企业对于业绩合同制定的管理办法0001

1、业绩合同的制定 第一条 业绩合同的作用 业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于： （一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。 （二）将个人对业绩负责的做法制度化。 第二条 业绩合同的设计原则 （一）以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为 基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。 （三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及 其权重的设定以公司战略为依据。 （四）公平一致性： 上下级进行开放、 充分的沟通， 对业绩合同产生认同 第三条 业绩合同核心内容 业绩合同主要包括四个部分： （一）关键业绩指标类别 （二）关键业绩指标

2、 （三）指标权重 （四）指标量化目标 第四条 关键业绩指标类别 关键业绩指标分为三类： （一）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的 能力，典型的效益类指标包括三类： 1. 资产盈利效率指标，如净资产收益率 2. 现金获利能力指标，如自由现金流 3. 盈利水平指标，如净利润、息税前利润 （二）营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为 完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类： 1. 收入管理指标，如销售额 2. 成本费用控制指标，如生产成本、管理费用 3. 投资支出控制指标，如投资资本支出 4. 营运资本管理指标，如营运资本周转期 5. 进度管理指标

3、，如产量计划完成率 6. 科研管理指标，如新产品数量 7. 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意 度 （三）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标， 体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类： 1. 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量 2. 员工士气指标，如员工满意度 3. 人才发展指标，如优秀人才流失率 （四）事故类指标：此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置，完成 该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包括两个具体指标： 1. 重大质量事故 2. 重大安全事故 第五条 关键业绩指标的设定 （一）关键业绩指标的界定范围 1. 关

4、键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、 修正； 2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数； 3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映。 （二）关键业绩指标的作用 1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 3. 有力推动公司战略的执行； 4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础； 5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 （三）关键业绩指标的选择原则 1. 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命 /活动的战略方 向一致； 2

5、. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析； 3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩； 4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源； 5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。 （四）关键业绩指标的选择方法 1. 效益类指标选择方法： 净资产收益率是公司资产盈利能力的重要指标， 适用于对损益结果有重大影 响的经营管理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标的权重； 净利润与息税前利润考察创利能力， 其中息税前利润剔除了融资成本和税收 因素，事业部没有资本组织权， 由公司统一报税， 所以对事业部部长考察息税前 利润，对公司总经理则考察净利润； 2. 营运类指标选择方法： 营运

6、类指标反映岗位独特的工作成果， 尽量体现 出主要年度目标，数量不应过多。 3. 组织类指标选择方法： 员工满意度能体现对公司策略、 文化和机制的认同， 可分别考察公司和事业 部的员工满意度。 第六条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 1. 对公司战略重要性高的指标权重大； 2. 受约人影响直接且显著的指标权重大； 3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重 大； 4. 权重分配在同级别、 同类型岗位之间应具有一致性， 同时兼顾每个岗位 的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意 度所占权重应保持统一； 5. 每一项指标的权重一般不小于 5，否则对综合业绩的影响太微弱。为 体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5以上。 第七条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1. 具有足够的挑战性， 只有少数人能全部达标， 大多数人只能重点实现其 中部分指标； 2. 综合考察多方面的信息依据， 如历史业绩、 对未