分公司三重一大决策程序实施细则(模板)

1、1目的为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部GG分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。2适用范围本程序适用于分公司党委(总支)会、经理办公会、党政联席会等。本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。3参考文件及规范国内事业部三重一大决策管理程序 (HGDPD-GP-DI-001)4职责4.1分公司党委书记/党总支书记、经理分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责 任。4.2分公司领导班子其他成员对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。4.3分公司纪委书记对分公司“三重一大”决

2、策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。4.4分公司综合办公室负责组织编制、修订及解释本细则。负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记 录、会议纪要整理并存档备查。负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。负责督办决策事项的执行情况。负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。4.5分公司运营部负责市场

3、开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。4.6分公司财务部负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。4.7分公司其它部门负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。5决策原则5.1依法决策决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。5.2科学决策决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策 的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。5.3民主决策必须充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取意见，依据决策机构的职责和议事规则、 集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。5.4集体决策必

4、须由参与决策人员依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定。5.5保密决策对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司秘密的事项，不得泄露 6决策的主要范围“三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额 度资金使用，具体内容见GG分公司“三重一大”决策事项清单（附件1）。6.1重大决策事项主要指按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国有企业国有资产法和其它 有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会决定的事项。6.2重要人事任免主要是指分公司直接管理的人员的职务调整和奖惩事项。6.3重要项目安排主要指在对分公司资产规模、资本结构、盈

5、利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。6.4大额度资金使用是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和 使用。7决策程序分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项进行集体讨论，按照相 关议事规则做出决策。7.1 “三重一大”事项决策前必经程序7.1.1调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时 可成立专门调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。7.1.2充分沟通，征求意见。应事先征求相关单位、部门和人员的意见，充分协商沟 通。对涉及面广、与员工利益关系密切的事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工的 意

6、见和建议。7.1.3法律审核。重大决策事项、重大项目安排、大额度资金使用事项在提交会议决 策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律意 见书，审查相关事项是否合法以及有无法律风险。7.1.4材料准备。会议材料应按照相关议事规则提前送达出席和列席会议的人员。包 括决策备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律意见书等。7.2重要人事任免的决策程序7.2.1民主推荐。按照组织程序，选拔任用领导干部，原则上需经民主推荐，提出考 察对象。7.2.2酝酿。在考察、上会讨论决定或决定呈报拟任用人选前，应充分酝酿。根据拟 任人选的职系和岗位情况，分别在党政主要领

7、导、分管工作领导、组织人事部门负责人中 进行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导的意见。7.2.3考察。对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部 管理程序属于分公司考察的，由综合办公室牵头组织考察，并形成考察意见。7.2.4讨论决定。对拟提拔干部的考察意见，应在分公司党委会上讨论决策。讨论通 过后，按照干部管理权限下发任免文件。7.3重要项目安排的决策程序731由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出意见；7.3.2有关职能部门组织调研，进行可行性研究与论证；7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见；7.3.4根据所要决策问

8、题的内容，召开相应形式的会议讨论决定。7.4大额度资金使用的决策程序7.4.1由有关部门提出资金的使用意向、额度。7.4.2由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。7.4.3根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究决定。 7.5决策相关要求7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项的会议，必须保证出席会议的有决策权的人 员不少于总数的三分之二。7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数服从多数的原则。必要时可采取记 名投票进行。赞同票超过半数的，方能形成决议。投票表决时，党政主要负责人或其他相 关领导应简要说明会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论

9、等内容。7.5.3对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达意见，决策过程中记录在 案。决策后应将决策结果以会议纪要等形式告知所有应参会人员；对于应参会而未参会人 员，如有不同意见可直接向总经理/党委书记反映，但必须坚决执行集体做出的决定、决 议。7.5.4在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分讨论，对决策事项 逐个发表意见，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等意见，并说明理由、记录在 案，承担相应的决策责任。讨论时，主要领导或直接提议者最后总结发言。7.5.5会议决定多个事项时，应逐项研究决定。对意见比较一致的议题，形成会议决 定；对讨论中存在严重分歧或发现有重大问题尚

10、不清楚的，一般应当推迟做出决定。7.5.6在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视情况邀请业务部门负 责人和专家等列席会议。列席人员可就讨论的议题发表意见和建议，但没有表决权。 7.6回避制度落实回避制度。符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时, 应当回避。761在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女 或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。762对重要人事任免进行表决时，按照有关回避表决的规定执行。763回避分为自行回避与告知回避。参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请 要求回避，也可由组织直接决定通知其回避。8.决策执

11、行8.1 “三重一大”决策做出后，必须严格执行，个人无权改变集体决议。如有不同意 见，可以保留或者向上级反映；但在没有做出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。8.2 “三重一大”决策事项由领导班子成员、职能部门根据分工和职责组织实施；遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头， 分公司领导按照分工组织实施。 负责执行决策的部门或单位应制定实施方案， 明确责任领导、责任单位（部门）及责任人， 确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。对实施过程中可预见及已发生的风险， 执行部门应及时向分公司领导汇报并制定相应的预案措施。8.3决策做出后，会议组织部门应及时填写 “三重一大”决策事

12、项情况表（见附2） 留存。须向上级主管部门报告的事项，应及时向事业部相关主管部门报告决策情况。9监督检查9.1分公司关于本细则执行情况应积极配合事业部纪委、纪检监察室、法务与审计核算部 等部门的监督检查。9.2分公司纪委书记（纪检委员）、综合办和纪检监察人员对分公司范围内的三重一大制度 执行负有监督责任，应当将“三重一大”决策程序实施细则的执行情况作为对分公司、管 理部领导班子成员考察、考核的重要内容以及任免、经济责任审计的重要依据。9.3领导班子成员执行“三重一大”决策程序实施细则的情况，作为领导人员经济责任审 计的重点内容，作为领导班子民主生活会、领导人员述职述廉的重点内容，自觉接受监督

13、和民主评议。10责任追究10.1责任追究范围参与决策的人员应当对“三重一大”会议的决策承担责任。对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。违反“三重一大”集体决策程序，有下列情 形之一的，追究有关人员责任：个人擅自决定“三重一大”事项的；违反“三重一大”决策程序的；未深入调查研究、科学论证而盲目决策的；不遵守、不执行集体决策的；执行决策后对发现的、可能造成的损失，不采取补救措施的；不按照规定向上级单位报告有关事项的；泄露公司秘密或者国家秘密的；其它应当追究责任的情况。10.2责任追究依据对违反本细则的行为，依照中国共产党纪律处分条例等进行问责和追究纪律责任； 给公司造成经济

14、损失的，依照企业国有资产监督管理暂行条例、国有企业领导人员廉洁从业若干规定、公司工程项目重大经济损失责任追究管理程序等承担经济赔偿责 任；违反规定获取的不正当经济利益，予以责令退还。11附则11.1工程管理部应根据本细则的具体内容和要求，结合本单位实际，按照管理权限，制定 本单位贯彻落实“三重一大”决策程序的实施细则，并报上一级纪检监察机构审核、备案。11.2工程管理部应严格执行公司、事业部和分公司相关管理程序。在履行本单位“三重一 大”事项决策程序前，涉及需要上级事先批准或同意的事项，必须事先征得上级的批准或 同意。11.3GG分公司“三重一大”集体决策制度执行办法同时废止。12附件附件1：

15、 GG分公司“三重一大”决策事项清单附件2: “三重一大”事项决策情况记录表附件1: GG分公司“三重一大”决策事项清单类型具体事项责任部门决策形式重大决策 事项贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和上级指示、决定的主要措施、方案。党委会 经理办公会重大决策 事项研究分公司党的建设、精神文明建设、思想政治工作、党 风廉政建设的规划，党内重要制度、规定的制定、修改和 废止。党委会重大决策 事项讨论决定党委年度工作计划、总结、请示、报告等重要事宜，审定向所属党组织发布的重要指示、决定、通知、通 报等文件和党员代表大会的工作报告。党委会重大决策 事项组建、调整分公司下设组织机构以及解散方案。经理办公会

16、重大决策 事项分公司经理部人员职责分工的重大调整。经理办公会重大决策 事项制定分公司基本管理制度。经理办公会重大决策 事项制定分公司企业文化建设中的重大方案。经理办公会重大决策 事项协调处理涉及上级部门、业主和地方关系的重要事宜。经理办公会重大决策 事项讨论审议工会、共青团等提请党委审定的问题。党委会重大决策 事项听取工会、共青团等工作报告，审批工代会、团代会等会 议的方案。党委会重大决策 事项审定工会、共青团等岗位的设置、主要负责人的推荐、增 补、调整和审批。党委会重大决策 事项推荐新引入合作方及合作方案。经理办公会重大决策 事项分公司年度经营指标的分解及考核。经理办公会重大决策 事项分公司

17、生产经营工作中分包退场处理、解除合同等处理争议额100万元及以上的相关问题。经理办公会重大决策 事项质量、安全事故的处理方案。经理办公会重大决策 事项分公司的年度财务预算方案、决算方案。经理办公会类型具体事项责任部门决策 形式重大决策 事项分公司项目兑现审计报告。经理办公会重大决策 事项分公司机关人员年度绩效奖金、质量安全奖等奖金分配 方案。经理办公会重要人事 任免聘任或者解聘外部专家意见。经理办公会重大决策 事项研究制定分公司人力资源规划、年度招聘计划。经理办公会重大决策 事项研究制定加强分公司干部队伍建设、人才队伍建设的规 戈V、计划和重要措施。党委会重大决策 事项制定分公司员工外部人均

18、1万兀以上的培训方案，内部单 次10万兀以上的培训方案。经理办公会重大决策 事项预算外特殊性教育培训。经理办公会重大决策 事项落实分公司党内评优评先事宜。党委会重大决策 事项研究下属党组织的设置、调整和撤销建议；党委（党总支） 会、党员代表大会的筹备工作等。党委会重大决策 事项研究分公司须上报事业部法律事务相关事项。经理办公会重大决策 事项分公司招标米购的分包工程价格调增金额较大，须报请事业部批准的事项经理办公会重大决策 事项分公司所属管理部年度绩效指标分解经理办公会重大决策 事项研究分公司范围内党风、党纪工作的重大问题和对违法违 纪党员、干部的处理、不合格党员的处置的建议和决定。党委会重大决

19、策 事项工程项目发生重大经济损失的，对直接责任者和主要领导责任者处理意见。党委会/经理办 公会重大决策 事项重大亏损项目处理方案。经理办公会重大项目 安排工程项目投标标的在 8千万元人民币以上的工程项目、战略性工程项目和工程垫资在 1000万元以上的或者存在严 重亏损隐患的项目。（安装分公司 工程项目投标标的在 3 千万元人民币以上的工程项目、战略性工程项目和工程垫资在400万兀以上的或者存在严重亏损隐患的项目。）经理办公会重大项目 安排分公司所承建项目的协调、安排，确定管理团队事宜，重大物资、设备安排。经理办公会类型具体事项责任部门决策 形式重大项目 安排单个劳务（含专业分包）合冋总额超过3000万兀或者存在重大风险的劳务疋标。经理办公会重大项目 安排固定资产投资计划、调整计划。经理办公会重大项目 安排项目合同履行过程中的重大变更经理办公会大额度资 金使用计划外因生产经营活动需要支出的款项，单笔超过20万元的。经理办公会单笔80万以上定金、押金。经理办公会单笔5万以上员工借款。经理办公会单笔500万元以上对外付款。经理办公会大额度资 金使用预算外其他重大支出。经理办公会大额度资 金使用其它需