办公室逆境生存法则

1、办公室逆境生存法则（ 发表日期： 2004 年 11 月 01 日 ）四种情境，如何应对？审时度势，化解纷争。Gini Graham Scott 著和以往比起来， 如今的职场生涯的艰辛程度有过之而无不及。 因此， 对于如何驾驭变幻莫测 的工作环境， 如果有一些原则指点迷津是再好不过。 本文所提及的方法综合反映了处理问题、 化解纷争的技巧。同时，文章还强调利用常识、公平竞争。总之，本文既强调实用，也不违 道义；既重视直觉，也讲究推理。下文所述的一些场景，为你提供了一系列方法，帮助你更好地处理日常工作中所遇 到的问题。 每一个场景都会先指出问题之所在， 然后简要描述遇到该问题的个人所面临的情 况，

2、以及他所采用的解决方法。当你的老板是暴君时问题： 如果你的老板是个暴君该怎么办？他们大权在握， 是公司的所有者， 或是得到董事会 或高层的授权管理公司。 如果你试图煽动办公室里的反抗， 你会很快被扫地出门。 如果除了 老板之外，你真心喜爱或实在需要这份工作，你该怎么做呢？你该如何去化解心里的疙瘩， 抚平受伤的感情呢？案例： 约翰在一家咨询公司觅得一份经理的职位， 工作职责是为客户提供研究报告。 他希望借此机会获取充分的历练， 进而寻求在咨询领域的进一步突破。 约翰也非常喜欢这份 工作，并且觉得与他共事的同事也很棒。此外，公司的知名度很高。但是他的老板迈克尔可就不那么友善了，他行为处事像个专权的

3、暴君。其他人对于 迈克尔的命令俯首贴耳。在这里的感觉就是：要么你随遇而安，要么就走人。约翰觉得那段 日子非常难熬， 因为他过去习惯于独立处理项目， 并因为高效、 富有创意地完成工作而受到 表扬。 与此截然相反的是， 迈克尔只允许下属按照他的方式办事。 他通常会列出一系列规则 让下属遵守， 后者最好惟命是从， 否则就会收到迈克尔措词严厉的便条， 或是在其他经理人 员面前被他颜面扫地地训斥一番。 即使是最小的错误， 迈克尔也会对约翰严厉斥责， 并听不 进任何解释。约翰依然想继续保留这份工作，他该怎么办呢？解决方法：如果离开，意味着约翰将失去宝贵的职业锻炼机会，和迈克尔顶撞也不 是办法， 甚至可能会

4、火上浇油。 因为一个刚愎自用、 自以为是的人可能会因下属的顶撞而更 加生气。对于约翰来说， 最好的解决方法也许是学会如何在困境下尽力而为， 比如提醒自己， 不要把迈克尔的行为当作是针对他个人的。同时， 尽可能地开展独立工作， 避免和迈克尔产生正面冲突，也是一个可行的办法。另外，提高自身工作质量亦有所裨益。约翰恰恰就是这样做的。在工作中，他尽量依照迈克尔规定的程序来鍪拢 ?img src=/ARTICLES/200411/CA4111.JPG width=200 height=191 border=0 align=right 在 细枝末节上也毫不含糊，即便他觉得有更好、更有效的方式来获得有关信息

5、。同时，他学会 了控制自己的情绪， 当他受到迈克尔的责难时， 会在事后给对方留便条道歉， 同时解释他为 什么会那样做：他是按照对迈克尔指示的理解去做的，只是理解可能有误。通过这种方式， 他避免了和迈克尔发生正面冲突。 几个月后， 约翰积累了宝贵的经验， 也做好了另谋高就的 准备。如果你处在相似的情形下，请先弄清楚对你来说什么才是重要的：是继续留任？还 是选择离开？如果要离开， 尽可能不失风度。 如果选择留下， 就必须找到办法与暴君型老板 共处， 即便这些方法对于部门或者公司的运营而言并不是最理想的。等到出现适当的离职机会时，你将积累起宝贵的工作经验。当同事对你心怀怨气时 问题： 有时候尽管表面

6、看来相安无事， 同事间的矛盾可能已达到沸点。 你能感觉到这种状态 的存在，因为在两个或更多同事之间存在一种无声的紧张感。通常，为了顾全大局，大家会 忽略这种小小的不快，但是有时候，这些无声的矛盾很容易升温并爆炸。案例：贝蒂是负责项目计划的经理。她注意到她的行政助理爱丽思似乎对她颇有意 见， 但是对于问题的起因， 贝蒂并不是很清楚。 爱丽思的职责应是帮助协调贝蒂的会议和培 训安排， 但是当贝蒂要爱丽思准备她的发言材料时， 她发现爱丽思的口气一直不大好。 在开 会的时候，爱丽思也总是话里带刺，暗指贝蒂的工作能力不强，比如：我已经和你讲了三次，难道你都没有听见吗？ 在一次会议结束时，她俩的冲突终于爆

7、发了。公司里面有一位 员工辞职了， 有一位新员工同意承担离职员工的部分职责， 而贝蒂对于具体的职责分配不是 非常清楚，当她发问希望得到爱丽思解释时，爱丽思却没好气地说： 哦，难道你没有参加会议吗？ 贝蒂还不确定究竟是怎么回事，也没把握究竟应该怎么办。是继续装聋作哑，希望 事态能够好转？还是私下里和爱丽思对着干？在开会时提出这一问题？还是暗地里回击？解决这类矛盾可就有玄机了，因为你所面对的是隐蔽、间接的行为，就像是在播放 的收音机里发出的静电噪音一样。 随着音量的增大， 它很可能会引起人们的注意， 如果你不 采取行动，噪音就会越来越大。更糟的是，随着这种有害关系的进一步恶化，危害将不仅仅 局限于

8、原来的利益相关方，而且会对办公室里所有的人都造成负面影响。解决方法：如果这样的问题已经存在了一段时日，你必须找到解决的方法，就像你 必须给一个过度加热的水壶放掉一些蒸汽一样， 否则后果是不堪设想的。 但是否需要本人亲 力亲为呢？有些时候直接沟通是最好的方法， 你可以问问对方是否你曾有冒犯之处， 并且进 行澄清。有时候，不妨请一位中立的第三方，最好是双方都熟悉的人进行调停，由他把闹矛 盾的双方召集在一起并且澄清事实。贝蒂就是这样做的。她请同事杰克帮忙，杰克是贝蒂和爱丽思都熟悉的一个人。结果发现事情的缘由是这样的：对于贝蒂有些无心的评论，爱丽思觉得是对她的不尊重，但她又没有明讲，一直在肚子里生闷气

9、。杰克和爱丽思进行了一番谈话，为和和气气地解决她与贝蒂之间的矛盾打下了基础。总而言之，当工作场所出现类似不和谐的音符时，你应该在事态恶化之前尽量予以 化解。同时，考虑一下，是自己亲力亲为好，还是请别人帮你解决好。如果你觉得有人暗地 里和你对着干，应尽量早日解决这一问题。记住，每个人都有自己的感受，有一些人比其他 人更敏感。当你被迫加入职场斗争时问题：职场如战场，为了争夺职位、攀结关系，你会发现这里有很多摩擦。当你碰到一个找 你麻烦的人时，你是否应该和他针锋相对呢？这得具体情况具体分析。在决定哪些职场战斗值得参加的时候，把握时机对于成功而言至关重要，你必须清楚斗争的形势：谁的实力更强， 在公司有

10、更多的同盟。你必须尝试妥协的艺术，耐心等待最好的机会。案例：山姆是一家公司的经理，公司老板理查德招来了菲利普他的一位好友的儿子作为培训生。从一开始，山姆就觉得菲利普不是很称职，一再地犯错误，但是老板似 乎对菲利普的错误不想深究，而是帮助他纠正错误， 鼓励他多加努力，并鼓励其他人帮助菲利普。有些员工甚至帮菲利普做他份内该干的活。同时，山姆觉得很生气，他觉得自己的工 作成就没有得到充分地肯定，因为老板把更多的精力放在菲利普身上。更让山姆生气的是， 尽管他觉得菲利普应该被解雇，其他人却在帮助菲利普。现在，山姆是应该直说，还是保持 沉默或采取其他方法？解决方法：尽管山姆非常想让菲利普下课，他并没有这么

11、做，因为他清楚目前的局势。他本人并非大权在握，而菲利普有公司头头的支持，并因此得到其他员工的帮助。因而, 尽管目前菲利普的工作不出色，但他还是完成了任务。 对于山姆来说，更明智的办法是静观其变、等待时机，就像一位出色的军事指挥官觉得立即发动进攻遭遇伏击的危险很大，因而决定先按兵不动。但是几个月后，菲利普还是把一切弄得一团糟，山姆感觉到老板似乎也不再偏袒菲 利普了，终于在一次会议上，在谈到如何提高公司的绩效时，他提出了他的建议。他的观点 被接受了，理查德让山姆负责公司重组的事务。后来，菲利普因为觉得不想再干下去了就辞职了。在此过程中，山姆因为坦白直言，得到了其他人的欣赏。他之所以赢得了这一战，因

12、 为他把握准了时机，轻轻一击，不战而胜。也许有时候直接说出事实是个好主意，但是你必须有足够的证据证明其他人的错误，并且做好被扫地出门的准备。职场政治无处不在， 在你决心打响一场这样的战斗前，先要考虑是谁大权在握，你是否有赢的能力。当你是家族企业的外人时 问题：如果你为一个家族企业工作，而你又不是家族成员，你面临的困难就更大。以外人的身份和一群势力显赫的家族企业成员一起工作，情况会怎样呢？案例：保罗在一家公司工作，他的直接主管大卫和运营部的头头马克是兄弟俩，而 公司总裁弗兰克是他们的叔叔。 保罗觉得大卫工作做得不错， 非常胜任， 而两年前刚从大学 毕业即加入公司的马克就差强人意， 不是很称职。

13、马克的职责是保证公司的电脑软件、 薪酬 系统和日常行政程序有效运行， 但是问题经常出现。 每次一出问题， 大卫就会站在他弟弟马 克一边，然后马克就会开始补救由于他自己的失误造成的问题。除了保罗，公司很多其他员工对于马克的工作，私下里也颇有微辞，但是他们都不 敢对大卫说只言片语。 他们担心如果这些抱怨被大卫知道， 大卫甚至可能会解雇他们以求耳 根清静。 保罗觉得公司这样的体系是不公平的。 那么他是应该和大卫走得更近， 以求融入这 个家族？还是应该更多地帮助马克？抑或是和大卫一道寻求一个解决办法呢？解决方法：要促成转变，保罗可以采取不同的策略。比如，他可以私下里和大卫会 谈，让他更多地了解问题的严

14、重性，以及其他员工的高度不满。他甚至可以提供一些建议， 以求体面解决问题， 比如给马克提供进一步的培训。 因为大卫也许不是很了解问题的严重性， 如果他对这一情况有更充分的了解， 也许会促进公司进行有益的转变。 为了使大卫更了解情 况，保罗可以留心一下马克什么时候做错了什么事，导致公司运作效率下降。然后，有了对这些问题的记录，保罗在和他的主管（大卫）讨论这个问题时就会处 于更加有利的地位。 他还可以叫上另一位对马克的表现感到不满的经理， 以证明存在这种想 法的并非他一人。 通过这样的方式， 可以让大卫了解公司里对于马克的不满情绪是多么的普 遍，相应地他也会更加重视这个问题。另一种方法是给马克提供

15、反馈，让他了解由他所打理的系统存在哪些不足之处，从 而帮助他找到改进的办法。 反过来， 这种帮助不但可以拉近保罗和马克的距离， 也会使他和 其他家族成员走得更近。 如果你能够帮助一位处于麻烦中的家族成员， 也许这个家族也会对 你有所帮助。原文经许可摘自 Gini Graham Scott 所著 A Survival Guide for Working with Humans 一书，作 者 2004 年登记版权。该书由美国管理协会之分支机构 AMACOM 出版。袁晓梅译。英文版 可向新加坡的 McGraw-Hill Education （ Asia ）索取。Gini Graham Scott 博

16、士是 Changemakers and Creative Communications & Research 的创办者， 有 35 本著作。如何改善工作关系 经理人可以借助以下工具，处理棘手的同事关系或是应对困难的工作处境： 将可能的选择和相应的结果可视化。可视化，或称心理成像，是审时度势的一种强 有力的工具。 像看照片、 电影或是舞台剧一样来审视所处的环境， 你就会清楚地了解什么正 在发生， 将来可能发生什么， 想象事件可能的演变结果。 可视化的方法不仅可以用于解决问 题，也可用于设定目标、进行准备，以及事先计划。通过这种方法，你可以想象要达成某一 结果， 你需要什么前提条件。 弄清楚自己所希望的结果是什么， 然后再去思索你需要采取什 么步骤才能达成目标。通过权衡利弊做出务实的选择。通过正面负面因素分析、成本收益分析以及利弊分 析，决定怎样做才是务实的。对于每一种选择，你都可以列出其利弊。另一种方法是进行加 权比较， 你可以根据直觉来做这件事， 对务实型方法的评估会自然而然出现在你脑海里， 像你让自己的潜意识为你搜集信息，然后为你提供相应答案一样。运用 E-R-I 模型