国资经营6S体系

1、业务和系统一体化，增强企业竞争力 2005 毕博管理咨询 1 6 6s s管理体系介绍管理体系介绍 华润华润6 6s s案例分析案例分析 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系设计思路体系设计思路 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施方案体系实施方案 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施计划和配套措体系实施计划和配套措 施施 2005 毕博管理咨询 2 第一部分第一部分 6 6s s管理体系介绍管理体系介绍 1.6s国有资产经营管理体系概述 2.6s国有资产经营体系设计理念 3.6s国有资产经营体系总图 4.6s国有资产经营体系

2、的主要内容 5.6s 国有资产经营体系的特点 6.实施6s体系效果 7.实施6s体系的意义 8.6s体系的一般实施步骤 2005 毕博管理咨询 3 6s6s管理体系是包含战略、财务、人力资源等内容的综合性管理工具。是多元化管理管理体系是包含战略、财务、人力资源等内容的综合性管理工具。是多元化管理 集团相关业务专业化经营的系统管理模式，使国有资产经营的有效落实途径集团相关业务专业化经营的系统管理模式，使国有资产经营的有效落实途径 6s6s管理体系是系统管理的循环，是以预算管理为基础的系统性战略管理过程管理体系是系统管理的循环，是以预算管理为基础的系统性战略管理过程 6s6s管理体系是管理体系是6

3、 6个体系的简称，具体是指：个体系的简称，具体是指： 国资经营编码体系(business strategy system) 国资经营预算体系(master budget system) 国资经营管理报告体系(management reporting system) 国资经营审计体系 (audit system) 国资经营评价体系 (measurement system) 国资经营人考核体系 (manager evaluation system) 2005 毕博管理咨询 4 管理重心管理重心 转变转变 评价体系评价体系 系统化系统化 组织形式组织形式 配合配合 n由直接管理下属公司转变为管理集团

4、的主要业务和主要资源 n由单一预算管理转变为系统战略管理 n由职能专业化管理转变为各自专业化管理 nsbu的具体组织形式由集团公司总部综合各种情况而定 nsbu将单独核算、分账管理 n以bsc为总体框架，以kpi为构成要素，以 eva为核心理念，以pc为表现 形式 n评价体系的搭建以落实战略导向为目的，综合设定评价及指标体系，并在 运营过程中随管理需求不断进行优化调整 2005 毕博管理咨询 5 “6s”“6s”国资经营体系总图国资经营体系总图 经理人考核经理人考核 业绩评价业绩评价 业务及资业务及资 产专业化产专业化 划分划分 系统支持系统支持 管理流程管理流程 业务定位业务定位 及分权化及

5、分权化 管理管理 指标预算指标预算 业绩合同业绩合同 业绩评价业绩评价 审计报告审计报告 经理人考经理人考 核系统核系统 6s体系体系 编码体系编码体系业绩评价业绩评价经营预算经营预算内部审计内部审计经理人考核经理人考核 内部审计内部审计 持续优化持续优化 管理报告管理报告经营预算经营预算 利润中心编码利润中心编码 管理分析管理分析 管理报告管理报告 集团与利润中心、集团与利润中心、 成本中心沟通工具成本中心沟通工具 集团知识共享集团知识共享 行业竞争情报行业竞争情报 2005 毕博管理咨询 6 国资经营国资经营 编码体系编码体系 预算管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算，集团预算

6、管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算，集团 将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标，也就将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。 按照编码体系按照编码体系s1s1的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产， 明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心 被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控被编码之后，各

7、利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控 以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。 2005 毕博管理咨询 7 管理要素管理要素关键信息关键信息管理流程管理流程 职责分工职责分工 总部总部战略业务单元战略业务单元 利润中心分利润中心分 类类 业务梳理 专业化定位 利润中心层级设定 资产管理 规定 利润中心的搭建 整体经营状况系 统监控 专业化经营 市场化对标 利润中心编利润中心编 码码 业务资产划分 层级编码 系统报表体系 分类管理 规定 编码规则 报告制度 编码规则的制定 监控编码状况 个编码单位经营 状况的监控考核 既定战略经营 保持专业化、杜

8、绝混业经营 2005 毕博管理咨询 8 国资经营国资经营 预算体系预算体系 将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利 润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支 利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码，使管理排列清晰利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码，使管理排列清晰 ，便于分类统计。（利润中心即子公司），便于分类统计。（利润中心即子公司） 在利润中心行业分类的基础上，确定发展战略，推行全面预算管理在利润中心行业分类的基础上，确定发展战

9、略，推行全面预算管理 ，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个 责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和 长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解 决。决。 预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正，最后汇总形成预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正，最后汇总形成 集团整体的全面预算报告。集团整体的全面预算报告。 2005 毕博管理咨询 9 管理要素管理要素关

10、键信息关键信息管理流程管理流程 职责分工职责分工 总部总部战略业务单元战略业务单元 预算启动与预算启动与 编制编制 经营预算 资本预算 财务预算 预算启动 预算编制 预算审批 与下达 确定各业务单元 的预算管理办法 业务单元预算方 案的批复 编制预算 提交预算方案 预算执行控预算执行控 制与分析评制与分析评 估估 超预算审批 预算执行数据 预算执行分析表 公司经营分析报告 预算执行 控制 预算分析 评估 审批业务单元提 交的超预算审批 编制集团预算执 行分析报告 执行预算 对超范围预算， 提交超预算审批 提交预算和实际 发生比较报告 预算考核与预算考核与 调整调整 年度预算执行总结 报告 预算

11、调整申请 集团预算调整建议 调整后的集团预算 预算考核 预算调整 编制集团年度预 算执行总结报告 将预算执行情况 计入绩效考核 审批各业务单元 提交的预算调整 申请 对照年度经营计 划和经营分析报 告撰写自己年度 工作总结 预算调整申请 2005 毕博管理咨询 10 国资经营国资经营 管理报告体系管理报告体系 在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容 编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。管理报告每月一编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。管理报告每月一 次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成

12、本费用次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用 、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总 并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决此财务报并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决此财务报 表难以适应内部管理需要的问题。表难以适应内部管理需要的问题。 其中的报表不同于对外的财务会计报表，不一定必须适应会计核算其中的报表不同于对外的财务会计报表，不一定必须适应会计核算 原则而进行科目分类或帐项调整，它是一个相对直观和容易理解的原则而进行科目分类或帐项调整，它是一个相对直观和容易理解的

13、管理报表。管理报表。 2005 毕博管理咨询 11 管理要素管理要素关键信息关键信息管理流程管理流程 职责分工职责分工 总部总部战略业务单元战略业务单元 管理会计报管理会计报 表表 营业收入及其增长 率 营业利润及其利润 率 净利润、净利润率 库存、资产周转期 企业内部 基础数据 收集 行业标竿 数据收集 数据分析 与总结 制定数据调查表 对收集的数据汇 总，进行分析 按照总部要求， 提供相应的会计 数据 基于基于bscbsc的的 业务管理报业务管理报 告告 客户 客户维持率 客户开发率 客户满意度 财务 经营收入增长 投资回报率 内部流程 r&d投入产出比 产品质量 学习与发展 培训时间 员

14、工满意度 企业内部 基础数据 收集 行业标竿 数据收集 数据分析 与总结 制定数据调查表 进行客户满意度 调查 进行员工满意度 调查 对收集的数据汇 总，进行分析 配合总部的调查 工作，提供相关 的数据 2005 毕博管理咨询 12 国资经营国资经营 审计体系审计体系 预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及 战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管 理报告的

15、真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行 情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。 2005 毕博管理咨询 13 管理要素管理要素关键信息关键信息管理流程管理流程 职责分工职责分工 总部总部战略业务单元战略业务单元 财务审计财务审计 财务报表 损益表 现金流量表 资产负债表 审计计划 安排 审计实施 审计结果 分析 总部全权负责分子公司提供必 要的支持 内控流程审内控流程审 计计 内控流程 管理架构 人员资质 授权体系 内控审计 计划 内控审计 实施 内控审计 结

16、果分析 由总部确定审计 流程，并执行具 体的审计工作 分子公司配合总 部完成审计 2005 毕博管理咨询 14 国资经营国资经营 评价体系评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现 。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，并通过。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，并通过 财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。每个指标再根据各财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。每个指标再根据各 业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营

17、业绩及整体表现的许 多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标，对不确定部多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标，对不确定部 分集团有最终决定权。分集团有最终决定权。 既要将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化既要将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化 特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持 业务单元，以及资金使用和派息政策。业务单元，以及资金使用和派息政策。 2005 毕博管理咨询 15 管理要素管理要素关键信息关键信息管理流程管理流程 职责分工职责分工 总部总部战略业务

18、单元战略业务单元 基于基于bscbsc的的 业绩评价体业绩评价体 系系 财务指标分解 客户指标分解 内部管理指标分解 学习指标分解 b s c 指 标 体系的制 定、审核 、下达、 反馈与分 析 制定、审核与下 达集团及下属业 务单元的bsc指 标体系 业绩指标执行状 况分析 协助总部分解战 略目标 反馈业绩指标执 行状况 战略执行评战略执行评 估与调整估与调整 战略执行状况评估 战略行动计划 战略评估 和调整 评估战略执行状 况并制定行动计 划 配合总部制定业 务单元的战略行 动计划 业绩合同与业绩合同与 激励体系激励体系 业绩合同内容 基于bsc指标的奖 惩制度 业绩合同 制定与签 署 奖

19、惩激励 制度的执 行 起草和审核业绩 合同 执行奖惩 签署业绩合同 2005 毕博管理咨询 16 国资经营国资经营 考核体系考核体系 经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经 理人身上。理人身上。 国资经营考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准，国资经营考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准， 从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出 利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职利润中心经理人目前的工作表现、今

20、后的发展潜力、能够胜任的职 务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人 的奖惩和使用。的奖惩和使用。 2005 毕博管理咨询 17 管理要素管理要素关键信息关键信息管理流程管理流程 职责分工职责分工 总部总部战略业务单元战略业务单元 评价内容评价内容 战略执行指标 市场占有率 收入 净利率 净资产收益率 基准指标 主要竞争者指标 行业指标 经理人考 核数据的 定期收集 、分析与 呈报 制定考核内容 考核信息分析与 评估 定期收集与呈报 考核信息 经理人任用经理人任用 停职标准 留任标准 晋升标准 经理人聘 用与离任 决策

21、 聘用与离任决策 人才储备人才储备 能力素质模型 职业经理人市场信 息 华润内部经理人资 源 经理人招 聘 华润内部 经理人资 源培养和 储备 制定能力素质模 型 经理人招聘和提 拔 经理人资源培养 和储备 2005 毕博管理咨询 18 制度化制度化 “6s”“6s” 国资运营体系国资运营体系 战略化战略化 信息化信息化 一体化一体化 综合化综合化层次化层次化 业务调整和资业务调整和资 产重组成为管产重组成为管 理常态理常态 完整的战略制完整的战略制 定、战略实施定、战略实施 和战略回顾等和战略回顾等 战略管理过程战略管理过程 集成的集成的6 6s s管理管理 体系和信息系体系和信息系 统平台

22、的紧密统平台的紧密 结合结合 战略、预算、战略、预算、 管理报告、审管理报告、审 计、业绩评价计、业绩评价 和考核一体化和考核一体化 客户、财务、流客户、财务、流 程、学习综合化程、学习综合化 集团、战略业务集团、战略业务 单元、利润中心单元、利润中心 各层次的分级有各层次的分级有 机管理机管理 2005 毕博管理咨询 19 编码体系编码体系 经理人考核体系经理人考核体系 业绩评价体系业绩评价体系 内部审计体系内部审计体系 全面预算体系全面预算体系 管理报告体系管理报告体系 制度化的管理体系制度化的管理体系 6 6s s管理体系在专业化的基础上，将管理体系在专业化的基础上，将 集团及其所属公司

23、按照行业分成集团及其所属公司按照行业分成 sbusbu，在在sbusbu下再划分为更小的利下再划分为更小的利 润点，并逐一编码润点，并逐一编码(1 (1s) s)，使管理清晰使管理清晰 ，进而推行全面预算管理，进而推行全面预算管理(2 (2s) s)，管理管理 报告体系报告体系(3 (3s) s)，相应进行审计相应进行审计(4 (4s) s)、 评价评价(5 (5s) s)和经理人考核和经理人考核(6 (6s) s)，是制度是制度 化的管理体系化的管理体系 各个各个sbusbu和利润中心按照发展前景和利润中心按照发展前景 和经营状况，不断进行资产重组和和经营状况，不断进行资产重组和 整合，成为

24、一种管理常态整合，成为一种管理常态 2005 毕博管理咨询 20 战略战略 全面预算体系全面预算体系 管理报告体系管理报告体系 内部审计体系内部审计体系 业绩评价体系业绩评价体系 经理人考核体系经理人考核体系 业务战略体系业务战略体系 落实落实执行执行 监监 控控 构构 建建 战略化的管理体系战略化的管理体系 “6 “6s”s”的各个的各个s s在战略层次上的协在战略层次上的协 同作用，使整个管理体系紧密围绕同作用，使整个管理体系紧密围绕 战略制定、战略实施和战略监控，战略制定、战略实施和战略监控， 使使6 6s s体系成为集团的战略管理工具体系成为集团的战略管理工具 各个各个sbusbu以及

25、具体的利润点的设置以及具体的利润点的设置 必须与业务战略一致，如果一个利必须与业务战略一致，如果一个利 润点按照业务战略的要求不能成为润点按照业务战略的要求不能成为 战略业务单元，调整的结果就是将战略业务单元，调整的结果就是将 其转为待研究处理的非战略性利润其转为待研究处理的非战略性利润 点，不仅不配置资源，而且评价考点，不仅不配置资源，而且评价考 核也要转向资产处置核也要转向资产处置 2005 毕博管理咨询 21 信息化的管理体系信息化的管理体系 “6 “6s”s”管理体系是与信息系统平台管理体系是与信息系统平台 紧密结合的集团多元化管理平台，紧密结合的集团多元化管理平台， 信息系统为信息系

26、统为6 6s s提供强大的技术动力提供强大的技术动力 和广阔的应用空间，并相互作用形和广阔的应用空间，并相互作用形 成一个持续性的优化机制成一个持续性的优化机制 “6“6s”s”的推广应用将通过信息系统的推广应用将通过信息系统 整体嵌入的方式进行，信息化所覆整体嵌入的方式进行，信息化所覆 盖的数据库、信息系统、网络和技盖的数据库、信息系统、网络和技 术基础设施等，也成为企业一项重术基础设施等，也成为企业一项重 要而有战略价值的无形资产要而有战略价值的无形资产 2005 毕博管理咨询 22 业务战略业务战略 全面预算全面预算 管理报告管理报告 内部审计内部审计 业绩评价业绩评价 经理人考核经理人

27、考核 战战 略略 管管 理理 出发点出发点 切入点切入点 关注点关注点 支持点支持点 驱动点驱动点 落脚点落脚点 一体化的管理体系一体化的管理体系 “6 “6s”s”管理体系的独特之处在于其管理体系的独特之处在于其 形成了一个紧密联系、环环相扣的形成了一个紧密联系、环环相扣的 管理链条，是个一体化的有机组合管理链条，是个一体化的有机组合 ，各个，各个s s的适配性相互加强，形成协的适配性相互加强，形成协 同效应同效应 在在“6“6s”s”体系中，预算是战略落实体系中，预算是战略落实 工具，战略通过规划、细化成指标工具，战略通过规划、细化成指标 、分解到年度，预算与战略真正连、分解到年度，预算与

28、战略真正连 为一体为一体 2005 毕博管理咨询 23 战略战略 流程流程 学习学习 财务财务 客户客户 综合化的管理体系综合化的管理体系 “6 “6s”s”管理体系是以战略管理为主管理体系是以战略管理为主 导，综合性和开放型的体系。从业导，综合性和开放型的体系。从业 务战略到业绩评价和考核，从全面务战略到业绩评价和考核，从全面 预算、管理报告到内部审计，预算、管理报告到内部审计，6 6s s不不 仅关注最终的财务结果，而且关注仅关注最终的财务结果，而且关注 直接带来财务结果的顾客满意度，直接带来财务结果的顾客满意度， 不仅关组结果，还关注流程，以及不仅关组结果，还关注流程，以及 支持内部流程

29、的员工学习过程，而支持内部流程的员工学习过程，而 恰恰是这三方面的非财务活动推动恰恰是这三方面的非财务活动推动 着企业未来的财务业绩，弥补了短着企业未来的财务业绩，弥补了短 期财务指标的不足，从而将长期和期财务指标的不足，从而将长期和 短期行动结合起来短期行动结合起来 2005 毕博管理咨询 24 层次化的管理体系层次化的管理体系 “6 “6s”s”管理体系是分层级的管理体管理体系是分层级的管理体 系，不但在集团层面适用对利润中系，不但在集团层面适用对利润中 心的管理，而且在各个利润中心也心的管理，而且在各个利润中心也 适用对各个利润点的管理适用对各个利润点的管理 在集团层面，在集团层面，6

30、6s s侧重于利润中心长侧重于利润中心长 远发展目标以及经理人员的选拔、远发展目标以及经理人员的选拔、 职责界定、有效的激励和监督职责界定、有效的激励和监督 在利润中心层面，在利润中心层面，6 6s s侧重于管理人侧重于管理人 员对日常经营活动进行有效的组织员对日常经营活动进行有效的组织 、指挥、协调和控制、指挥、协调和控制 2005 毕博管理咨询 25 1、通过编码体系明晰 利润点，突出主营业务， 防止了集团公司下属公司 无序、盲目的多元化扩张 ，管理构架扁平化，形成 实业型控股公司集团的管 理构架 2、集团根据战略发展 和资产优化的需要决定资 金投向，有效制止了投资 失控现象，提高了整个集

31、 团的投资回报率。 3、通过财务状况信息 电子系统和严格的内部 审计，使财务管理高度 透明。 4、形成以资本市场业 绩评估标准为导向的财 务业绩评价考核标准， 保证业绩评价的客观公 正。 5、解决了多元控股公 司管理构架下业务专业化 问题，提升资产价值，提 高了对股东的回报。 2005 毕博管理咨询 26 经营单元经营单元 集团公司集团公司 业务板块业务板块 n促进业务经营单元专业化能力的提升 n市场对表，市场能力的提高 n管理流程优化、效益增长 n促进板块管理机构的实体化进程 n板块资源的统一管理、协调利用、效益体现 n业务板块间的比较，促进集团资源的有效匹配 n建立全面系统的经营导向价值化

32、、管理体系标准化、运营操作市场化的国 资经营体系 n国有资产产权经营、货币经营、资本运营主体 民航业民航业 n有利于国有资产出资人代表监控国有资产经营状况 n为国有资产出资人代表提供有利实践经验 n为总局提供相关管理决策支持 国有资产国有资产 n国资经营的有益实践 n有利国有资产管理机构相关制度的制定与颁发 n有利于国有资产经营新理念的确定与推广 2005 毕博管理咨询 27 以专业化管理为基本出发点，突 破财务会计上的股权架构。首先 把集团及属下所有业务及资产分 成多个利润中心，并逐一编制号 码. 利润中心定位清晰后，将 利润中心以及下属的具体利 润点的设置与战略业务单 元（strategy

33、 business unit） 相结合，确定各个sbu的战 略制定、战略实施和战略回 顾完整的战略管理体系 每个利润中心按 规定格式和内容编 制管理会计报告， 并汇总成为集团总 体管理报告. 在利润中心推行全面 预算管理，将经营目标 层层分解，落实到每个 责任人每个月的经营上 根据不同利润中心的 业务性质和经营现状， 建立切实可行的业务评 价体系，按评价结果确 定奖惩 对利润中心经营及预算 执行情况进行审计，确保 管理信息的真实性 最后对利润中心负责人进行每年 一次的考核，并兑现奖惩，拉开 薪酬档次，同时通过实行利润中 心负责人考核上岗制，逐步建立 起选拔管理人员的科学程序 2005 毕博管理

34、咨询 28 确定了集团与利润 中心的管理权限，明 确集团总部管理的重 大事项，进一步理顺 了母子公司的关系， 建立了更加科学的制 度保障体系。 除了以财务管理为 核心的业绩考核之外 ，还加入了激情、学 习、团队、诚信、创 新、决断、学历、经 历、智力、表达能力 、体质、成长环境等 12条考核选拔标准， 进一步完善了经理人 考核评价体系。 引入平衡积分卡理 念，将战略管理由运 营控制系统跨越到战 略管理系统；利润中 心围绕竞争战略制定 战略地图，服务中心 围绕职能定位制定工 作地图，辅之以财务 、顾客、流程、学习 与成长四个层面的 kpi指标考核和行动 方案，使战略落地。 2005 毕博管理咨询

35、 29 6 6s s管理体系介绍管理体系介绍 华润华润6 6s s案例分析案例分析 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系设计思路体系设计思路 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施方案体系实施方案 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施计划和配套措体系实施计划和配套措 施施 2005 毕博管理咨询 30 第二部分第二部分 华润华润6 6s s案例分析案例分析 1.华润6s管理体系概况 2.华润6s管理体系实施方案 3.华润6s管理体系配套工作 4.华润6s管理体系实施效果 2005 毕博管理咨询 31 华润集团是一家拥有上千亿资产

36、的多元化控股企业。半个多世纪以来，华润的改革与发 展历程实际上就是一个由政府附属进出口代理逐步转变为市场化经营的进程，同时也是 一个不断探索多元化企业管理的过程。l999年，一套结合华润自身实际的管理模式6s 管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。经过 几年的正式运行，2003年,6s管理体系进一步充实完善，华润的企业管理再次迈出了新的 一步。正是这一体系的运行及其带来的管理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞 杂的多元化业务和资产整合为9大行业，其中多个行业在国内具有领导地位。涵盖集团绝 大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场，以及酝酿中的其他资产逐

37、步整合上市 ，则进一步表明：在6s管理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略 收到了初步成效。 2005 毕博管理咨询 32 华润华润6 6s s发展简史发展简史 1999 华润的前身“联 合行”在香港更 名为华润公司 2003 华润公司改组 为华润（集团） 有限公司 华润6s体系升级， 从全面预算管理 体系升级为战略 管理体系 年年1948199019832005 华润开始设计并 实施符合自身业 务特点的6s管理 体系 目前华润集团拥 有上千亿资产， 涉足9个行业，并 在内地和香港有 重要影响 2005 毕博管理咨询 33 6s6s管理体系是利润中心管理的一种方法，由以下管理体

38、系是利润中心管理的一种方法，由以下6 6方面组成：方面组成： 利润中心编码体系（s1) 利润中心管理报表体系（s2） 利润中心预算管理体系（s3） 利润中心评价体系（s4） 利润中心审计体系（s5） 利润中心经理人评核体系（s6） 2005 毕博管理咨询 34 设计思路设计思路 直观易记，代码长度尽量短小； 保持编码灵活性，便于利润中心架构调整 。 编码原则编码原则 以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模作为一级利润中 心划分基础； 打破现有股权和管理架构； 根据管理需要随时调整； 每个利润中心有明确的责任人，对利润中心的经营承担责任。 编码结果编码结果 一级利润中心2

39、3个。利润中心的个数将随着公司的业务发展变化随时增加或减少 。 编码示例编码示例 公司代码公司代码利润中心群组编码利润中心群组编码 保留保留 2005 毕博管理咨询 35 设计思路设计思路 以一级利润中心为单位，涵盖利 润中心的整体经营和资产状况； 突出各二级利润中心的业务特征 和经营过程，使信息更加清晰准 确，为决策提供全方位信息。 集团在一级利润中心报表的基础 上编制全集团的汇总管理报告， 以供集团高层管理参考，为决策 提供信息支持。 报表特点报表特点 多层次 经营实绩与预算相比较 管理报告为月报 报表类别（八种）报表类别（八种） 营业额利润分析 销售毛利分析 财务比率分析 反映业务特性的

40、相关内容分析 成本分析 现金流量分析 不良资产分析 公司经营情况简评 2005 毕博管理咨询 36 2005 毕博管理咨询 37 利润中心预算管理体系（利润中心预算管理体系（ 预算管理规则预算管理规则 预算的宗旨 预算组织 预算编制要求 编制日程和时间表 预算的审批 预算的实施和调整 预算的评价等 预算报表的内容预算报表的内容 预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表 营业额分析 成本分析 资本性支出 贷款/现金分析 三年综述等 2005 毕博管理咨询 38 目标目标 全面评价利润中心的经营业绩，兼顾各方利益，平衡企业长短期发展，力争做到客观、 公平、公正，保障利润中心经营战略的顺利实施。

41、设计思路设计思路 财务指标 60% 股东资金保值增值率 50% 现金流量 10% 过程指标 30% 反映经营过程的若干指标 整体评价 10% 合计 100% 2005 毕博管理咨询 39 评价层次评价层次 集团负责评价一级利润中心； 一级利润中心负责评价所属二级利润中心，但评价指标及标准由集团确定。 评价结果评价结果 分为五个档次，优、良、中、低、差； 中等以上可根据贡献大小获得奖励； 一级利润中心的评价与二级利润中心的评价相结合。 评价执行评价执行 主管部门每月评估一次； 高层管理每季评估一次； 发现问题及时纠正。 2005 毕博管理咨询 40 利润中心审计的具体步骤：利润中心审计的具体步骤

42、： 集团财务部提出有需要审计的利润中心名单和审计要求； 由集团审计部进行不定期审计； 最终确保利润中心报表、经营情况的准确性及对集团经营、财务政策 的遵守。 利润中心审计体系同集团审计部现有的审计制度互不冲突，各起不同利润中心审计体系同集团审计部现有的审计制度互不冲突，各起不同 的作用。的作用。 2005 毕博管理咨询 41 经理人评核层次经理人评核层次 作为奖惩依据的评核 v 集团董事长按照6s 管理体系的要求考核总经理； v 总经理考核负责各项业务的副总经理、助理总经理，使得各位副总助总的年终奖惩与其 分管的业务挂钩； v 各位副总、助总按照6s 管理体系的要求，考核其所分管业务的一级利润

43、中心总经理，决 定对他们的奖惩； v 一级利润中心总经理按照6s 管理体系的要求，考核下级利润中心经理人。 作为任免依据的评核 集团人事部门对利润中心经理人做出实事求是的评价，并据评价结果，确定经理人的 职务工作绩效以及担任更高级别职务的潜力，提出对经理人的任用意见，使得集团的人事 管理更加有助于整体经营目标的实现。 2005 毕博管理咨询 42 评核体系的内容评核体系的内容 主要从业绩评价、管理质素、职业操守业绩评价、管理质素、职业操守三方面对经理人进行考核。在整个利润中心 经理人考核评价表中业绩评价占70%的权重，管理质素、职业操守分别占15%的权重。 v业绩评价是在集团财务部对经理人所在

44、利润中心业绩评价的基础上，集团人事部结合 对利润中心所处行业及业务性质和特点的分析进行调整后的结果 。 v管理质素包括4 项指标：业务知识、管理能力、学习与创新的能力、发展潜力。 v职业操守学包括3 项指标：对企业的忠诚度、团队精神、工作投入程度。 经理人通过考核后，总成绩可以得到以下五个级别的评价： vt 级大大超出期望值； va 级超出期望值； vb 级达到期望值； vc 级未达到期望值，但有改进余地； vd 级达不到期望值。 集团人事部将根据上述评级结果，推荐经理人可以担任更高级职务和工作。 2005 毕博管理咨询 43 建立服务中心考核体系，对职能部室在没有与利润直接联系的情况下，如何

45、以民主形 式进行监控作了规定。主要做法是： 对各服务中心进行定位明确其主要职能提出评核及量化服务中心工作质量的指引； 规定服务中心考核办法； 根据考评结果制订奖惩办法。 改革用人制度。一级利润中心总经理聘任增加了内部公开招聘的做法。方法是： 公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐侯选名单，经常董会面试后聘任。 另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由华润总经理向常 董会建议入选新一届领导班子。华润目前的经理层成员就是据此组成的。这样，使干 部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6s 管理体系真正落到实处。 2005 毕博管理咨询 44 6s6s管理体系保证了集团全面预算

46、管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施 方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。 基础作用为管理层的重大决策提供依据。通过6s体系，集团决策层能够及时、准确 地获取管理信息，加深对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。 指导作用促进企业对自身业务的理解。6s体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性 的思维指导原则，利润中心在根据自身实力和市场判断测算自己目标的过程中，加深了对 自身业务的理解。 渗透作用企业管理更深入细致。6s体系的深入

47、实施，使经理人的注意力盯住了每个 利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解 决问题。 互动作用推动企业的良性互动。6s体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断 研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提 供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6s管理体系实施过程中自然培养出来的 企业良性互动意识。 规范作用考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系 通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、 人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。 2005

48、 毕博管理咨询 45 6 6s s管理体系介绍管理体系介绍 华润华润6 6s s案例分析案例分析 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系设计思路体系设计思路 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施方案体系实施方案 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施计划和配套措体系实施计划和配套措 施施 2005 毕博管理咨询 46 第三部分第三部分 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系设计思路体系设计思路 1.6s体系设计依据 2.6s体系现状分析 3.6s体系设计目标 4.6s体系设计原则 5.6s体系框架 2005 毕博

49、管理咨询 47 1 2 3 4 首都机场集团公司宪章首都机场集团公司宪章 “2-3-5-6”管理体管理体 系系 国资委以及其它部委关于国资委以及其它部委关于 国有资产管理的相关法律国有资产管理的相关法律 规定规定 “3-5-3”制度规定的制度规定的 集团对子公司的集团对子公司的3种种 权力权力 2005 毕博管理咨询 48 数据来源：首都机场集团数据来源：首都机场集团2006-20082006-2008年三年滚动经营规划年三年滚动经营规划 首都机场集团baa 总资产(亿人民币)roa 20042004年年cahcah和和baabaa总资产和资产回报率（总资产和资产回报率（roaroa）比较比较

50、 66,01784,916 125,997 330,995 374,024 448,829 60,826 107,97218,406 75,40085,000 100,000 314,730314,730395,563395,563 514,431514,431 200620072008 机场板块(除机场股份）机场股份 金融板块建设板块 专业公司板块 2006-20082006-2008年年cahcah各业务板块收入预测各业务板块收入预测 （万元人民币） -38,113 -34,338 -1,170 -12,063 -6,975 428 121,505 143,375 86,025 7,540

51、 9,350 12,000 14,57914,579 26,99926,999 45,85145,851 200620072008 机场板块(除机场股份）金融板块 机场股份建设板块 专业公司板块 （万元人民币） 2006-20082006-2008年年cahcah各业务板块利润预测各业务板块利润预测 首都机场集团国资经营面临三大挑战：首都机场集团国资经营面临三大挑战： 1.和世界领先企业比较总资产回报率偏低； 2.未来三年机场板块的收入和利润过多依赖首 都机场股份、其它机场收入和利润较差； 3.目前专业公司板块的利润贡献率很低 2005 毕博管理咨询 49 2 2、预算管理、预算管理 3 3、

52、管理报告、管理报告 4 4、经营评价、经营评价 5 5、考核激励、考核激励 首都机场集团整体有了长期发展战略，但各成员单位的战略意识高低不一， 很多单位还没有制定过中长期的发展战略 集团对各成员单位的战略管理力度不够，各成员单位的战略与集团整体战略 一致性不强 1 1、战略管理、战略管理 因为一些成员单位的财务管理基础较薄弱，集团整体还没有实施全面预算制 度，目前的预算基本还是财务预算范围 预算还没有成为支持集团战略落实的有力工具，预算指标设计不十分合理 集团还没有建立一整套规范的管理报告制度，存在成员单位没有及时、完整 上报重要信息的情况 集团总部没有建立规范的管理报告反馈处理制度 缺乏对运

53、营kpi的考核，定性考核内容过多，难以定量化打分 预算指标的不合理，导致首都机场集团的绩效考核指标体系也不合理，缺乏 定量的业务考核指标 考核指标的不合理也导致年度的绩效考核计划难以真正落实 2005 毕博管理咨询 50 目标之一目标之一 建立基于建立基于evaeva为核心的国有资产经营理念、规划与管控三个体系为核心的国有资产经营理念、规划与管控三个体系 清晰国有资产经营的目标清晰国有资产经营的目标 确立国有资产管理方法确立国有资产管理方法 落实国有资产经营创新与保值增值落实国有资产经营创新与保值增值 实施股权经营与生产经营的有机结合实施股权经营与生产经营的有机结合 目标之二目标之二 目标之三

54、目标之三 锻造集团锻造集团erperp管控体系的基础和依据管控体系的基础和依据 流程、节点、指标、标准流程、节点、指标、标准 通过实施国有资产经营规划与管控体系，全面推进通过实施国有资产经营规划与管控体系，全面推进“2+1”“2+1”的落地实的落地实 施施 清晰产业战略的分解目标与指标清晰产业战略的分解目标与指标 建立匹配的组织机构与职能设置建立匹配的组织机构与职能设置 落实管控的制度安排与技术方案落实管控的制度安排与技术方案 2005 毕博管理咨询 51 贯彻贯彻evaeva理念，建立基于市场化的机会成本的经营观理念，建立基于市场化的机会成本的经营观 支撑集团的愿景、使命和战略目标支撑集团的

55、愿景、使命和战略目标 落实集团管控能力，加强信息要素管控落实集团管控能力，加强信息要素管控 完善经营业绩评价，健全业绩评价体系完善经营业绩评价，健全业绩评价体系 确立清晰明确、科学规范的考核体系，实现人员考核的确立清晰明确、科学规范的考核体系，实现人员考核的 公开、公平和公正公开、公平和公正 2005 毕博管理咨询 52 国资经营单位编码体系国资经营单位编码体系 国资经营报告体系国资经营报告体系 国资经营评价体系国资经营评价体系 国资经营考核奖惩体系国资经营考核奖惩体系 国资经营全面预算体系国资经营全面预算体系 国资经营审计评估体系国资经营审计评估体系 2005 毕博管理咨询 53 6 6s

56、s管理体系介绍管理体系介绍 华润华润6 6s s案例分析案例分析 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系设计思路体系设计思路 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施方案体系实施方案 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施计划和配套措体系实施计划和配套措 施施 2005 毕博管理咨询 54 第四部分第四部分 首都机场集团国资经营首都机场集团国资经营6 6s s体系实施方案体系实施方案 1.s1: 国资经营单元编码体系实施方案 2.s2: 国资经营全面预算体系实施方案 3.s3: 国资经营管理报告体系实施方案 4.s4: 国资经营评价体

57、系实施方案 5.s5: 国资经营审计评估体系实施方案 6.s6: 国资经营考核奖惩体系实施方案 2005 毕博管理咨询 55 首都机场集团国资经营编码体系是按照专业化分工的原则，将集首都机场集团国资经营编码体系是按照专业化分工的原则，将集 团下属公司按照四大业务板块团下属公司按照四大业务板块* *划分为一级利润中心（一般指板划分为一级利润中心（一般指板 块层面的控股公司），每个利润中心再划分为更小的二级利润中块层面的控股公司），每个利润中心再划分为更小的二级利润中 心，并逐一编制号码的体系心，并逐一编制号码的体系 * *目前划分为机场主业、建设、专业公司和金融四大板块，未来可能根据业务发展情况

58、变动目前划分为机场主业、建设、专业公司和金融四大板块，未来可能根据业务发展情况变动 经营单位身份识别经营单位身份识别 通过编码，集团的各个成员单位将有唯一的编码，这个编码就成为集团内部管理的通过编码，集团的各个成员单位将有唯一的编码，这个编码就成为集团内部管理的识识 别系统，通过这个系统就可以确定各个单位的管理和会计特征别系统，通过这个系统就可以确定各个单位的管理和会计特征 加强经营单位市场竞争意识加强经营单位市场竞争意识 基于编码体系的管理报表和业绩考核体系，可以清晰地评估各个经营单位的经营业绩基于编码体系的管理报表和业绩考核体系，可以清晰地评估各个经营单位的经营业绩 和经济价值创造情况，使

59、各经营单位的经营业绩直接显露出来，促进各经营单位独立和经济价值创造情况，使各经营单位的经营业绩直接显露出来，促进各经营单位独立 地在市场中竞争意识地在市场中竞争意识 建立经营单位的动态升降制度建立经营单位的动态升降制度 集团各成员单位的管理将按照集团战略发展方向的需要和业绩考核结果，动态升降集团各成员单位的管理将按照集团战略发展方向的需要和业绩考核结果，动态升降 2005 毕博管理咨询 56 编码体系解决方案分级分类方法编码设计方案编码体系解决方案分级分类方法编码设计方案 分类分级管理解决方案及实施建议分类分级管理解决方案及实施建议 这份文件给出了首都机场集团对成员单位进行分类和分级管理的标准

60、和方法，按照这这份文件给出了首都机场集团对成员单位进行分类和分级管理的标准和方法，按照这 个方法，首先按照行业分类，每个行业的特类企业对应编码体系的一级利润中心，特个方法，首先按照行业分类，每个行业的特类企业对应编码体系的一级利润中心，特 类企业的直接下属单位是二级利润中心，以此作为利润中心的层级体系类企业的直接下属单位是二级利润中心，以此作为利润中心的层级体系 编码设计方案编码设计方案 利润中心的编码包括三个维度：公司代码利润中心的编码包括三个维度：公司代码+ +利润中心群组编码保留码利润中心群组编码保留码 2005 毕博管理咨询 57 利润中心编码是由利润中心编码是由1010个字位的数字和