详细辅 助计划）助计划） 头脑风暴法头脑风暴法 横向思维法横向思维法 逆向思维法逆向思维法 1.1.项目（依据）合理性项目（依据）合理性 说明说明 2.2.对项目成果的说明对项目成果的说明 3.3.应交付成果清单应交付成果清单 4.4.项目目标项目目标 8 o汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明

5、书 o项目名称及描述：项目名称及描述： o汽车门锁开发项目汽车门锁开发项目 o该门锁是为客户新车型该门锁是为客户新车型pq25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实 现遥控、密码识别等功能。现遥控、密码识别等功能。 o项目目的：项目目的： o1为客户的新产品配套为客户的新产品配套 o2优化现有产品结构优化现有产品结构 o3满足售后市场的需要满足售后市场的需要 o项目目标项目目标 o时间：时间：12月底提供样件，次年月底提供样件，次年3月形成批量供货能力月形成批量供货能力 o费用：项目预算费

6、用：项目预算1，200，000元，其中元，其中500，000元用于购买测试设备；元用于购买测试设备； o质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。 o项目的主要交付成果：项目的主要交付成果： o项目计划书项目计划书 o图纸图纸 o100套样件套样件 o样件测试报告；样件测试报告； o每月一次的项目进展报告；每月一次的项目进展报告； o项目验收报告；项目验收报告； o制约因素：制约因素： o样件必须在正式生产线上完成；样件必须在正式生产线上

7、完成； o必须制作必须制作100套样件；套样件； o样件测试必须在客户的生产线上；样件测试必须在客户的生产线上； o假设条件：假设条件： o具备汽车门锁开发的技术；具备汽车门锁开发的技术； o客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确； o样件制作工具及设备具备样件制作工具及设备具备 o生产设备具备生产设备具备 o人员具备人员具备 9 项目范围规划是编制一份书面范围说明的过程，项目范围规划是编制一份书面范围说明的过程， 项目范围说明书：项目范围说明书： 1、是是将来项目决策的基础。将来项目决策的基础。 2、确定项目阶段是否已成功完成的标准

8、。确定项目阶段是否已成功完成的标准。 3、项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。 同意并公布范围说明！同意并公布范围说明！ 范围管理计划公布！范围管理计划公布！ 10 实例说明: o山泉服务山泉服务 玛丽亚玛丽亚山泉是山泉服务公司的首席执行官司山泉是山泉服务公司的首席执行官司. .她她 最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖 项项. .她知道如果没有员工的贡献和支持她知道如果没有员工的贡献和支持, ,公司不会有公司不会有 现在的成就现在的成就. . 玛丽亚想为所有员工和客人举办一场招待会玛丽亚想为所

9、有员工和客人举办一场招待会, ,以以 感谢他们辛苦的工作和对公司的贡献感谢他们辛苦的工作和对公司的贡献. .她任命你负责她任命你负责 安排此次招待会安排此次招待会. . 招待会计划在招待会计划在4 4月月1212日举行日举行, ,玛丽亚给你的预算是玛丽亚给你的预算是 每人每人125125美元美元, ,公司共有公司共有200200名员工名员工, ,要求招待会达到要求招待会达到 半正式标准半正式标准. . 问题问题:(1):(1)请描述出目标和可交付成果请描述出目标和可交付成果 (2) (2) 制定项目的范围说明书制定项目的范围说明书 11 o可交付成果可交付成果: : o1.1.地点选择地点选择

10、 o2.2.食品饮料清单食品饮料清单 o3.3.邀请邀请 o4. 4. 娱乐项目娱乐项目 o5. 5. 保险保险 o6. 6. 装饰装饰 o7. 7. 摄影师摄影师 o8. 8. 日程安排日程安排 12 o作为对可交付成果的补充作为对可交付成果的补充, ,你想与玛丽亚讨论以你想与玛丽亚讨论以 下需求下需求, ,以确定你们双方都同意以确定你们双方都同意: : o1.1.地点应选在市中心某地地点应选在市中心某地 o2.2.员工可以带一句同伴员工可以带一句同伴, ,但不能是孩子但不能是孩子 o3.3.设置一个露天酒吧设置一个露天酒吧, ,玛丽亚买单玛丽亚买单 o4. 4. 日程安排中有玛丽亚的讲话日

11、程安排中有玛丽亚的讲话, ,然后是给员工发然后是给员工发 奖金奖金这在开招待会之前一直是保密的。这在开招待会之前一直是保密的。 o5. 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔, , 以供与会者留念以供与会者留念 o你列出所有的这些细节后你列出所有的这些细节后, ,就该去和玛丽亚讨论就该去和玛丽亚讨论 此范围说明了此范围说明了, ,以确定在执行项目计划与任务分以确定在执行项目计划与任务分 配之前获得她的同意配之前获得她的同意. . 13 课后作业：（信箱） o作业：项目范围说明书的制定作业：项目范围说明书的制定 o要求：要求： o1、分组完成，每组三到

12、四人、分组完成，每组三到四人 o2、以书面形式上交、以书面形式上交 14 4.4 4.4 项目范围定义项目范围定义 范围定义就是把已经在范围说明书中识别的范围定义就是把已经在范围说明书中识别的 项目应取得的主要成果分解为较小、易于管理的项目应取得的主要成果分解为较小、易于管理的 组成部分。组成部分。 输入：输入： 范围说明范围说明 约束条件约束条件 假定假定 其它计划输出其它计划输出 历史信息历史信息 工具和技术：工具和技术： 工作分解结构模板工作分解结构模板 分解分解 输出：输出： 工作分解结构工作分解结构 更新的范围说明更新的范围说明 15 工作分解结构工作分解结构 是以可交付成果或过程为

13、导向的对项目成分的是以可交付成果或过程为导向的对项目成分的 分组，从而组织并定义整个项目范围分组，从而组织并定义整个项目范围 目目 的的 清楚的展示所有工作；清楚的展示所有工作； 明确具体的任务；明确具体的任务； 便于制定完善的项目计划；便于制定完善的项目计划； 确定所需的技术、人力及其他资源确定所需的技术、人力及其他资源 有利于界定职责和权限，便于沟通有利于界定职责和权限，便于沟通 更清楚的理解任务的性质更清楚的理解任务的性质 便于跟踪、控制和反馈便于跟踪、控制和反馈 16 工作分解结构的方式工作分解结构的方式 o1 1、按项目实施过程的顺序分、按项目实施过程的顺序分 o例：计划、实施、执行

14、、控制例：计划、实施、执行、控制 o2 2、按项目的交付成果分：、按项目的交付成果分： o例：软件开发项目：程序、用户手册、培训教材等例：软件开发项目：程序、用户手册、培训教材等 o3 3、按产品结构分：、按产品结构分： o例：轿车开发：底盘、发动机、车身、内饰、电控系例：轿车开发：底盘、发动机、车身、内饰、电控系 统统 o4 4、按组织的职责分：、按组织的职责分： o例：市场部负责调查及可行性分析、工程部负责设计例：市场部负责调查及可行性分析、工程部负责设计 开发、采购部负责供应商选择与材料采购、生产部负开发、采购部负责供应商选择与材料采购、生产部负 责样件制造，质量部负责测试和质量控制等。

15、责样件制造，质量部负责测试和质量控制等。 17 o包括三方面的内容：包括三方面的内容： o分解（层次结构）分解（层次结构）:(:(工具工具) ) o编码设计编码设计 o报告报告 wbswbs的制定：的制定： 18 确定项目确定项目 1、我们来、我们来 干什么？干什么？ 确定任务确定任务 2、都需要我、都需要我 们干什么？们干什么？ 确定活动确定活动 3、每项任、每项任 务如何做？务如何做？ 确定子活动确定子活动 4、怎样才、怎样才 能完成？能完成？ 修改完善修改完善 5、分解是否正、分解是否正 确和完善？确和完善？ 4.5.1 wbs4.5.1 wbs的设计的设计分解分解 分解分解的主要步骤：

16、的主要步骤： 19 例：打扫房间例：打扫房间 o第一步，先问：我们要做什么？第一步，先问：我们要做什么？ o答：打扫房间（项目）答：打扫房间（项目） o第二步，再问：打扫房间需要做什么？第二步，再问：打扫房间需要做什么？ o答：清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾答：清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾 o第三步，接着问：每项任务如何做？第三步，接着问：每项任务如何做？ o答：用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗答：用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗 窗户窗户 o第四步，然后问：怎么才能完成这些活动？第四步，然后问：怎么才能完成这些活动？ o答：墩布擦地：取墩布、湿润墩布、擦

17、地板、洗墩布答：墩布擦地：取墩布、湿润墩布、擦地板、洗墩布 o第五步，最后问：这样分解是否正确和完整？有无遗漏第五步，最后问：这样分解是否正确和完整？有无遗漏 任务？每项任务是否可以很容易的分配责任和角色？资任务？每项任务是否可以很容易的分配责任和角色？资 源是否容易确定？工期是否容易估计？每项任务的衡量源是否容易确定？工期是否容易估计？每项任务的衡量 标准是否清楚？标准是否清楚？ 20 o工作分解完成的工作分解完成的5 5个标准：个标准： n清晰的可交付成果清晰的可交付成果 n有明确的开始和结束事件有明确的开始和结束事件 n耗时容易评估耗时容易评估 n成本容易评估成本容易评估 n工作可以独立

18、安排工作可以独立安排 21 4.5.2 wbs4.5.2 wbs的设计的设计结构层次结构层次 o工作分解结构用不同的层次来表示分解出来的成分。工作分解结构用不同的层次来表示分解出来的成分。 层次 分层分解 描述 项项 目目 可交付的子成果可交付的子成果 最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果 工作包工作包 可识别的工作活动可识别的工作活动 5 最底层的可交付子成果最底层的可交付子成果 4 可交付子成果可交付子成果 3 主要可交付成果主要可交付成果 2 产品或服务包含的工作产品或服务包含的工作 总和总和 1 可交付的更小子成果可交付的更小子成果 22 wbs的排列或配置，包括完成最终目标所需的

19、层级式或缩进的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进 式工作单元式工作单元 1.0 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.0 项目群项目群 1.1 项目项目 1.1.1 系统系统 1.1.1.1 子系统子系统 1.1.1.1.1 部件部件 hierarchy 层级式层级式 indenture 缩进式缩进式 23 项目工作分解结构示例项目工作分解结构示例 飞飞 行行 系系 统统 项目管理 培训 数据 飞机 支持设备 机场设备 试验和评估 操作试验 开发试验 试飞 模型 执行层 仓库 管理层 工程数据 管理数据 技术数据 系统的 工程技术管理 辅助的 项目管理活动 发动机 通讯 导航 飞

20、机机身 防火控制 设施 服务 设备 施工 维护 24 25 消费市场调查项目案例消费市场调查项目案例 wbs 消费者市场调查 问卷调查表 问卷设计 调查报告 调查反馈分析软件调查报告 工作项 工作包 26 工作包工作包 指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工 作或任务。作或任务。 1 1、 工作包并不是指最小工作或任务单元，工作包并不是指最小工作或任务单元， 是指不宜再分的可交付执行的工作或任务；是指不宜再分的可交付执行的工作或任务； 2 2、工作包是短期任务，可能包含不同的工、工作包是短期任务，可能包含不同的工 作种类作种类 3 3、有明确的起点和终点、

21、有明确的起点和终点 4 4、消耗一定的资源并占有一定的成本（容、消耗一定的资源并占有一定的成本（容 易估算）易估算） 5 5、每个工作包的工期不应超过、每个工作包的工期不应超过1010天或一个天或一个 报告期。如超过报告期。如超过1010天，应设立检查或监视点。天，应设立检查或监视点。 27 4.5.3 wbs4.5.3 wbs设计设计编码设计编码设计 o（1 1）为简化）为简化 wbswbs信息交流过程，常利用编码图信息交流过程，常利用编码图 o（2 2）wbswbs编码由编码由n n位数组成位数组成. . o第一位数表示处于第一位数表示处于0 0级的整个项目；级的整个项目； o第二位数表示

22、处于第二位数表示处于1 1级的子项目单元（或子项目）的编码；级的子项目单元（或子项目）的编码； o第三位数是处于第三位数是处于2 2级的具体项目单元的编码；级的具体项目单元的编码； o第四位数是处于第四位数是处于3 3级的更细更具体的项目单元的编码。级的更细更具体的项目单元的编码。 o. （3 3）在）在wbswbs编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次 一级项目单元的总和。一级项目单元的总和。 （4 4）与此类似，子项目代表）与此类似，子项目代表wbswbs编码第二位数字相同、第三编码第二位数字相同、第三 位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之

23、和。位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。 28 wbs图示例（图示例（某侦察机系统的某侦察机系统的wbs图及编码）图及编码） 机机 体体 11101110 推进装置推进装置 11201120 导航系统导航系统 11301130 飞控系统飞控系统 11401140 突防设备突防设备 11501150 惯性基准装置惯性基准装置 11311131 天文校正装置天文校正装置 11321132 卫星导航系统卫星导航系统 11331133 某侦察机系统某侦察机系统 10001000 飞机系统飞机系统 11001100 测控与信息传输测控与信息传输 系统系统12001200 0 0级级 1 1 级级

24、 2 2级级 29 wbs图示例（图示例（某侦察机系统的列表式某侦察机系统的列表式wbs） 任务序号任务序号任务名称任务名称 0 0某侦察机系统飞机系统某侦察机系统飞机系统 1 1 1 11 1机体机体 1 12 2推进装置推进装置 1 13 3 导航系统导航系统 1 13 31 1惯性基准装置惯性基准装置 1 13 32 2天文校正装置天文校正装置 卫星导航系统卫星导航系统 1 14 4飞控系统飞控系统 1 15 5突防设备突防设备 2 2测控与信息传输系统测控与信息传输系统 30 工作分解结构示例工作分解结构示例 31 表格式的工作分解结构表格式的工作分解结构写间谍小说写间谍小说 10.0

25、.0 搜集背景材料搜集背景材料 10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感 兴趣的热门话题 10.1.4 查找相关城市在地图上的位置 （莫斯科、华盛顿） 10.2.0 会见相关政府官员 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构 10.2.3 访问民事机构，包括联邦调查局 和州有关部门 10.2.4 会见地方警察 11.0.0 故事更概故事更概 11.1.0 初步构思 11.1.1 确定故事的主题 11.1.2 确定主要人物 11.1.3 按时间顺序连接故事情节 11.2.0 精炼构思

26、 11.2.1 建立联系人物与事件的详细图表 11.2.2 确定小说的章节 12.0.0 撰写故事撰写故事 12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为kgb人员 12.1.3 fbi立案并指定负责人 12.1.4 负责人的家庭情况 12.2.0 第2章 12.2.1 13.0.0 联系出版商联系出版商 13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商 的 出版要求 13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道 13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触 13.2.0 送三章样

27、稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系 32 工作分解结构的方法工作分解结构的方法 o（1 1）类比法）类比法 o（2 2）自上而下法）自上而下法 o（3 3）自下而上法）自下而上法 o（4 4）使用指导方针）使用指导方针 33 讨论 项目目标描述：在项目目标描述：在20052005年年1111月月8 8日举办一日举办一 场婚礼，预算为场婚礼，预算为5 5万元。万元。 婚礼过程：接新娘、举行仪式、婚宴庆婚礼过程：接新娘、举行仪式、婚宴庆 祝（宾客祝（宾客150150人），要求全程录像。人），要求全程录像

28、。 画出工作分解结构（画出工作分解结构（wbswbs）图。）图。 34 作业作业 有一个旅游项目，项目目标描述：在有一个旅游项目，项目目标描述：在1 1 个月后组织一次从中山到桂林的自驾个月后组织一次从中山到桂林的自驾 游，时间为三天，参加人数为游，时间为三天，参加人数为8 8人，预人，预 算为算为1 1万元。万元。 列出所需的工作内容，并写出工作分列出所需的工作内容，并写出工作分 解结构（解结构（wbswbs）图、责任分配矩阵和）图、责任分配矩阵和 项目行动计划表。项目行动计划表。 35 假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家宴的假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家

29、宴的 主要活动步骤有：主要活动步骤有： 确定客人、嘉宾名单确定客人、嘉宾名单 确定家宴方案（菜谱等）确定家宴方案（菜谱等） 邀请客人邀请客人 买菜，洗菜，炒菜买菜，洗菜，炒菜 煮汤，煮饭煮汤，煮饭 水果，点心准备水果，点心准备 餐具准备餐具准备 就餐场地准备就餐场地准备 接送客人接送客人 就餐现场服务（上菜等）就餐现场服务（上菜等） 餐后清理（洗碗等）餐后清理（洗碗等） 请分析这一家宴项目请分析这一家宴项目wbs （细节按你的生活常识进行补充）（细节按你的生活常识进行补充） 36 案例分析案例分析： 一个家庭设计并建设一个具有喷灌一个家庭设计并建设一个具有喷灌 设备、四周围有栅栏的新草地。参与

30、劳设备、四周围有栅栏的新草地。参与劳 动的有这个家庭的房主和家中三个小孩。动的有这个家庭的房主和家中三个小孩。 37 4.6 4.6 责任矩阵责任矩阵 o工作分解结构图完成之后，与工作分解结构图完成之后，与有关组织有关组织 机构图机构图加以对照，用工作分解结构来在有加以对照，用工作分解结构来在有 关组织机构当中分配任务和落实责任，这关组织机构当中分配任务和落实责任，这 就构成了责任图，或者称为责任矩阵就构成了责任图，或者称为责任矩阵 38 配置项目人力资源配置项目人力资源 o原则原则: o1.一项任务只能有一个责任人一项任务只能有一个责任人 o2. 据任务本身的要求而不是单凭喜好来安排工作据任

31、务本身的要求而不是单凭喜好来安排工作 o(具备相应的技术和经验具备相应的技术和经验) o3.不要安排太多的人到一任务不要安排太多的人到一任务 o4.获得任务接受者的承诺获得任务接受者的承诺,而不仅仅是将任务布置而不仅仅是将任务布置 下去下去 o5.考虑年龄、性格、工作背景、性别的搭配考虑年龄、性格、工作背景、性别的搭配 o6.考虑工作负荷的平衡考虑工作负荷的平衡 39 附：自我检查表 1现在我正在参与什么项目现在我正在参与什么项目 2该项目的时间、成本、质量标准是什么？该项目的时间、成本、质量标准是什么？ 时间：时间： 成本：成本： 质量：质量： 3在工作时间中，可分配给这个项目的比例有多大？

32、百分之在工作时间中，可分配给这个项目的比例有多大？百分之_。 4我在该项目中扮演何种角色？（可能不止一种）我在该项目中扮演何种角色？（可能不止一种） 5在我的项目团队中还有哪些人？在我的项目团队中还有哪些人？ 6谁充当下列角色？谁充当下列角色？ 项目发起人项目发起人_ 项目经理项目经理_ 客户客户:_ 7项目的主要利益相关者有哪些项目的主要利益相关者有哪些?他们的要求是什么他们的要求是什么? 40 表：责任图表：责任图 工作分解结构工作分解结构 组织责任者组织责任者 项目经理项目经理项目工程师项目工程师程序员程序员 确定需求确定需求6 61 14 4 设计设计6 61 13 3 开发开发 修改

33、外购软件包修改外购软件包2 26 61 1 修改内部程序修改内部程序3 36 61 1 修改手工操作系统流程修改手工操作系统流程4 46 61 1 测试测试 测试外购软件包测试外购软件包2 22 21 1 测试内部程序测试内部程序2 22 21 1 测试手工操作流程测试手工操作流程2 22 21 1 安装完成安装完成 完成安装新软件包完成安装新软件包5 54 4 人员培训人员培训2 21 15 5 41 责任图责任图 o表中数字表中数字1 1、2 2、3 3、4 4、5 5的含义如下。的含义如下。 o1 1实际负责；实际负责； o2 2一般监督；一般监督； o3 3参与商议；参与商议； o4

34、4可以参与商议可以参与商议; ; o5 5必须通知；必须通知； o6 6最后批准。最后批准。 42 责任图责任图 o用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如 数字、字母或几何图形等。数字、字母或几何图形等。 ox x一执行工作一执行工作 od d一单独或决定性决策一单独或决定性决策 op p一部分或参与决策一部分或参与决策 os s一控制进度一控制进度 ot t一需要培训工作一需要培训工作 oc c一必须咨询的一必须咨询的 oi i一必须通报的一必须通报的 oa a一可以提建议的一可以提建议的 43 责任图责任图 o如果用符号表示，示例如下：如果用符

35、号表示，示例如下： o 负责负责 o 审批审批 o 扶助扶助 o 承包承包 44 项目管理培训的责任矩阵项目管理培训的责任矩阵 活动活动培训团队的培训团队的 项目经理项目经理 项目办项目办 公室公室 经营副经营副 总裁总裁 培训点的培训点的 操作人员操作人员 人力资人力资 源总监源总监 建立培训目的建立培训目的ec/aaaa 安排培训场地安排培训场地eae 购买使用培训资料购买使用培训资料ecac 建立资料生成流程建立资料生成流程eac 招聘教员招聘教员ic/aae 培训教员培训教员ei 课程进度和教员安排课程进度和教员安排eie 项目管理活动标准化项目管理活动标准化ieei 确认培训参加者确

36、认培训参加者ee 培训地的后勤管理培训地的后勤管理ie 注：注：e=执行的责任；执行的责任；a=最终决定权；最终决定权；c=必须咨询；必须咨询； i=必须告知必须告知 45 分析软件 问卷设计 公司 管理层 调查报告 调查反馈 项目组电 脑工程师 项目组 调查人员 项目组 营销人员 项目组 组长 责任人 项目活动 主要责任 次要责任和协助 46 项目项目 符合 计划 偏离 计划 what wbs who does what 责任矩阵 ram who obs when how much$ budget 进展如何？ 工作计划 资源计划 how 47 o合同工作分解结构（合同工作分解结构（cwbsc

37、wbs），其用途是规定卖方），其用途是规定卖方 将向买方提供的报告层次。将向买方提供的报告层次。 o组织分解结构（组织分解结构（obsobs），其用途是显示哪项工作），其用途是显示哪项工作 组成部分已经指派给组织中的哪个单位。组成部分已经指派给组织中的哪个单位。 o资源分解结构（资源分解结构（rbsrbs），是组织分解结构的变体，），是组织分解结构的变体， 通常用于工作组成部分指派给个人时。通常用于工作组成部分指派给个人时。 o材料清单（材料清单（bombom），用于表述制造一个加工产品），用于表述制造一个加工产品 所需的实际部件、组件以及构件的分级层次。所需的实际部件、组件以及构件的分级层次。 o项目分解结构（项目分解结构（pbspbs），基本上相当于），基本上相当于wbswbs。项目。项目 分