KPI考核目标及标准设定方法

1、pf consulting 一一. .考核的七个步骤；考核的七个步骤； 二二.kpi.kpi指标指标/ /目标值目标值/ /考核标准的设定；考核标准的设定； 三三. .跨部门关联指标的设定跨部门关联指标的设定（避免责任不清时，相互推诿）；（避免责任不清时，相互推诿）； （质量（质量/ /交期交期/ /成本成本/ /安全安全/5s/5s/招聘及时率等）招聘及时率等） 四四. .个人个人/ /部门部门/ /公司业绩的挂钩；公司业绩的挂钩； 五五. .指标分解的方法指标分解的方法（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）。（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）。 kpi考核沟通内容考核沟通内容 pf con

2、sulting kpi考核步骤 1. 选定考核指标; 2. 明确考核目标值; 3. 制定评分标准; 4. 制定评分挂钩办法; 5. 签订考核表; 6. 数据收集及评分; 7. 评分绩效应用. pf consulting kpi考核表 关键业绩指标关键业绩指标 kpikpi 目标值目标值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 权权 重重 考核标准考核标准 数数 据据 来来 源源 实实 际际 值值 得分得分 必必 保保 目目 标标 理理 想想 目目 标标 挑挑 战战 目目 标标 完成公司完成公司 规定的销售额规定的销售额 5 50000 万万 8 80000 万万 1212 000

3、0 万万 50 1.1.奖金激励机制奖金激励机制 考 核 期 内 50 % =理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分； 每减少50万，扣5分， 低于必保目标为0分。 财 务 部 2.2.增加广告投入增加广告投入 3.3.销售销售技能培训技能培训 4.4.客户沟通服务客户沟通服务 关键业绩指标（关键业绩指标（kpikpi） kpi含义含义 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准 2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和

4、未来发展等方面的沟通 制定目标的制定目标的smart原则原则 vspecific 具体的 vmeasurable 可测量 vattainable 可达到 vrelevant 相关的 vtime-scoped 有时间限度的 kpi指标设立要求指标设立要求 v 目标要与员工沟通达成 v 目标应是只要努力，就可以达成 v 目标尽量具体化、量化 v 尽量将目标种类浓缩在7项之内 v 下一级目标要与上一级目标有关 v 与各部门的目标相互配合 v 依重要性不同给预不同权重 绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办 指标指标 维度维度 指标名称指标名称 目目 标标 权权 重重 与公司与公

5、司 kpikpi的的 相关度相关度 指标特性指标特性 数据来源数据来源 可控可控 性性 可衡可衡 量性量性 简明简明 性性 财财 务务 各类实际发生费用与预算 的差异率 20%财务报表 客客 户户 内部客户满意度10%满意度调查表 内内 部部 流流 程程 总裁满意度30%总裁评估 重大工作推进及工作报告 及时性 20% 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工学员工学 习成长习成长 员工满意度10%员工满意度调查表 人均培训时间10%部门培训记录表 备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点

6、，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 被考核部门 负责人签字： 日 期 上一级部门 负责人签字： 日 期 pf consulting 制定考核标准的六个要点 一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准; 二.考核的内容一定要是自己可控的 ; 三.形容词不做量化考核的标准; 四.考核标准要遵循三个定量原则 ; 五.考核标准要应用逆推法 ; 六.上级一定要和员工达成一致. pf consulting 一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准 在非量化的指标中

7、，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在 某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写 方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容 易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是 很好的衡量标准。 pf consulting 很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，

8、因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。 二.考核的内容一定要是自己可控的 pf consulting 三.形容词不做量化考核的标准 在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字 样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考 核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？ 什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核 时应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小 时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任 工作到底是不是及时。 pf consulting

9、四.考核标准要遵循三个定量原则， 上级期望、历史数据、同行数据。上级期 望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分 百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所 做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的 标准。 pf consulting 五.考核标准要应用逆推法 任何的考核标准的制定都可以根据数量、 质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五 个部分组成。例如你要制定一份项目实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字， 也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以 是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上 级修改几次。从成本上来说，可以说控制在

10、多少 钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底 前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对 方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是 怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指 标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没 必要写上去。 pf consulting 六.上级一定要和员工达成一致 上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工 达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后 鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意 见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行 正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。 对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励 员工参与，以争取

11、他的承诺并对每一项目标设定考核 的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成 共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成 任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论 的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成 的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。 pf consulting 常用的kpi考核标准设定的七种方法 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 区段法; 插值法; 加减分法; pf consulting 比率法 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式：a/b*100%*相应的分数。 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘 人数/计划招聘人数 如果招聘计

12、划完成率在本季度中占有20%的权 重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率 *20 pf consulting 层差法 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认 的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时 间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例 为10分，可以分为： a 10分 20日以内；b 5分，2025日之内； c25日以上 0分； pf consulting 非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态。 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达 成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即1

13、0分， 由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指 标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果， 100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分； pf consulting 说明法 采用定性的说法说明指标 如：品管部的管理评审结论等级 为该类指 标；如果该指标在季度中所占有的权重 为20分，那么，该指标的计算方法如下： 非常有效20分 有效10分 无效 0分 pf consulting 考核标准设定之1-加减法 关键业绩指标关键业绩指标 kpikpi 目标值目标值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 权权 重重 考核标准考核标准 数数 据据 来来

14、源源 实实 际际 值值 得分得分 必必 保保 目目 标标 理理 想想 目目 标标 挑挑 战战 目目 标标 完成公司完成公司 规定的销售额规定的销售额 5 50000 万万 8 80000 万万 1212 0000 万万 50 1.1.奖金激励机制奖金激励机制 考 核 期 内 50 % =理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分； 每减少50万，扣5分， 低于必保目标为0分。 财 务 部 2.2.增加广告投入增加广告投入 3.3.销售销售技能培训技能培训 4.4.客户沟通服务客户沟通服务 pf consulting 考核标准设定2 -插值法 关键业绩指标关键业绩指标 kpikpi 目标值目标

15、值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 权权 重重 考核标准考核标准 数数 据据 来来 源源 实实 际际 值值 得分得分 必必 保保 目目 标标 理理 想想 目目 标标 挑挑 战战 目目 标标 回款率回款率80% 100 % 100 % 20 . 考 核 期 内 20 % 达到达到100%，为，为20分；分； 低于低于80%分；为分；为0分分 中间线性扣分，中间线性扣分， 财 务 部 . . . pf consulting 考核标准设定3 -比例法 关键业绩指标关键业绩指标 kpikpi 目标值目标值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 权权 重重 考核标准

16、考核标准 数数 据据 来来 源源 实实 际际 值值 得分得分 必必 保保 目目 标标 理理 想想 目目 标标 挑挑 战战 目目 标标 回款率回款率80% 100 % 100 % 20 . 考 核 期 内 20% 达到达到100%，为，为20分；分； 低于低于100%分；按比分；按比 例扣分例扣分 中间线性扣分，中间线性扣分， 财 务 部 90 % 18 . . . pf consulting 考核标准设定4 -区段法 关键业绩指标关键业绩指标 kpikpi 目标值目标值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 权权 重重 考核标准考核标准 数数 据据 来来 源源 实实 际际 值值

17、 得分得分 必必 保保 目目 标标 理理 想想 目目 标标 挑挑 战战 目目 标标 回款率回款率80% 100 % 100 % 20 . 考 核 期 内 20% 达到达到100%，为，为20分；分； 90%，100%) ，为，为 18分分 80%，90%)，为，为15 分分 低于低于80% ，为，为0分分 财 务 部 90 % 18 . . . pf consulting 考核标准设定5-非此即彼法 关键业绩指标关键业绩指标 kpikpi 目标值目标值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 权权 重重 考核标准考核标准 数数 据据 来来 源源 实实 际际 值值 得分得分 必必

18、保保 目目 标标 理理 想想 目目 标标 挑挑 战战 目目 标标 离职率离职率15% 10 % 5 % 10 . 考 核 期 内 10% 低于低于10%，为，为10分；分； 高于高于15%，为，为0分；分； 财 务 部 . . . 目标管理五要素目标管理五要素 要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例 1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项 目名称 提高销售额、毛利 2、达到什么程 度？ 达到的质、量、状态销售额5000万元 毛利2000万元 3、怎么办？为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法 1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现 新增销售收入500万元；

19、 3、通过服务品质管理将上座率 提高10个百分点； 4、什么时候完 成目标？ 期限、预定计划表、日程 表 1月： 2月： 5、是否达成了 既定目标？ 完成成果的评价实际销售收入5500万元 毛利：1100万元 pf consulting 挂钩考核的意义 1. 孙子兵法上下同欲者胜; 2. 一切工作的开展都是为了公司统一目标的达成； 3. 个人做好本职工作，同时配合做好整个部门的工作； 各部门做好部门工作，同时协助关联部门做好公司工作； 4. 避免个人绩效与部门及公司绩效出现大的偏差。 pf consulting 相关人员的挂钩考核：相关人员的挂钩考核： 人员类别人员类别挂钩考核挂钩考核 总经理

20、总经理所有副总得分的平均分所有副总得分的平均分 常务副总常务副总60%60%公司分公司分+40%+40%所有部门平均分所有部门平均分 生产副总生产副总 50%50%公司分公司分+50%+50%分管部门平均分分管部门平均分 （生产部、设备部、外协）（生产部、设备部、外协） 销售总监销售总监50%50%公司分公司分+50%+50%销售部部门分销售部部门分 财务总监财务总监50%50%公司分公司分+50%+50%财务部部门分财务部部门分 总经理助理总经理助理50%50%公司分公司分+50%+50%所有部门平均分所有部门平均分 经理经理 （主持工作副经理）（主持工作副经理） 30%30%公司公司分分+

21、 +70%70%部门分部门分 副经理副经理( (不主持工作）不主持工作） 及以下人员及以下人员 部门分部门分30%+30%+个人个人得分得分7 70%0% pf consulting 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩； 行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价； 问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价； 工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价； 配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较； 强行排序法；强行排序法； 360度评估法度评估法； 工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；

22、 kpi法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核； 述职报告考核法；述职报告考核法； pf consulting 考核方法优缺点 以观察感觉为基础以观察感觉为基础模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩 工作表现工作表现主观评价主观评价 配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较 强行排序法强行排序法 行为锚定法行为锚定法根据工作行为根据工作行为 评价评价 操作相对简单，但主观性操作相对简单，但主观性 强，容易偏差；对公司的强，容易偏差；对公司的 计划反应不够，与现实距计划反应不够，与现实距 离远，对管理水平要求不离远，对管理水平要求不 高；高； 以事实为判断以事实为判断问题事件检验法问题

23、事件检验法 对事件的对事件的 评价评价 工作事件检查法工作事件检查法对事件的对事件的 评价评价 述职报告考核法述职报告考核法 工作标准考核法工作标准考核法工作标准工作标准 有无达到有无达到 以工作事实为基础，但与以工作事实为基础，但与 计划目标关联不强，容易计划目标关联不强，容易 出现苦乐不均的现象；没出现苦乐不均的现象；没 有前瞻性，无法指引工作，有前瞻性，无法指引工作， 尤其是对长期工作无法指尤其是对长期工作无法指 引；工作标准而且容易束引；工作标准而且容易束 缚有个性的人；缚有个性的人； 以目标与战略发展以目标与战略发展 为基础为基础 kpi法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核 bsc法

24、法混合业绩指标混合业绩指标 以目标、计划为主，但是以目标、计划为主，但是 操作成本高，结合公司战操作成本高，结合公司战 略，有前瞻性，对企业要略，有前瞻性，对企业要 求也较高，对管理基础也求也较高，对管理基础也 提出了相应的要求；提出了相应的要求； pf consulting 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是我们的目标是 发财发财 时间轴时间轴设想阶段 什么是什么是 发财呢？发财呢？ 我们的战略目标我们的战略目标 是做世界级企业！是做世界级企业！ 时间轴时间轴设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是什么是 世界级世界级 企业呢？

25、企业呢？ pf consulting 目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 pf consulting 什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡 量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； pf consulting 指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 时点指标与时期指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 定量化指标与定性指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标； pf consulting 指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物 单位、复合

26、计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数； pf consulting 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较比较 因素因素 目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误 基本基本 内容内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期工作周期 开始时开始时 指明工作、行动的方 向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这

27、种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期工作周期 过程中过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结工作周期结 束时束时 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 pf consulting 指标选择的纬度 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差

28、距。 pf consulting 什么是kpi “kpi是一种先进的管理方法。是一种先进的管理方法。” “kpi是战略导向的绩效管理系统是战略导向的绩效管理系统” kpi是以事实为基础的管理技术是以事实为基础的管理技术 “kpi“kpi是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 “kpi “kpi是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标 体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目体系，以检查

29、计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目 标达成的一项管理技术。标达成的一项管理技术。” pf consulting 绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。层进

30、行分解、设计和选择。 重点突出原则；重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则；可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定

31、在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结

32、合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。 pf consulting 绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与 可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通

33、过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计 划制订得更加科学合理。划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则；激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程 公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则；职位特色原则；

34、与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职 位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩 效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和 共性。共性。 综合平衡原则；综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期

35、，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 pf consulting 职位说明书找指标 公司从每个员工的职位说明书中寻找考 核指标，用的是kpi法； pf consulting 职位说明书找指标的问题 静态文件； 没有与计划，战略相关； 容易忽视结果指标； 全公司不成体系； pf consulting 投资回 报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树示意图 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 pf consulting 投资回 报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天

36、数 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 例 pf consulting 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、 完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端， 亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划

37、和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。 pf consulting 价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关 系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算 功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓 展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到kpi所要求的多种维度的 平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部 门kpi的深化工作。 价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等 各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器

38、，也是 规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 什么是价值树？ pf consulting pf consulting 价值树的功能价值树的功能 1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场” 2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达 到最优 3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性 pf consulting 价值树价值树 操作的步骤操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “价值”树 roic 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 第四步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 影响巨大的“关 键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相

39、比 有相当大变化的潜 在能力 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 pf consulting 第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树” 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 潜在可能的“关键业绩指标” 每吨市场价市场占有率 仓储利用率 产出率原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本生产能力利用率 pf consulting 第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨

40、产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分 别交给有 关经理去 执行 暂不选定 pf consulting 第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 经营运作副总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 经销副总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度季度 1年度 报告频率 每日 pf consulting 第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关

41、键业绩指标” 在未来三年重 视资本投资回 报率(roic)达 到30% 将经营利润 率提高4个 百分点 资产周转额 每年提高6% 销售收入 提高30% 生产成本 降低10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 产出率提高 6% 每年提高生 产能力利用 率2% 每吨价格每 年提高5% 市场占有率 每年提高2个 百分点 每吨电耗下 降30% 说明性目标 pf consulting 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维

42、的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是 一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 pf consulting 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点； pf consulting 车为什么脏 车 很 脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多树多 虫子多 周围 施工 入口 处有 个坑 下雨下雨 周围有周围有 洗车厂洗车厂 pf consulting 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没 有把目标明确地摆出来

43、； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分 析归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层 面上，鱼刺太多； 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果、支持关 系。 pf consulting 工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层 面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某 一因素的下一层次。 pf consulting 治病的行动策略 烟酒烟酒减肥减肥 吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病 定时吃药定时吃药 早睡 晚上不要吃晚上不要吃 饱饱 饭后散步饭后散步 进行户外运进行户外运 动动 减少饮酒减少饮酒 少吃油腻食品少吃油腻食品 晚上不喝茶晚上不

44、喝茶 减少吸烟减少吸烟 合理安排工作合理安排工作 pf consulting 治病的鱼骨图 烟酒烟酒减肥减肥 吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病 没有定时吃 药的次数 体重 每天按时12 点之前睡觉 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 饭后要散步 15分钟 每周进行户 外运动的时 间 饮酒的量 吃油腻食品甜 的食品的次数 晚上喝茶的 次数 抽烟的根数 白天安排工作不合 理的次数 肝功能肝功能 肝功能指标 图二图二 pf consulting j君的kpi分解 肝功能指标 体重烟酒生活习惯吃药 运动 时间 饮食 抽烟的 根数 饮酒的 次数 晚上 喝茶 按时休 息的 次数 按时 吃药 第一层

45、 第二层 第三层 pf consulting xn化工的kpi 成为成为 华东华东 地区地区 农药农药 的龙的龙 头企头企 业业 利润增长利润增长营销网络营销网络 产能提高产能提高 新品研发新品研发 信用管理信用管理 各省经销商的 集中度 利润额 资产收益率 新产品的 销售额 获得国优 省优新产 品的数量 技改完 成情况 信用管理 机制建设 完成 应收帐款 的比例 标准产品标 准批量反应 周期 渠道变革 完成情况 pf consulting 最终的结果是什么？ 要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成

46、的？目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 pf consulting 我们的短板是什么？ 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 pf consulting 我们用什么样的方法策略实现目标？ 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作

47、？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。 pf consulting 我们的工作会分为那些板块？ 我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。 pf consulting 任务罗列型 招聘招聘绩效绩效 人力资源人力资源 平台平台 薪酬薪酬 打造核打造核 心团队，心团队， 建设人建设人 力资源力资源 平台平台 员工手续办 理 寻找各部的 考核指标 进行季度年 度绩效考核 搭建绩效平 台 建立

48、绩效管理 制度 年度薪酬调 整 校园招聘 培训培训 新员工培训 培训手册编制 pf consulting 结果型 质量质量交货期交货期 成本成本 优质、优质、 高效、高效、 低成本低成本 与标准成本 的比 交货期 质量差错率 pf consulting 工作板块型 培训培训招聘招聘 绩效管理绩效管理 完成公完成公 司的司的 hr目目 标标 绩效管理满 意度 人员招聘完 成率 培训计划执 行率 pf consulting 平衡计分卡模型 战略战略 目标目标 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评目标测评 内部流程 技术开发 质量控制 目标测评目标测评 收入增长 成本降低 利润提高 员工技能和 创造

49、性 员工满意度 技能培训 目标测评目标测评 目标测评目标测评 构建循环 pf consulting bsc的实质 bsc就是从四个角度找指标？ bsc就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？ pf consulting 图8-2 部门平衡计分卡模型 战略与目标战略与目标 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 pf consulting 图8-3 岗位平衡计分卡模型 战略与目标战略与目标 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 pf consulting 找到kpi的几种方式的对比 目标、kpi 价值树； 鱼

50、骨图； 平衡计分卡； pf consulting 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因 素的充分必要条件素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人 pf consulting 指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； pf consulting 指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方

51、案，选择最适合 的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时， 指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周 期的时候，可以将计划分解成若干段， 设置目标； pf consulting 指标分解的注意点责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。 如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果 不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相 关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的 一些人来说，不是

52、重点，就不能作为他的kpi来进行衡 量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存 在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可 以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独 负责的时候，可以采取轮流负责； pf consulting 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； 下属实现不了目标领导难堪； 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； 找借口，要资源； 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 非正式组织的存在； 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 相关的部门没有相应的要求； 没有足够的激励； pf consulting 意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件 pf consulting 因素寻找表因素寻找表 部门名称：部门名称：采购部采购部 四个分析角度四个分析角度释释 义义因因 素素 成果成果 达到目标的成果达到目标的成果 可分成几个部分？可分成几个部分？ 1 1、保质、保量、及时，低成本地保证物料供应、保质、保量、及时，低成本地保证物料供应 2 2、配合产配合