人力资源绩效考核：KPI提取、分解、筛选与赋权方法.

1、关键业绩指标 (简称“ KPI ” )用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。 KPI 的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种 - 不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此， KPI 既是一种绩效考核的工具与 方法，又是一种战略绩效管理思想。KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、 变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的

2、认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 ；使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营操作的情况 ；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 ；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。正是基于 KPI 的特点与价值， KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤 为重要。1、KPI 提取方法我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量 ？ 回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要 的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。二

3、问： KPI 怎么来的？回答：(1) 企业想干什么？八怎么样才能干好干好的标准是什么KPI ;(2) 企业日常主要需要做什么做好的标准是什么 KPI;(3) 企业哪些工作做得 不好？ T怎样做好？ T做好的标准是什么 一KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做 的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面

4、、员工学习与成长层面。通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业 /部门/员工的 KPI 指标库。2、KPI 分解的方法KPI 分解应坚持三项基本原则： 对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。KPIKPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是 分解落实过程中必要关键环节。我们总结了 KPI 讨论中经常遇到的问题及其解决办法。KPI 讨论中经常遇到的问题 解决办法上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较，用大权

5、重体现主要责 任，小权重体现次要责任下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 抓住最主要的指标由上级承担， 从而界定部门的工作重点权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权重3 、 KPI 筛选的方法KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛选，最后选择对完 成企业 /部门绩效目标最有影响的几个KPI 作为企业 /部门 /员工的考核指标。KPI 筛选标准可以总结为六个方面：( 1)指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用 ；(2) 指标是可衡量的 /可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果;(3) 指标是确切的，对负

6、责的人员 /部门而言明确而具体，与考核意图统一；(4)指标是可控制 /可影响的，在合理的时间内， 可以受到负责人员 /部门的影响，得到可衡量的 改善 ； (5) 指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责 ； (6)指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。4 、 KPI 赋权的方法KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标 权重高， 综合性强的指标 ( 利润指标、成本指标等 )权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。KPI 权重设计的成功经验： ( 1)指标数控制在 5-10 个，原因在于过多的指标会使责任人 分散注意 力，且容易重复 ； (2)每个指标的权重一般不超过 30% 原因在于过高的权重容易导 致责任人“