基于平衡计分卡的R单位科研部门绩效考核体系研究毕业论文

1、论文题目： （中文） 基于平衡计分卡的 r 单位科研部门 绩效考核体系研究 （外文） the study of performance evaluation system based on bsc for unit r scientific research department 所在院、系、所 ： 中国人民大学劳动人事学院 专业、名、称 ： 人力资源管理 论 文 主 题 词 ： 平衡计分卡；科研部门；绩效管理 摘 要 平衡计分卡（balanced scorecard）它是由美国著名的管理大师罗伯 特卡普兰(robert s. kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿 (david p

2、. norton)总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础 上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。卡普兰和诺顿将平衡计分 卡比作“飞机驾驶舱” ，在这个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各 种信息。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内 部业务流程、学习与成长。作为执行绩效管理的工具，近十年来平衡计分卡在 全球的管理实践中得到了广泛的运用，在我国也有众多的知名企业将平衡计分 卡应用于企业的绩效管理实践中，并取得了一定的效果，但将平衡计分卡应用 于科研机构的理论研究与实践却不多。 本文以 r 单位作为案例研究对象，深入剖析了单位科研部门的绩效考核现 状

3、，结合绩效管理理论，全面、系统地分析了 r 单位科研部门绩效考核中存在 的问题，找出问题产生的根源，并提出解决问题的措施，建立基于平衡计分卡 的绩效考核体系。从引入平衡计分卡必要性、可行性，建立的步骤，设计具体 的绩效考核指标、实施考核与结果应用，到应用效果的分析以及发现的不足等 方面进行了详细的阐述，并提出了进一步优化平衡计分卡的建议。其中本文在 确定关键绩效指标时，结合 r 单位科研部门的具体实际，加了了第三方评价层 面的考核指标，由相关业务部门进行评分，以达到全面、客观地考核科研部门 的整体绩效，为 r 单位建立一套适用于本单位科研部门的绩效考核体系提供了 有意义的研究与指导。 本文的研

4、究对平衡计分卡应用于科研部门的绩效考核实践进行了探讨，对 行业内其它相似单位完善科研部门绩效考核体系，在理论和实践上都具有可借 鉴的意义。 关键词：关键词：平衡计分卡；科研部门；绩效考核 abstract the balanced score card (bsc) is summed by the well known usa management gurus mr robert s. kaplan, and the international consulting firm president of renaissance solutions mr david p. norton, prop

5、osed landmark strategic management tool for performance evaluation, based on 12 large enterprises successful experiences of the performance evaluation system. mr. kaplan and mr. norton, compare the balanced scorecard to an aircraft cockpit, the instrument panel of which displays various information

6、related to the enterprise strategy. bsc observes the enterprise from four aspects, that is, finance, client, internal business process, learning and growth. as a tool of implementing performance management, the balanced scorecard has been widely used in the global management for the recent ten years

7、, in china; many well-known enterprises use bsc in performance management practice, and achieved satisfactory results. however, theoretical researches and practices on the applications of balanced scorecard in scientific research institutions are few. the article, taking unit r as the object of case

8、 study, offers deep insight into the performance evaluation current situation of the units scientific research department, combing with performance management theory, a comprehensive, systematic analysis of problems existing in the performance evaluation of r unit scientific research department is c

9、arried out, the root of problem is identified, and the solutions of problem are proposed, hence, the performance evaluation system based on bsc is established. in the article, a wide range of issues are expatiated, from the necessity and feasibility for the introduce of balanced scorecard, the estab

10、lishment procedures, the specific designed performance evaluation indexes, the enforcement and result application, to analysis of application effect as well as the shortage found in the use, etc., and a further suggestion for optimized balanced scorecard is made. when designing key performance indic

11、ators, the article combined with the specific conditions of scientific research department of r unit, increase the appraisal indicator of a third-party appraisal level, graded by relevant business departments, in order to achieve a comprehensive and objective appraisal of the overall performance of

12、scientific research department, which provide significant research and guidance for unit r to establish a performance evaluation system applicable to its scientific research department . in the study of the article, the performance evaluation practices that balanced scorecard is applied in scientifi

13、c research departments are discussed , which have a referential significance for perfecting performance evaluation system of similar departments within the same industry within the theory and practice. key words: balanced scorecard; scientific research department; performance evaluation 目 录 第 1 章 前

14、言 .1 1.1 选题的背景及意义 .1 1.1.1 选题的背景 .1 1.1.2 选题的意义 .2 1.2 研究的思路与方法 .3 1.2.1 研究的思路 .3 1.2.2 研究的方法 .4 1.3 研究内容与论文框架 .4 1.3.1 论文的框架结构 .4 1.3.2 研究内容 .5 1.4 论文的贡献 .6 第 2 章 文献综述 .7 2.1 绩效管理的理论 .7 2.1.1 绩效 .7 2.1.2 绩效管理 .9 2.1.3 绩效考核 .10 2.1.4 绩效考核与绩效管理的区别 .11 2.1.5 绩效考核的方法综述 .13 2.2 平衡计分卡理论 .18 2.2.1 平衡计分卡理论

15、的简介 .18 2.2.2 平衡计分卡理论的核心 .20 2.2.3 平衡计分卡战略地图 .20 2.2.4 平衡计分卡理论的特点与优势 .22 2.2.5 平衡计分卡理论的主要内容 .25 2.3 平衡计分卡的应用 .27 2.3.1 平衡计分卡的应用基础分析 .27 2.3.2 平衡计分卡在科研机构应用分析 .30 第 3 章 r 单位绩效管理现状及问题分析.32 3.1 r 单位基本概况.32 3.2 r 单位科研部门概况.33 3.2.1 r 单位科研部门组织构架 .34 3.2.2 r 单位科研部门人员构成及特点 .35 3.3 r 单位科研部门绩效管理现状问题及原因分析.37 3.

16、3.1 r 单位科研部门绩效考核现状 .37 3.3.2 r 单位科研部门绩效考核中存在的问题分析 .38 3.4 r 单位建立平衡计分卡的可行性分析.40 3.4.1 r 单位建立平衡计分卡的必要性 .40 3.4.2 r 单位建立平衡计分卡的可行性 .42 第 4 章 基于平衡计分卡的 r 单位科研部门绩效考核体系建立 .44 4.1 基于平衡计分卡的绩效考核体系建立的工作步骤 .44 4.1.1 明确绩效管理的目的 .44 4.1.2 建立完整的绩效管理流程 .45 4.2 建立基于平衡计分卡的科研部门关键绩效指标 .46 4.2.1 确定 r 单位科研部门的战略目标 .46 4.2.2

17、 基于平衡计分卡确定科研部门关键绩效指标 .47 4.3 确立 r 单位科研部门的战略地图 .50 4.3.1 确立战略地图 .50 4.3.2 指标权重的分配 .50 4.3.3 确定 r 单位科研部门平衡计分卡 .52 4.4 绩效考核的实施 .54 4.4.1 绩效考核计划 .54 4.4.2 绩效考核的组织管理 .54 4.4.3 建立平衡计分卡的绩效管理制度 .55 4.4.4 绩效考核实施流程 .55 4.5 反馈与结果运用 .56 4.6 r 单位科研部门应用平衡计分卡的效果及分析.57 4.6.1 绩效考核体系完善，工作目标明确 .58 4.6.2 财务角度类指标方面 .59

18、4.6.3 客户角度类指标方面 .59 4.6.4 内部运营角度类指标方面 .60 4.6.5 学习与发展角度类指标方面 .60 4.6.6 考核与奖励挂钩，促进实验室整体绩效改进 .61 4.6.7 形成良好的绩效考核文化与氛围 .61 4.7 构建 r 单位科研部门平衡计分卡中存在的问题与建议 .62 4.7.1 建立平衡计分卡过程中的局限性 .62 4.7.2 对 r 单位进一步实施和完善平衡计分卡的建议 .64 第 5 章 结论 .66 5.1 本文的主要结论与讨论 .66 5.2 本文的局限性与展望 .67 参考文献 .69 致谢 .71 附录 .72 附件 1：r 单位实验室年度工

19、作计划与目标指标表 .72 附件 2：r 单位科技计划项目验收管理流程 .73 附件 3：r 单位科研部门年度绩效考核实施办法 .74 图表索引 图 1-1 论文框架结构.5 图 2-1 工作绩效模型.9 图 2-2 绩效考核体系图.11 图 2-3 绩效管理循环.13 图 2-4 目标管理法的实施程序.17 图 2-5 以标杆超越为基础设计绩效考核体系.17 图 2-6 平衡计分卡的基本框架.19 图 2-7 平衡计分卡的战略执行体系.20 图 2-8 战略地图标准模板.21 图 2-9 以平衡计分卡为中心的战略管理.22 图 2-10 平衡计分卡与各考核指标间的因果关系链.24 图 3-1

20、 r 单位组织结构图 .32 图 3-2 r 单位人员构成图 .33 图 3-3 r 单位科研部门结构图 .34 图 3-4 r 单位科研部门组织结构图 .35 图 3-5 r 单位科研部门各实验室组织结构 .35 图 3-6 r 单位科研部门人员学历构成图 .36 图 3-7 绩效管理系统诊断审核框架.41 图 4-1 r 单位科研部门战略地图 .51 图 4-2 r 单位科研部门绩效考核流程图 .56 表 2-1 非系统绩效考核方法的比较.14 表 3-1 r 单位科研部门年度绩效总结表 .37 表 3-2 r 单位科研部门年度项目申请情况表 .39 表 3-3 r 单位科研部门年度项目执

21、行情况表 .40 表 4-1 r 单位科研部门四个维度的关键战略要素 .49 表 4-2 r 单位科研部门绩效考核指标权重比例 .52 表 4-3 r 单位科研部门的平衡计分卡 .53 表 4-4 r 单位科研部门绩效考核等级与权重表 .57 表 4-5 r 单位科研部门 2008-2009 年绩效考核结果数据.58 表 4-6 r 单位科研部门 2007-2009 年项目申请数据分析表.59 表 4-7 r 单位科研部门 2007-2009 年项目执行情况表.60 表 4-8 r 单位 2007-2009 年外部、内部培训与学术活动对比图.61 表 4-9 现有科学技术测量指标比较.62 表

22、 4-10 r 单位科研部门 2007-2009 年横向合作开展情况表.64 第 1 章 前 言 1.1 选题的背景及意义 1.1.1 选题的背景 组织的存在就是实现某一特定的“目标” ，这就是组织存在的价值。这种 “目标”的实现本身也就是一种价值创造的过程。而绩效考核则是“管理者确 保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程” (雷蒙 德诺伊等，2001)。企业作为组织的一种基本形态，在经济全球化、竞争国 际化的大环境下，要不断地降低成本、改善产品质量以提升企业的竞争力，同 时信息技术的不断发展一方面给企业带来技术的变革，却也削弱了企业对技术 的独占性，导致企业之间的竞争从宏观

23、的市场层面转移到微观的经营层面。面 对激烈变化的市场环境，企业如何有效地制定目标战略并贯彻执行到底，如何 建立科学有效的绩效管理系统 ，以改善企业的整体绩效，提高企业的竞争力， 成为目前企业界普通关注的热点问题。欧美等发达国家运用了各种先进的管理 技术，特别是平衡计分卡绩效管理方法，使战略得到层层分解并最终得到有效 执行。此方法深刻地影响着当代企业的管理水平，大大提升了其战略实践的能 力，我国在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成 功经验，但不同的企业形态、发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管 理风格是不同的，企业应建立起以本单位具体事实为依据的有效平衡计分卡绩 效

24、管理方法，以及时、准确、全面地测量和评价企业外部环境与内部状况，通 过不定期或不定期的有针对性的评估，帮助企业发现问题、提出改进措施和方 法，使企业保持较强的竞争优势与地位。 本文以 r 单位为背景，结合该单位的实际情况，针对其科研部门绩效管理 的现状进行了诊断，并在探讨了绩效管理的理论基础上，以平衡计分卡(bsc) 的思想为指导，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设计关键绩效 指标(kpi)，对建立适合该单位科研部门的绩效考核体系的可行性进行探讨， 以便有效地持续提升该单位科研部门的组织绩效，实现 r 单位的战略目标，促 进单位的可持续发展。 1.1.2 选题的意义 平衡记分卡作为目

25、前主流的战略与绩效管理理论，已经被广泛应用于企业 管理。其理论框架包括了财务、客户、内部运营、成长与学习四个纬度，所涉 及的利益相关者主要是股东、客户、员工(卡普兰诺顿，1998)。平衡计分卡 是落实企业战略目标、执行绩效管理的工具，能够将企业的使命、价值观、愿 景、战略转为绩效指标并予以层层分解，同时促使企业将实现指标的行动计划 与指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现，因此，我国 已经有众多的企业成功实施，其实践的经验也证明其能够帮助企业有效实施战 略，从而提升其竞争能力。 r 单位地处南方科技发达城市，是国内某知名高等院校与地方政府合作建 立的科技企业孵化器，自成立以来，

26、始终朝着建成我国一流的产学研基地的战 略总体目标而努力。其独特的企业组织形态，经过十余年的发展，在多个方面 取得了显著的成就，建立了促进科技成果产业化的集成创新基地，大力凝聚创 新人才，营造创新环境，为区域创新体系提供支撑。鉴于此，如何将清晰的战 略定位进行有效的执行，作为单位的孵化基石科研部门如何发挥整体绩效， 促进单位战略目标的实现，是有研究的价值和意义的。 同时对本单位的科研部门的绩效考核方法进行研究，并利用平衡计分卡理 论进行绩效考核方法的优化设计，在行业内尚属探索者，对行业内的其它单位 有一定的参考价值，对国内其它高新科技企业孵化器提供重要的借鉴作用。 本文研究的目的：本文研究的目的

27、： 绩效管理是企业管理的重点。如何有效地调动员工的积极性，发挥员工潜 力，持续提高员工绩效水平，是实现企业战略目标的关键之路。r 单位于 1996 年成立，是一家以企业化方式运作的事业单位，定位于充当“科技创新孵化器” ，从成立之初即投资建设研究开发基地，建立孵化企业的基石，至 2009 年底， 已经建设成四个华南地区实力较强的研究机构，下设近十个研究实验室，随着 研发实力的增强，研发队伍的壮大，如何对研究机构的整体绩效进行评价，推 动研发实力的进一步增强，同时推行一套科学的绩效管理体系，在其它部门进 一步实施，因此本文以 r 单位为例，优化和设计绩效考核体系。 本报告的目的在于： 1、建立战

28、略绩效管理体系，促进公司 r 单位战略目标的实现。战略绩效 管理是以战略为导向的绩效管理系统，电脑通过识别、衡量和传达有关员工工 作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。 （方振邦， 2003）战略绩效管理体系的关键在于准确分解企业战略目标，使绩效管理系统 的每一个环节都与目标相联系。本文尝试运用战略绩效管理的方法，建立与战 略目标相联系的绩效指标体系，并通过完整的绩效管理流程，提升部门绩效， 确保单位战略目标实现。 2、探索如何合理评价部门绩效。r 单位以管理职能为主，不经营具体业务， 不生产加工任何产品，如何合理评价科研部门的绩效，一直是 r 单位思考的问 题。从绩效管

29、理理论的发展来看，如今已经成为了一个完整的体系，但单独研 究部门绩效的还相对较少，从企业的管理实践来看，部门绩效在整个组织绩效 体系中起着承上启下的关键作用，同时体现了领导管理、资源分配、知识管理、 团队合作等管理成果。 （付亚和、许玉林，2003）将单位的科研部门作为主要 研究对象，利用先进的绩效管理理论，通过与实践相结合，提升部门绩效水平， 做到与单位的战略相切合，激发科研人员的工作潜能，实现单位的发展战略， 同时对单位其它部门的绩效考核具有重要理论与实践的指导意义。 3、在缺乏绩效管理文化的事业单位，如何推进绩效管理体系的建立。在 此情况下，以绩效管理为工具，引入人力淘汰竞争、激励、约束

30、、淘汰机制， 与现行管理风格势必会发生激烈冲突。本文借鉴组织变革的思路，设计导入绩 效管理的方法，将文化的不良影响降到最低限度。 1.2 研究的思路与方法 1.2.1 研究的思路 本文首先对绩效管理理论进行了简要说明，并对平衡计分卡的理论进行详 细分析，阐述了平衡计分卡理论核心、特点、主要内容及相关应用分析。 其次，本文对 r 单位的基本状况进行了介绍，对 r 单位科研部门的绩效管 理状况进行了分析，对绩效考核体系中的不足进行了剖析，同时对 r 单位科研 部门建立基于平衡计分卡的考核体系的必要性进行了简要阐述。 本文主体部分详细说明了 r 单位科研部门建立平衡计分卡的实施方案和操 作步骤，明确

31、了工作步骤、绘制战略图、根据战略图设置关键成功要素及绩效 指标、设置指标值和权重，进行绩效评价与考核。 1.2.2 研究的方法 本文采用的主要是文献研究法、个案研究法，坚持理论与实践相结合，基 于 r 单位在新的战略调整形式下，探索出一套适合 r 单位科研部门绩效考核的 方法与体系。 文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从 而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。自罗伯特s卡普兰和 戴维p诺顿发展出平衡计分卡理论以来，现在已经发展成为一套比较完善的 战略管理体系，西方学者发表了诸多基于各种企业实际操作的文章 ，在我国， 也有众多学者与企业积极探索平衡计分卡在实

32、践中的应用，积累了一些宝贵的 经验，本文充分从这些文献出发，对绩效管理理论进行了相关研究，并详细阐 述了有关平衡计分卡的有关内容，对平衡计分卡的特点、应用与实施的条件进 行了分析，从而为在实践中具体应用打下坚实的理论基础。 个案研究法是针对 r 单位这一案例，基于 r 单位的具体实际状况，对其科 研部门绩效管理工作进行分析，借鉴同类企业应用平衡计分卡的经验，为 r 单 位科研部门建立并优化以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，从而提高其科研 部门的绩效，促进单位的整体效率的提高。 1.3 研究内容与论文框架 1.3.1 论文的框架结构 图图 1-11-1 论文框架结构论文框架结构 1.3.2 研究

33、内容 第一部分为导论，在导论中交代了论文研究的背景与意义，并指出了研究 的思路和方法。 第二部分为关于平衡计分卡理论综述，简述了绩效管理理论，并详细叙述 了平衡计分卡理论的基本内涵、特点与主要内容。 第三部分为 r 单位的基本概况，简述了单位科研部门的绩效管理现状与实 施中的不足，根据战略发展需要，建立平衡计分卡的必要性和可行性。 第四部分为 r 单位科研部门基于平衡计分卡的绩效考核方案设计，依据科 研部门的实际情况设计平衡计分卡方案及操作步骤。 第五部分为本文研究的结论，有待于进一步研究的问题；以及本次研究的 不足，和进一步推广研究的设想。 研究的背景、意义及问题的提出 绩效、绩效管理、绩效

34、考核的定义 及方法综述 平衡计分卡理论（核心、特点、优 势及主要内容） 、及其应用 引入平衡计分卡案例分析 建立关 键绩效 指标 设计平衡 计分卡的 工作步骤 建立平衡 计分卡的 可行性 绩效管理 现状及问 题分析 r 单位简 介及科研 部门概况 考核的实 施、反馈、 结果应用 实施的 具体效 果分析 构建中存 在的问题、 建议 设计科研 部门战略 地图 结论 通过这五个部分的论述，由因到、由浅入深将 r 单位科研部门建立基于平 衡计分的绩效考核体系作了全面的论述说明。 1.4 论文的贡献 本文通过深入分析在 r 单位科研部门的绩效考核现状，建立基于平衡计分 卡的绩效考核体系，并进行优化设计，

35、为行业内其他相似单位的科研部门完善 绩效考核体系，在理论上和实践上都具有可借鉴的意义。 同时，本文在研究中，也针对科研部门实施平衡计分卡需要注意的一些问 题，有针对性地提出了相应的建议。 第 2 章 文献综述 2.1 绩效管理的理论 2.1.1 绩效 管理大师彼得f德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物？” ， 绩效（performance）的定义，就如 bates 和 holton（1995）指出的那样， “绩 效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同” 。如果从不同 研究方向与学科出发来认识它，得到的结果也会不同。从管理学的角度出发， 绩效是组织管理活动的结果和成效，是

36、组织为实现其目标而通过一定的逻辑关 系分解在不同职能层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，只要当每一个人都达到了组织的要 求，组织的绩效才会实现。 绩效从其涉及范围来讲，可以分为三个层面：第一层面是指组织绩效，即 组织的业绩和效益。一般由效率和效益两方面组成；第二层面是个体绩效。对 于个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的 是员工达成目标/结果的方法，是否达到职业化行为的标准，是否在按照职业 化工作程序做正确的事情。第三层面是部门或团队绩效，是指主要由团队合作 的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能的合作、

37、知识经验共享、学 习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。而企业文化和共同愿景则将个体、 团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标（饶征，孙波， 2004） 。 目前对于绩效的含义可以归纳为三种观点。 一是“绩效是结果” 。认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩 的记录。如 bernadine（1995）认为， “绩效应该定义为工作的结果，因为这些 工作结果与组织的战略目标、客户满意度及所投资金关系密切” 。一般表示绩 效结果的相关概念有“职责” 、 “关键结果领域” 、 “结果” 、 “目标”等。 二是“绩效是行为” 。campbell（1990）给绩效下的定义为， “绩效是行

38、为 的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观礼到的，就定义而言，它只 包括与组织目标有关的行动或行为” 。张德（2004）也认为，绩效是人们所做 的同组织目标相关的、可观测的，具有可评价要素的行为。持这种观点的理由 在于：结果不一定是个体行为所致，可能受到其他因素的影响。过分强调结果， 会导致员工的短期行为。 三是“绩效应强调员工潜能，关注员工素质，关注未来发展” ，即潜力观 （陈胜军，2007） ，是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点不认为绩效仅 仅是员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核 的范畴。该观点不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注员工的潜在能力，

39、 更加重视素质与高绩效之间的关系。该观点站在员工长远发展角度看绩效，同 时也有利于企业的长远发展。 在实际应用中，组织发展时期不同，考评对象不同，对绩效的理解也会有 所不同。当对生产一线的生产工作进行绩效管理时，绩效可能被认为就是“完 成工作任务” ，而对知识型员工的考核，绩效更多地被理解为“做了什么+能做 什么” ，但从管理的角度看，本文认为绩效是员工在工作过程中所表现出来的 与组织目标相关的工作业绩、工作行为、工作态度或工作能力，并且是可以理 解、可以衡量、可以控制的。 绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、 激励属于员工

40、自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技 能、激励、机会与环境四变量的函数。如图 2-1 所示： 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考核员工的绩效。员工 的绩效除了指产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、出勤，甚至团队精神、 服从、纪律都需综合考虑，逐一评估。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差 的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。 根据绩效的以上几点性质，企业的人力资源管理人员应该以全面的，多角 度的、发展的观点来看待员工绩效。 图图 2-12-1 工作绩效模型工作绩效模型 2.1.2 绩效管理 “绩效管理”的概念最初

41、形成在二十世纪七十年代后期，八十年代后期和 九十年代早期，随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业为了提高 自己的竞争能力，提高生产力，改善组织绩效，越来越重视人力资源管理的理 论和实践研究结果，尤其重视员工绩效的提升，从而绩效管理逐渐发展成为一 个被广泛认可和重视的人力资源管理过程。 从广义上讲。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的 范畴。 “绩效管理”是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过 对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和 评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工 和组织的素质，挖掘其潜力的活

42、动过程。绩效管理作为人力资源管理的重要内 容，对于内部形成牵引、激励、约束、淘汰机制 ，提高组织和员工绩效水平， 具有重要意义。 目前，关于绩效管理的观点有三种。 一是认为绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点认为绩效管理由三个 过程组成：计划、改进和考察。绩效计划主要是制定企业的愿景、战略以及对 绩效进行定义和活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再 造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。绩效考察则包括绩效的衡量和评 共同影响 技能激励环境机会 内 因外 因 绩效 估。这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，员工并不是绩效管理的 核心。 二是认为绩效管理是管理员工个体绩效

43、的系统。这种观点将绩效管理看作 企业对一个人关于其工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩。绩效管理是一个综 合运用目标设定、辅导、交流和反馈与激励等管理手段提高个人绩效，从而提 升整个组织绩效的循环往复的过程。绩效管理流程包括：计划反馈与辅导、绩 效考核、结果运用等四个环节。 三是认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将管理企 业员工个体绩效的综合起来，通过将各个员工或管理者的工作与整个公司的目 标、宗旨连接在一起，来支持公司的整体战略。 有效的绩效管理具备以下特征:(方振邦，2003，) 1、绩效管理是由一系列连续不断的管理活动组成的，一个绩效管理过程 的完成预示着另一个绩效管理活动

44、的开始，通过这种连续不断的循环，个人、 组织的绩效均得以持续发展。 2、绩效管理是一个强调所有员工参与的过程，每一个成员都要根据要求 设计自己工作的绩效目标，并与上级达成一致； 3、绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的使命、组织价值 和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望绩效和评价标准以及如何有效地完 成并达到绩效要求的结果；沟通保持信息和资源的共享，使个体之间相互扶持， 相互鼓励、帮助。 4、绩效管理是一个强调为断发展的过程，通过为每一个人提供帮助、培 训和指导，提高员工的工作能力与胜任力；同时，每一个员工都要积极地学习， 绩效管理的目标之一是建立学习型组织。 5、绩效管理是一种绩

45、效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效 文化，形成具有激励作用的工作气氛。 本文主要以 r 单位作为案例，运用绩效管理的思想，对科研部门进行绩效 管理体系的设计进行研究，来保证组织绩效的持续提升，从而实现单位的整体 战略目标，因此也更倾向于第一种观点，即将绩效管理是管理组织绩效的系统。 2.1.3 绩效考核 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，是指考评主体对照工作目标或绩 效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 （付亚和、 许玉林，2005） 。 由于绩效的多样性、多维性、动态性，决定了绩效考核具

46、有多角度，多方 位和多层次，归纳起来有如下三个层面的含义： 一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果 与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 二是绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，电脑运用一套系统和一贯 的制度性规范、程序和方法进行考评； 三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进 行事实为依据的评价。 如今，随着经济的不断发展与管理思想的不断进步，人们对绩效考核的认 识是不断发展变化的，也会超越上面三种含义。 图图 2-22-2 绩效考核体系图绩效考核体系图 企业发展目标员工实际情况 职务分析 调配/解聘 员工工作业绩绩效考核

47、指标标 准 绩效考核 业绩与目标的差 距 培训/考评 奖惩依据 2.1.4 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系的核心 内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，具体来说，二者有如下几点的 区别： 1、绩效考核是绩效管理的一个重要环节。有效的绩效考核依赖于整个绩 效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理离不开有效的绩效考核。绩效管理 事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效考核则是管 理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后考核工作的结果， 可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。 2、绩效管理具有前瞻性，能帮助

48、企业管理者前前瞻性的思考问题，有效 规划企业和员工的未来发展，注重员工能力和培养，而绩效考核则是回顾过去 的一个阶段成果，注重业绩的大小。 3、绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调 事先沟通与承诺，有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，它伴随着管理 活动的全过程，是注重过程的管理。而绩效考核是一个阶段性的总结，侧重于 判断和评估，只是提取绩效信息的一个手段，而且仅在特定的时期内出现。 4、从管理的角度看，绩效考核的结果可以为人力资源管理各个层面提供 服务，包括管理方面和发展方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工 的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共

49、同受益；从个人发展 的角度，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。 5、绩效考核是与组织的战略相联的，它的有效实施将有利于将员工的行 为统一和导向战略目标上来。 6、从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个封闭的循环（见图 2- 3） 。而传统的绩效考核不是个封闭的循环，它具有开放性，但在控制上的缺乏 可靠性，没有组织和制度上的保障，从而在管理上存在以下三个方面问题， 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。奖惩虽然是体现控制功能的，但由 于不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。由于绩效考核的主要目的 是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候容易遇到管理者

50、和员工的抵抗，甚至会制造紧张的气氛和关系。 图图 2-32-3 绩效管理循环绩效管理循环 如果对绩效管理产生片面的认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来， 这样会使得组织的绩效管理系统不能与组织的战略目标联系起来。而且，许多 管理者往往把绩效管理当作是人力资源部门的工作，绩效管理是他们正常工作 之外的壹份额外的工作，绩效管理的作用也主要用在发奖金、调整工资上面， 没能认为这是一个绩效管理的系统。 2.1.5 绩效考核的方法综述 1、非系统的绩效考核方法 绩效考核方法的选择取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决 于考核的目的和对象、考核成本和管理者的态度与能力。绩效考核的不同方法 不仅

51、决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的重点。总体来 看，目前的绩效考核方法主要有两大类，非系统的绩效考核方法和系统的绩效 考核方法。 员工是企业的财富，如何留住优秀的员工，并对其进行有效的绩效考核与 管理，挖掘并发挥其个人最大的潜力为企业服务，支撑并提高企业的高绩效， 促进企业的长久发展，是每个企业最关心的问题。实际操作过程中，针对员工 个体的绩效考核的非系统化技术非常多，总结起来如表 2-1 所示： 这些绩效考核技术可根据企业的实际情况和员工的类型，既可单独使用， 确定绩效评 价的目的 设计 评价体系 绩效改进 指导 绩效形成 过程督导 制定绩效 改进计划 绩效评价 面谈 工作

52、绩效 评价实施 建立建立 工作期望 也可以综合起来使用，如对企业的中高层管理人员的考核使用以个人绩效合约 为基础的绩效考核技术，对一般员工可使用关注员工行为及个性特征的绩效考 核技术等。 表表 2-12-1 非系统绩效考核方法的比较非系统绩效考核方法的比较 应用基础考核方法说明特点 自我报告 法 利用书面的形式对自己的工作进 行总结及考核的一种方法 适用于管理人员的自我考核； 人数不宜太多；多在年终 进行 以业绩报 告 为基础 业绩评定 表法 根据所限定的因素来对员工进行 考评，在一个等级表上对业绩判 断进行记录 广泛应用；考核的因素选 择为与工作有关因素（如工作 数量） 、与个人特征相关的因

53、素 （如积极性） 应用基础应用基础考核方法考核方法说明说明特点特点 简单排序法 考核者只要简单地把一组中的所有员工按 照总业绩的顺序排列起来即可 简单实用，结果也一目了解； 容易对员工造成心理压力 配对比较法 将每一位员工按照所有的考核要素与所有 其他员工进行比较，根据配对比较的结果， 排列出绩效名次 只能评比各下级人员的名次，不能 反映出员工的工作能力和品质的特点 以及他们之间的差距 以员工比较 为基础 强制分布法 将被考核者按照绩效考核结果分配到一种 类似于正态分布的标准中去 需提前确定按照什么样的比例分布 被考核者利于对员工管理控制 因素考核法 将一定的分数按权重分配给各项绩效考核 指标

54、，使每一项绩效考核指标都有一个考 核尺度，然后针对各考核因素进行评分， 汇总分即为考核结果 简便易行； 比排序更为科学 图解式考核 法（即图尺 度考核法） 针对每一项评定的重点，预先订立基准， 包括依不间段分数程度表示的尺度和依等 级间断分数表示的尺度 实用，开发成本小； 量表不能有效地指导行为；量表 上的分数未确定，评定的结果不准确 关注员工行 为及个性特 征 行为锚定等 级评定表法 是传统业绩评定表和关键事件法的结合， 对关键事件中有效和非有效的工作行为进 行客观的描述。 需要大量员工参与；工作绩效的 计量与考核标准更精确；考核要素 之间有较强的相互独立性；具有良 好反馈功能与连贯性 以个

55、人绩效 合为基础 绩效合约 借用了目标管理的核心思想，强调员工绩 效目标的实现以及员工对组织目标达成的 具体承诺 根据组织绩效目标自上而下的层层 分解确定不同员工的主要绩效范围； 设定绩效目标与具体考核指标； 签订个人绩效合约 关键事件法 利用一些从一线管理者或员工那里收集到 的有关工作表现的特别事例进行考核 强调的是代表最好或最差表现的关 键事例所代表的活动以特殊事件 为基础 不良事故考 核法 通过预先设计的不良事故清单对员工行为 进行考核以确定员工的绩效水平 多应用于对常规性的例行性的工作 行为的考核 全方位考核 360 度反馈 考核 综合所有方面的信息，包括：上司、同事、 下属、客户等，

56、对员工进行全方位的考核 应用与使用范围存在争论；公平 公正，加强部门之间沟通 工作标准法 （劳动定额 法） 确定了员工在某一工作岗位上正常的或平 均的生产产出 作为考核程序的一部分，一般支付 员工计件工资 自我考核法 自我考核有 8 个因素，通过一些具体标准， 自评者在这 8 个等中选择合适的等级 也可用来考核别人，也可由群众直 接考核 短文法 考核者写一篇短文以描述员工绩效，并举 出优缺点的例子 适用于以员工开发为目标的考核； 能养活趋中和过宽误差 其他 面谈考核法定期或不定期的面谈应用于新员工招聘或晋升考评中 2、系统的绩效考核方法 系统的绩效考核的方法很多，如目标管理法、关键绩效指标法、

57、平衡记分 卡等。 （1） 、关键绩效指标法 关键绩效指标（key performance indicators ,kpi）是基于企业经营管 理绩效的系统考核体系，是指用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行 为化的标准体系，并且是体现对组织战略有增值作用的绩效指标。通过在关键 绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未 来发展等方面的沟通。 衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生 的可操作性的指标体系。 （方振邦，2003）其目的是建立一种机制，将企业战 略转化为内部过程和活动，增强企业的竞争力。关键绩效指标是指针对那些对 组织目标起到增值

58、作用的工作产出而设定的指标，具有可量化或可行为化的特 征。基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为 受到鼓励。 关键绩效指标体系通常采用成功关键因素分析法来建立。成功关键因素分 析法是分析企业获得成功的关键成功领域（key result areas ,kra）和关键 成功要素（key successful factors ,ksf） ，在此基础上将关键成功要素转化 为可量化或行为化的指标。关键绩效指标一般包括企业、部门、个人三个层级。 关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后 的人为影响，企业的绩效管理立足于此，可以达到两个目的，一是绩效的改

59、进， 二是价值的评价。 关键绩效指标法的优点是与组织目标相联系，具有战略导向性，指标简单 明了，少而精，易于管理。但其缺点是指标之间却乏内在逻辑性，且比较适合 于易于量化、分解的绩效指标，适用范围有一定的限制。 （2） 、目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克 1954 年在其名著管理实践中 最先提出的，是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。目标管理 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标 作为组织绩效考核、部门绩效考核以及个人绩效产出对组织贡献的标准。 图图 2-42-4 目

60、标管理法的实施程序目标管理法的实施程序 目标管理重视人的因素，将个人的需求和组织目标结合起来，在目标设计 的过程中，将组织的整体目标逐级分解为部门目标、人人目标，并以目标完成 情况作为评估的终点，工作结果是评估目标完成情况的依据，也成为评估工作 绩效的唯一依据，从而上次监督的成分很少，指控目标的实现能力却很强。 （3） 、标杆超越法 标杆超越是国外 20 世纪 80 年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标 杆超越的思想运用于绩效考核体系的设计目前已经有很多成功的案例。所谓标 杆超越法，是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以 此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际