人力资源管理本科形成性考核作业答案

1、人力资源管理（本科）形成性考核作业辅导 作业 1： 一、案例分析： 苏澳玻璃公司的人力资源规划 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划 讲解分析 首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在： 1、人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们 在对生产、 市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求 调查及劳动力市场供给情况调查的基础上， 估计预测了年度内各关键职位可能空 缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的 4 名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测， 并采取了内部选拔、 轮

2、 岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。 其三、每个季度，高层管理人员 会同人事咨询专家共同对 4 名人事管理人员的工作进行检查评价， 并对不足之处 进行纠正， 这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整， 保证规划执行的 有效性及效率。 2 、人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。 如： 题中介绍：使空缺岗位减少 50% ，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才 时间减少 50% 、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人 力成本 其次，这个规划我们感到还有一点不足， 就是没有提到组织的未来发展的发 展战略与人力资源战略规划之间的关系。 因为人力资源战

3、略规划不仅要解决企业 现实的人力资源的问题， 更主要的是要根据组织发展战略， 为满足组织未来的发 展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。 二、案例分析：华为公司人力资源管理体系 请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司人力资源管理体系 讲解分析一一 很多管理者在管理工作中遇到这样一些问题困扰：各个职位的工作职责不 清，为什么有的工作没人做，有的工作很多人都在做？不同职位的权限不清，出 了事情不知由谁负责？人们对工作进行绩效考核时， 应依据什么样的绩效指标或 标准？对人员进行招聘时，应职者应具备哪些条件？究竟具备什么样素质的人能 够胜任工作？这些问题对企业的长久发展至关重

4、要， 但真正能够重视它，并着力 研究和解决这些问题的企业并不多。 人力资源管理理论告诉我们，解决这些问题的方法之一就是运用系统性 的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键 绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围和工作流程与规范变化适应组织变革与发 展的要求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和 确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作 内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战

5、略的需要，及时 将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即： 引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的 人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员， 努力形成并完善“员工能进能出， 岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和 活力 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源 管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工 培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从 而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、 培训开发、绩效管理、 职业发展管理

6、 各关键环节工作有专业人士研究， 专业人员管理、 运作， 使得华为人力资源管理 工作卓有成效， 真正成为企业的战略伙伴， 在全企业建立选育用留紧密联系、 功 能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的 民营企业， 在短短十几年时间里， 发展成为利润最高， 研发投入率最高的中国电 子信息百强企业之一。 作业 2（因为没有录像教材资料，该题暂时不做） 作业 3： 一、案例分析： 西门子公司的人力资源开发 1、 西门子公司培训体系有何特点？ 1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学 习，不断更新知识，与时俱进。 全员培训体

7、现在： 从一线工人到各层次技术人员、 管理人员都有有针对性的个性 化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。 全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长 贯穿始终 2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结 合。 理论和实践相结合体现在： 新员工培训 3 天企业工作培训； 2 天职业学校学知识。 内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养； 优秀管理人员依托大学精英培训计划。 3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道 德、团队精神的培养。 2、西门子的员工在职培训的意义和特点。

8、 特点： 1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5 个 级别，有针对性分别培训。 2）、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识 和公司的业务需要发展变化而不断更新。 意义：这种在职培训， 为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供 了学习管理知识、 参与管理实践的绝好机会。 从而提高了参与者管理自己和他人 的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益， 在公司内部建立密切的内 部网络联系， 曾庆企业和员工的竞争力， 达到了开发员工管理潜能， 培养公司管 理人才的目的。 3、西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？ 毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方

9、式是具有前瞻性、 战略性的长 远思考，为企业长远健康发展打下基础， 是企业培训、开发工作的一个成功案例。 西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。 具体体现在：1）、 开办自己的职业技术学校， 注重人才的前期培养， 量身打造符合自己企业技术要 求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。 2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大 量优质的管理人才、 技术精英， 培养企业未来的领袖， 使他的管理团队构建于一 个很高的起点， 在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。 3）完善的在职培训， 塑造学习型企业， 不断增强员工的知识、

10、技能和能力，为公司储备了大量的生产、 技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力， 成为西门子公司不败的重要保证。 二、案例分析： 天龙航空食品公司的员工考评 1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？ 罗芸给老马考绩总体分评了个 6 分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分 项分数，并准备怎样跟老马面谈， 向他传达所给的考绩结果。 从这个过程中我们 可以看出， 罗运给老马等地考绩用的是印象考评法， 这种考评法最大的问题的问 题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。 2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 有人认为合理。一年清三个月的假，这是任何公司

11、都不能忍受的。 有人认为不合理。 理由是， 公司对员工考评应该客观公正， 罗云对老马有成 见，分数偏低。表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了 一点小事， 也要来电话向罗芸表功。 而且罗芸觉得老马若来当他的副手， 两人管 理风格太悬殊， 真叫他受不了； 再说， 老马的行为准会激怒地区和公司的工作人 员。评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。 如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的： 因为老马有特突出的优点， ： 首先是成绩斐然， 工作绩效不错。 其次老马很善于和他重视的人， 包括他的部下 和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆” ，三年来没一个转向天龙的

12、对手去订 货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经 理了。这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食 不节制，身体不好；好打电话，表现自己。这些问题对公司总体利益影响并不是 很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。但不可否认这个人有政 绩、有能力，也是要求进步的。 （3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改 革？ 考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的 考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1 ）最好是分项考评、从德能 勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量

13、化，才能客观公正 全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这 些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔，不能以 某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度， 公开 公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。 、案例分析： 一家百货公司的工资制度。 作业四 该百货公司实行什么类型的工资制度? 答：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。为什么？因为从 案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90 %是效益工资和技 能工资。而10%是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益 工资是根据销

14、售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩 效工资为主体的结构工资制 2、分析该百货公司工资制度的特点和作用 答：该百货公司工资制度的特点：、工资由若干个工资部分或工资单元组 成。如案例中说“货公司的营业员的工资收入， 90 是效益工资和技能工资。 而10 %是其他工资。”可得出。、通过复合劳动来衡量考评每个员工的劳动差 别并由此来确定它们相应的劳动报酬。 “百货公司的营业员的工资收入， 90是 效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标。效 益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核， 同时把 服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。 ”从物化劳动、潜在劳动 和流动劳动多角度考察评价员工。、各单元工资的比例关系没有固定模式。如 “经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70 %，经营一般商品的柜 组的销售额工资占全部销售额工资的 50 % ”“经营大件商品柜组利润工资占全部 利润工资的 30% ，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的 50 %。” 是根据经营不同商品的复杂性、难度来分别决定。 该百货公司工资制度的作用：、将岗位工资制、绩效工资制、技能工资制 等综合利用， 兼容了不同工资制的长处， 有利于安排好公司各类员工的关