中捷集团战略梳理最终版

1、1 上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年三月二零零六年三月 机密机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 中捷控股集团中捷控股集团 战略梳理报告战略梳理报告 2 本梳理报告是根据中捷集团决策层对中捷未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于中 捷集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对中捷集 团的了解 本报告的目的在于帮助中捷集团对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告， 报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化 本报告对中捷集团下属各产业分别做出梳理报告，在此基础上做出中捷集团的整体战略

2、布 局 前言前言 3 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集团的战略举措与战略管理 4 中捷的发展理念和战略中捷的发展理念和战略 发展理念：发展理念：一个圈带动三个方向 一个圈：中捷控股的多元化是有限多元化投资，战略上有一个划定的扩 展圈限制） 三个方向：整个集团运作的重心是在三个方向，即横向协同化管控，纵 向专业化经营，反向产业链整合。中捷控股对集团成员的管理追求横向协 同，共享互利。而各个产业条线必须专业化经营和整合，同时，

3、中捷控股 必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结 成战略联盟，即用中国的制造能力去反向整合国际相关产业，追求行业市 场的高速和高效发展，用集团层面的调度与控制，去创造更多的价值，谋 求成为中国传统产业新价值的挖掘者和创造者 “十一五十一五”发展战略：发展战略：百亿211工程 百亿：百亿：2010年做到资产、销售过百亿 211工程：工程：做大做强缝制设备和厨卫两个产业、做大一个物流产业、搭建 一个金融平台 5 保持集团较高速度发展，集团宏观调控策略（促进行业整合） 专业化聚焦（培养核心公司） 多融资平台策略（提升整合能力） 产业链国际化整合（增强国际竞争力） 中捷的经营

4、理念：中捷的经营理念：四大策略四大策略六大举措六大举措 6 中捷的经营理念：四大策略中捷的经营理念：四大策略六大举措六大举措 建立中捷人力资源体 系，吸引专业人才， 创建一流组织，是提 供高质量产品和服务 的基础 树立中捷控股集团 的品牌簇，借助品 牌的力量做大做强 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 建立集团公司 组织保障 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 通过信息系统的导入， 建立母子公司信息流 转的通道，实现个体 之间的无缝联接 通过构建积极向上 的企业文化，为企 业战略的落地扫除 障碍，并获得相应 的社会影响力 依据集团公司功能定位，

5、 设立相应的职能中心， 形成企业发展的组织保 障 明确母子公司的管控内 容和管控界面，充分发 挥集团公司协同效应， 提高公司整体竞争实力 7 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业 产业框架中要有强大的投资银行能力和金融体系 1 2 3 4 中捷的产业布局中捷的产业布局 积极在每个产业培养至少一个融资平台5 有限多元化投资，必须考虑造就中捷的产业布局优势有限多元化投资，必须考虑造就中捷的产业布局优势 8 起点（2006）过渡期（2008）远景期（2010） ？ 大物流大物流 厨卫产业厨卫产业 缝纫装备缝纫装备

6、汽摩配产汽摩配产 业业 发展模式 行业整合行业整合 专业化行业整合专业化行业整合 行业整合产业链延行业整合产业链延 伸伸 行业整合产业链延伸行业整合产业链延伸 行业整合行业整合 与现有产业有协同与现有产业有协同 的其他选择的其他选择 行业整合融资平台行业整合融资平台 行业行业整合多融资平整合多融资平 台台 行业整合产业链整合行业整合产业链整合 与其他产业的协同与其他产业的协同 ？ 大物流大物流 厨卫产业厨卫产业 缝纫装备缝纫装备 汽摩配产汽摩配产 业业 基于以上的发展和经营理念，产业布局策略，中捷集团将在十一五期间内实基于以上的发展和经营理念，产业布局策略，中捷集团将在十一五期间内实 现现“百

7、亿中捷百亿中捷”的宏伟目标的宏伟目标 9 中捷现有的几个核心产业有几个共同的特点：中捷现有的几个核心产业有几个共同的特点：成熟的技术和过剩的生产能力；劳动力过 剩且劳动素质不高；是中国经济增长的主要支撑；在世界范围内有充分的市场容量和增长 空间 这些产业还有一个更一致的特征：这些产业还有一个更一致的特征：这些产业都属于市场巨大的分散行业。市场巨大，从 业企业繁多，绝大多数企业的占有率低，行业内缺少大玩家，缺少制定游戏规则的企业。 解决这些分散行业的集中化问题需要从以下方面着手解决这些分散行业的集中化问题需要从以下方面着手：规模化；控制外销通路；大规 模建设内销网络；加盟连锁；合资合作；多层次控

8、股：成为产业链链主；代理或经销大品 牌；掌握原材料；技术领先优势。 对中捷发展理念的理解（对中捷发展理念的理解（1）:在分散的行业必须做集中在分散的行业必须做集中 10 中捷是一个有限多元化投资主体，但对每一个行业则高度重视专业化，纵深化管理，系统 培养该行业的核心竞争力（管理风险控制） 中捷必须十分重视行业和发展战略研究，对一个行业的进入有着长时间谨慎性关注与调查 （行业风险控制） 中捷利用外部中介机构，完成诸如尽职调查，并购方案，高级人才猎头等工作，将大大降 低对自身管理能力与素质的要求，同时也能把自身的长项发挥出来。 对中捷发展理念的理解（对中捷发展理念的理解（2 2）: :怎样怎样控制

9、行业整合中的风险控制行业整合中的风险 11 行业研究 战略规划 并购与整合 偏差分析 年度经营计划 行业现状 与发展趋势 市场研究 竞争分析 建立行业数 据库 定期偏差 分析 跟踪关键因 素 落实纠偏措 施 财务预算 指导编制年度 经营计划 指导战略实施 指导运营改善 配套激励计划 选择并购 目标 整合方案 完成交易 整合实施 远景与使 命 核心竞争力 评估和规划 确定发展战 略 中捷将明确各管理平台的分工，总部管什么，各个子集团，子公司管什么 中捷控股对几个核心产业进行战略管控，对其余产业进行财务管控 战略管控板块将逐步形成战略管理方法“中捷战略管理流程” 采用内部增长+并购增长的增长方式

10、对中捷发展理念的理解（对中捷发展理念的理解（3 3）: :怎样管理已形成的产业布局怎样管理已形成的产业布局 12 生产制造生产制造国际市场国际市场 生产设施向外转移 国外投资设厂 自己开发市场 基于已有产业的经营基础，在国内 收购与兼并进行资产重组，形成生产 规模 建立国产化生产基地 通过战略联盟，建立国外的 运做平台 利用国外成熟的品牌和销售 网络 日韩模式日韩模式 中捷探索的中捷探索的 方式方式 国际化思路的比较国际化思路的比较 对中捷发展理念的理解（对中捷发展理念的理解（4 4）：）：怎样选择传统产业国际化的模式怎样选择传统产业国际化的模式 13 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集

11、团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 宏观环境分析宏观环境分析 中捷核心优势中捷核心优势 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集团的战略举措与战略管理 14 宏观经济对中捷的影响的解读宏观经济对中捷的影响的解读 几年内，中国多个行业的整合随着股市的逐步复苏而进入高峰 国际上的各种劳动密集型产业的资本，技术，设备向中国的转移高峰会延续到2010年 之后。将进一步刺激中国相关产业的整合。 中国政府将逐步的放宽民营金融机构的审批，比如担保，典当，租赁，银行和保险等 机构。 中国民营经济将进一步受到城市化，国退民

12、进和重工业的准入政策等因素的强大推动 15 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 宏观环境分析宏观环境分析 中捷集团核心优势中捷集团核心优势 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集团的战略举措与战略管理 16 发展能力优势：发展能力优势：企业家个人决策能力与经理人群体的经营能力很强 产业优势：产业优势：相关产业在行业内或当地具有较强的实力和竞争力 专业优势：专业优势：技术和营销能力强；稳定的外销渠道 金融平台：金融平台：具有良好的资本经营平台 区域优势：区域优势：作

13、为产业整合的典范，在当地有一定品牌影响力和良好的政府关系；台 州也是相关产业的重要产业基地 中捷集团的资源和能力可以支持战略目标的实现中捷集团的资源和能力可以支持战略目标的实现 17 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 核心路径各产业专业化经营核心路径各产业专业化经营 核心路径现有产业整合核心路径现有产业整合 次要路径新产业拓展次要路径新产业拓展 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集团的战略举措与战略管理 18 各产业的专业化经营需要做好以下工作各产业的专业化经

14、营需要做好以下工作 组织整合 夯实管理基础 技术管创新与管理、品质管理、供应链管理 营销体系与品牌建设 人力资源支撑 19 现有产业的专业化经营，通过不断提升自身核心竞争力来逐渐做强现有产业的专业化经营，通过不断提升自身核心竞争力来逐渐做强 提升核心竞争力的五大策略提升核心竞争力的五大策略 建立巩固的 风险管理机 制和文化 通过合作伙伴 策略发挥竞争 优势 优化运营效率 强化组织和 公司治理结构 发展细化 服务能力 建立国际水准的公司治理结构和组织结 构 有效地管理人力资源 明确制定人力资源的要求 强化资源招聘和配置 实施绩效管理 鼓励员工发展 建立成本管理和预算控制 协调它项目业务目标 优化

15、分支机构网络的效率 重新构筑人力资源和营运流程 通过战略性的资源配置降低成本 改进业务流程和流程系统化 充分利用合作伙伴的优势拓 展业务和收入 审慎选择和管理合作伙伴 有效地革新、开发和推 广产品 清晰地进行客户细分， 进行目标客户定位，并 设计和提供相应产品 合理运用定价策略 有效使用营销渠道 创建综合的风险管理机 制 有效管理企业的资金链 培养员工对危机的快速 反应 20 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 核心路径各产业专业化经营核心路径各产业专业化经营

16、 核心路径现有产业整合核心路径现有产业整合 次要路径新产业拓展次要路径新产业拓展 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集团的战略举措与战略管理 21 现有产业整合：现有产业整合：以中捷股份、中捷厨卫、环洲钢 业和博胜机械为平台分别进行产业整合 成为缝纫行业龙头和一体 化服装设备运营商 成为具有多系列产品的厨 卫知名品牌 从钢材贸易到大物流产业， 发展港口、海运和集装箱业 务 成为具有多系列产品的综 合汽车配套商 22 中捷的每个产业在通过专业化经营实现自然增长之外还需要通过资本经营来中捷的每个产业在通过专业化经营实现自然增长之外还需要通过资本经营来 进行产业整合以实现超常规增长进行产业整合以实现超

17、常规增长 资产重组资产重组 通过改革所有制关系,改善所有制结构,建立 起资本经营者的监督机制,提高资本运营的 质量。同时通过改制,吸收社会闲散资金,促 进资本运转 并购并购 以购买方式承担债权债务，兼并劣势企业， 发展新产业群，促使低效益企业生产要素向 高效益企业流动，实现产业结构和产品结构 的调整与优化，提高资源利用率和规模资本 效益，形成新的资本发展优势 投资参股投资参股 以企业的部分资本参入其它股份制企业,让 企业已有的存量资产充分发挥作用 联合联合 通过资产转移、产权联合,促使分散资本向 聚合资本聚集,进行优势互补,形成具有较强 实力的企业集团 合资合作合资合作 企业与外商合资、合作，

18、与大企业挂靠联营， 借外力扩大资本存量,既运营国内资本又运 营外商资本，通过引进外资提高企业和科学 技术和经营管理水平，有利于企业走向国际 市场，参与国际竞争 剥离与分剥离与分 拆拆 剥离即将对企业未来战略意义不大的子公司、 部门、生产线等变卖给其他企业以减轻母公 司负担或获得必要的资金；分拆指企业通过 将母公司在子公司所拥有的股份，按比例分 配给现有母公司的各个股东，从而法律上和 组织上将子公司的经营处分离出去，形成一 个与母公司有着相同股东的新公司 租赁转让租赁转让 通过出租或转让企业的闲散资本,使闲散资 本的潜在价值发挥出来 运营无形运营无形 资产资产 创建企业名牌,管好用活企业信誉、商

19、标和 品牌等无形资产 资本经营的形式资本经营的形式 23 中捷集团缝纫机产业的经营与整合策略中捷集团缝纫机产业的经营与整合策略 专业化经营 产业链上下游延伸 进入服装纺织产业的服务领域 行业内横向并购与自身有着互补优势的同业企业 考虑打造第二个金融平台 24 业务全球化运作业务全球化运作 能力能力 国际终端品牌国际终端品牌 高品质低成本能高品质低成本能 力力 战略转型能力战略转型能力 中低端产品出口中低端产品出口 能力能力 2006200620072007200820082009200920102010 产业升级研制 配套伺服电机和驱 动控制系统 缝纫设备研发、制 造、出口 产业升级进入 其他

20、自动化控制系 统 。 拥有中捷品牌、销售 渠道、研发及售后服 务体系 国际战略平台+国内 制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 跨国集团公跨国集团公 司司 国际产业领国际产业领 袖袖 国内产业领国内产业领 袖袖 竞争地位竞争地位 产业升级研发、 生产和销售高端电 机、伺服驱动控制 系统 。 中捷股份各阶段的核心竞争能力中捷股份各阶段的核心竞争能力 25 中捷集团厨卫产业的经营与整合策略中捷集团厨卫产业的经营与整合策略 专业化经营 产业上下游延伸 行业内的横向并购 与国际企业的合资合作 打造海外运作平台 打造金融平台 26 业务全球化运作业务全球化运作 能力能力 国际终端品牌国际终端

21、品牌 高品质低成本能高品质低成本能 力力 战略转型能力战略转型能力 中低端产品出口中低端产品出口 能力能力 2006200620072007200820082009200920102010 水龙头、软管、水 槽等配件的研发、 制造、出口 产业升级全方 位进入厨卫系列产 品 。 拥有中捷品牌、销售 渠道、研发及售后服 务体系 国际战略平台+国内 制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 国际产业领国际产业领 袖袖 国内产业领国内产业领 袖袖 oemoem供应商供应商 竞争地位竞争地位 产业升级进入 其他卫浴产品 。 中捷厨卫各阶段的核心竞争能力中捷厨卫各阶段的核心竞争能力 27 中捷集团

22、物流产业的经营与整合策略中捷集团物流产业的经营与整合策略 专业化经营 制度创新 产业链延伸 集成服务 人力资本化 区域拓展 28 全国业务运作能全国业务运作能 力力 行业知名品牌行业知名品牌 高品质低成本能高品质低成本能 力力 战略转型能力战略转型能力 供应链管理能力供应链管理能力 2006200620072007200820082009200920102010 钢材采购、初加工 与销售 产业升级进入 社会第三方物流服 务领域 。 拥有中捷品牌、销售 渠道、研发及售后服 务体系 核心竞争力核心竞争力 国内产业领国内产业领 袖袖 区域产业领区域产业领 袖袖 区域竞争者区域竞争者 竞争地位竞争地位

23、 产业升级进入 钢材行业物流服务 领域 。 中捷物流各阶段的核心竞争能力中捷物流各阶段的核心竞争能力 29 中捷进行产业整合的步骤中捷进行产业整合的步骤 获取国际终端市场 不断创新，可持续发 展 高速增长，提升企业 整体价值 达到国际一流的企业 运营效率 行业研究行业研究 确定目标确定目标 形成产业形成产业 经营平台经营平台 取得行业取得行业 领先地位领先地位 成为国际成为国际 一流企业一流企业 行业研究，发现 价值 制订行业战略 选择目标企业 兼并、收购 结成战略联盟 制定战略规划 产业整合，发挥 协同效应 拓宽业务规模和 范围 引进新科技和新 的管理资源 提升品牌价值 强化核心竞争能 力，

24、取得优势地 位 30 行业、战略行业、战略 目标企业调研目标企业调研 尽职调查尽职调查 合作谈判合作谈判 整合计划整合计划 整整 合合 交交 易易 初步调研报 告讨论通过 并购立项 交易方案 交易合同 交易实施 整合方案 百天计划 审计报告 评估报告 人力资源评估 战略评估 投资计划书 法律报告 签定合作意向框 架协议 签定保密协议 目标 考核体系 激励机制 治理结构 整合计划实 施 并购是最常用的资本经营方式，中捷的每个产业在进行并购时应该遵循严格并购是最常用的资本经营方式，中捷的每个产业在进行并购时应该遵循严格 的程序的程序 价值被低估的企业 优秀企业：符合公司战略方向；产品有竞争力和市

25、场领先度；企业无重大潜在风险；经营团队优秀； 净资产收益率符合标准；企业具有行业领先的规模 和成本竞争力 注： 并购整合的项目要求始终遵循确定的战略方向 在并购交易前必须完成整合计划，确保该并购案能产生足够的战略协同效益 31 中捷通过建立中捷通过建立 “并购指导委员会并购指导委员会” 来推进并购工作来推进并购工作 指导委员会一般由24人组成，全部由公司高层管理人士或资深战略专家组成。 指导委员会的工作重点是给扩张和整合工作提供战略与政策方面的指导，保证使并 购及整合的目标与公司的战略保持一致。 指导委员会的成员并不将全部时间都用于并购与整合工作所以应当定期开会，以审 批并购及整合计划和检查进

26、展情况。 32 “推模小组推模小组”的成立的成立 “推模小组推模小组”的组成的组成 “推模小组推模小组”的工作方式的工作方式 为了使扩张工作能更够顺利地开展，使新并购的子公司与母公司 在战略方向和政策上保持一致，产生战略协同、管理协同效应， 在并购签约后，总公司抽调各职能部门专家组成“推模小组”。 “推模小组”一般由5-10人组成，含财务、市场、技术、生产等 方面人才。 “推模小组”不是长设机构，而是一个临时机构。其上级机构 为指导委员会。在扩张签约期间成立，一般工作时间三个月左右， 完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。 在进行文化融合和管理融合的过程中，推模小组的作用主要是 务虚的

27、宣传，建章立制，评估考核等工作。 “推模小组推模小组”的任务的任务 “推模小组”负责向新子公司输出推广母公司的管理政策、管理 模式。 同时，建立同时，建立“推模小组推模小组”来执行并购后的整合来执行并购后的整合 33 注入机制：注入机制：在购并重组过程中，将中捷形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机 制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企 业输出； 注入资本：注入资本：通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争 活力； 注入市场：注入市场：注入市场渠道，使被购并企业能够依托中捷的市场营销平台，用最短的时间迅速 构建自

28、身的营销网络，实现营销网络的资源共享； 注入技术：注入技术：推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术 资源的共享，增强企业持续的技术后劲 总体上，中捷的产业整合需要从四个方面展开工作总体上，中捷的产业整合需要从四个方面展开工作 34 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 核心路径各产业专业化经营核心路径各产业专业化经营 核心路径现有产业整合核心路径现有产业整合 次要路径新产业拓展次要路径新产业拓展 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集

29、团的战略举措与战略管理 35 强化行业研究能力 发现价值点 制定进入战略 投资与进入 观察与加大投入 与原有产业组合的配合 在做好专业化经营与行业整合的同时，中捷集团应当利用一定的精力关注新在做好专业化经营与行业整合的同时，中捷集团应当利用一定的精力关注新 的业务领域，并伺机进入的业务领域，并伺机进入 36 在产业进入方面，中捷集团最初可以同时采用自行投资与兼并重组两种方式，随着资本工 具的逐步完善和运用成熟，应把购并方式作为中捷进入一个新产业的主选模式。 发现被低估了价值的产业或企业发现被低估了价值的产业或企业 寻找最优秀的企业或最有前景的产业寻找最优秀的企业或最有前景的产业 发现最优秀的企

30、业和最有前景的产业。在 大举进入一个行业之前，中捷应重视对其 未来全球竞争力的判断，在成本领先、品 牌领先、创新领先以及本土化优势的基础 上，以进入行业前三名为目标，积极寻求 该领域掌握商业真理的团队。 中捷选择购并对象的主要标准一般为：符 合公司战略方向；产品有竞争力和市场领 先度；企业无重大潜在风险；经营团队优 秀；净资产收益率符合标准；企业具有行 业领先的规模和成本竞争力。 中捷进入有前景的新产业的主要方式是并购行业内的优秀企业或者价值被低中捷进入有前景的新产业的主要方式是并购行业内的优秀企业或者价值被低 估了的企业估了的企业 在行业低潮期果断进入，然后在行业高峰 期收获。中捷应避免在一

31、个行业出现投资 过热的时候进入，把握的是行业的赢利和 整合的空间，收购的时机显得很重要 37 示例 对中捷来说，形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目更为重要对中捷来说，形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目更为重要 38 目录目录 中捷集团的发展理念与战略中捷集团的发展理念与战略 中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现可能性 中捷集团战略目标的实现路径中捷集团战略目标的实现路径 中捷集团的战略举措与战略管理中捷集团的战略举措与战略管理 39 中捷控股集团通过建立集团公司组织保障、形成投资及产业管理能力等战略举措，中捷控股集团通过建立集团公司组织保障、形成投资及产业管理能力等战

32、略举措， 经由战略实施路径，达成经由战略实施路径，达成“百亿中捷百亿中捷”的战略目标的战略目标 建立中捷人力资源体 系，吸引专业人才， 创建一流组织，是提 供高质量产品和服务 的基础 树立中捷控股集团 的品牌簇，借助品 牌的力量做大做强 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 建立集团公司 组织保障 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 通过信息系统的导入， 建立母子公司信息流 转的通道，实现个体 之间的无缝联接 通过构建积极向上 的企业文化，为企 业战略的落地扫除 障碍，并获得相应 的社会影响力 依据集团公司功能定位， 设立相应的职能中心， 形成企

33、业发展的组织保 障 明确母子公司的管控内 容和管控界面，充分发 挥集团公司协同效应， 提高公司整体竞争实力 40 战略举措之一：建立集团公司组织保障战略举措之一：建立集团公司组织保障 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 建立集团公司 组织保障 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 41 集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 n制定并执行集团发展战略及业务组合战略 n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 n重大投资决策 n内外部资源管理与配置 n战略性

34、的改制、重组、并购及不良资产处理 n制定集团的政策和标准 n培育集团/业务板块核心能力 n变革管理 n财务风险控制 n运营风险控制 n政策风险控制 n资金协调 n品牌协调 n关系协调 n人力资源 n财务 n信息系统 n行政 解决发展问题，培解决发展问题，培 育核心竞争能力育核心竞争能力 解决发展的可持续解决发展的可持续 性问题，提高集团性问题，提高集团 的生存质量的生存质量 解决集团的有效运解决集团的有效运 转问题，提高效率转问题，提高效率 解决协同性问题，解决协同性问题， 实现价值的最大化实现价值的最大化 42 项目组认为目前五大中心一个办公室的组织构成能够满足集团公司现阶段的发展项目组认为

35、目前五大中心一个办公室的组织构成能够满足集团公司现阶段的发展 需要需要 中捷缝纫机股份公司 环洲钢业 中捷厨卫股份公司 中捷工业城开发公司 博胜机械制造公司 森鼎园林绿化公司 星海广告有限公司 中捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局 董事局秘书处委员会 集团总裁 总裁办 战略发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 副总裁副总裁 特点特点 资源共享：充分发挥 和利用母公司资源优 势。 资源整合：整合集团 内部资源，充分利用 和共享内部资源，减 少内部交易成本和重 置成本，实现整体效 益的提升。 规模效应：充分发挥 集团的规模优势，实 现规模经济效应。 联合作战：实

36、现战略 协同、管理协同，突 出集团整体战略功能 ，提高集团整体作战 能力，减少内部管理 成本。 转移定价，税务筹划 等。 43 在这种框架下，各中心有着各自明确的定位在这种框架下，各中心有着各自明确的定位 中捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局 董事局秘书处委员会 集团总裁 总裁办 战略发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 副总裁副总裁 负责集团公司战略 规划及实施 加强子公司之间的 协调，指导子公司 提升管理能力 负责集团公司品牌 战略规划及实施 指导子公司品牌管 理活动 负责制定集团公司人 力资源规划及相关政 策 指导子公司人力资源 管理活动 制定集团公司

37、投资 管理政策 寻找投资机会，开 展尽职调查 负责集团公司内部 管理审计和财务审 计 对子公司财务活动 进行规范、考核和 评价 负责集团公司行政、 法务、公共关系及信 息管理工作 为子公司对外关系提 供支持 负责集团公司预算管 理 统筹安排财务活动， 合理调配资金 制定财务制度和政策 44 随着集团规模的逐步扩大，涉及的业务领域不断增加，集团总部职能需要进一步随着集团规模的逐步扩大，涉及的业务领域不断增加，集团总部职能需要进一步 细化，可以在适当的时候采取如下的组织设置细化，可以在适当的时候采取如下的组织设置 董事会 总裁 战略规划部 投资管理部 资产管理部 审计部 计划财务部 人力资源部 机

38、械制造 金融 物流 专门委员会 监事会 房地产 办公室 运营管理部 公共关系部 信息中心 n随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制 n流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置 45 集团公司组织架构建立及调整的时间安排集团公司组织架构建立及调整的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年2007年2008年2009年2010年 建立组织框架 理顺内部各部 门之间的关系 在运行中不断 磨合 组织运行过 程中对职能 的优化 组织结构局 部调整以

39、适 应集团的发 展状况 进一步完善 进一步完善 46 战略举措之二：形成优秀的企业文化战略举措之二：形成优秀的企业文化 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 建立集团公司 组织保障 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 47 企业文化分为精神层、制度层和物质层企业文化分为精神层、制度层和物质层 操作层操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的：适合企业文化的做法，传播企业文化的 操作，办法和种种活动操作，办法和种种活动 理念层理念层：管理层和员工共同信守的基本：管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风信念、价值标准、职业道德及精

40、神风 貌，貌， 是企业文化的核心和灵魂，是形是企业文化的核心和灵魂，是形 成物质层和制度层的基础成物质层和制度层的基础 机制层机制层：做为文化的中间层次，对：做为文化的中间层次，对 公司和公司员工的行为进行规范、公司和公司员工的行为进行规范、 约束，规定了成员应当遵守的行约束，规定了成员应当遵守的行 为准则为准则 机制层机制层 操作层操作层 理念层理念层 48 通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根 使命 战略 结构 流程 人员 1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体 系。 2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争 力。 4、

41、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方 式。 3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行 动。 5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队 伍。 49 中捷控股在企业文化建设的建设中要抓好五项重点工作中捷控股在企业文化建设的建设中要抓好五项重点工作 以人为中心进行以人为中心进行 管理管理 培育共同价值观培育共同价值观 企业制度与共同价企业制度与共同价 值观协调一致值观协调一致 管理重点由行为层管理重点由行为层 转到观念层转到观念层 实行实行“育才型育才型”领领 导导 对内，尊重员工、 关心员工，千方百 计调动员工的内在 积极性、创造性 对外，以客户为

42、中 心，关心客户，时 时处处为客户着想， 树立起“客户为王” 的价值观 协调一致的群体 行为的出现以来 于共同信守的群 体价值观的培育 协调一致的群体行 为的出现以来于共 同信守的群体价值 观的培育 注重满足员工自尊 和自我实现需要， 鼓励员工的敬业精 神和创业精神，注 重培养共同价值观 实行分权管理，上 级与下级共担责任、 共同控制；尊重下 级的创造性和指挥； 既关心工作任务的 完成，又关心下级 积极性的发挥和思 想能力的培养；依 靠配合默契的团队， 培养团队精神成为 领导者主意的焦点 50 中捷控股还应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征，通过文化来建立中捷控股还应该以创新、开放、包

43、容、务实作为主流文化特征，通过文化来建立 企业的社会影响力企业的社会影响力 创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实 创新 开放 包容 务实 创新是高速发展的要求 培养核心能力的关键 包容是鼓励创新的必备条件 要开放必然要能够包容 开放是创新的前提 开放是不断进行技术整合与 应用的关键 务实是成功的基石 务实是衡量可包容对象的标准 51 中捷控股集团企业文化建设的时间安排中捷控股集团企业文化建设的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年2007年2008年2009年2010年 落实企业文化 建设职责 确定企业文化 工作总体框架 文化体系的 构建提炼， 就是挖掘基 因、筛选、 梳理、提

44、炼、 升华的过程 文化影响的 推广与传播 ，从外在形 象到企业核 心价值理念 到制度文化 建设等各方 面来表述、 形成载体来 宣传中捷文 化 大文化资源 的消费利用， 真正的树榜样 、入人心、成 习惯、变物质 、社会化的过 程 进一步提升 52 战略举措之三：导入信息系统战略举措之三：导入信息系统 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 建立集团公司 组织保障 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 53 在集团公司建立信息系统，形成集团公司内部的信息交流平台在集团公司建立信息系统，形成集团公司内部的信息交流平台 数据库 互联网 子公司子公司a a 子

45、公司子公司b b 子公司子公司c c 子公司子公司d d 集团内部各职能部 门、业务部门的信 息交换通过内部局 域网； 集团公司与下属各 子公司、分公司的 信息交换通过内部 局域网； 集团内部有业务往 来的各子公司的信 息交换通过内部局 域网； 各子公司内部信息 交换通过内部局域 网。 54 信息系统一般包括管理信息系统、决策支持系统等五大系统信息系统一般包括管理信息系统、决策支持系统等五大系统 会计数据 处理系统 管理信息 系统 决策支持系统办公自动化系统专家系统 信息系统（cbis） 集团 中央数据库 子数据库 子数据库 子公司数据包 子数据库 子公司数据包 子数据库 子公司数据包 55

46、通过导入信息系统，提升集团各产业在质量、速度等方面的竞争通过导入信息系统，提升集团各产业在质量、速度等方面的竞争 力，从而实现企业发展目标力，从而实现企业发展目标 流程 组织 技术 战略 信息 应用 组织 技术 战略 应用 流程 信息 协调一致 实施信 息战略提升集团 各产业在 质量、速 度、成本 和服务方 面的优势 实现企业发 展战略目标 56 信息系统软件供应商的评估需要经历严格的流程信息系统软件供应商的评估需要经历严格的流程 准备准备评估评估谈判谈判决策决策 根据系统性能及 业务功能需求设 计项目招标书 列出所有供应商 清单，并根据其 业务规模，技术 力量等进行初步 筛选 将项目招票书寄

47、 发给初步筛选后 的供应商 根据供应商对项 目招标书的答复 进行评估，筛选 出2-3家供应商 以供进一步谈判 将评估结果以书 面/电子邮件形 式通知各供应商 邀请中选的供应 商就其项目详细 设计方案，进度 规划及费用作报 告讲演 实地考察供应商 系统演示版本 就方案细节，进 度及费用进行进 一步谈判 综合各项评估及 谈判结果，由信 息管理委员会做 最终决策 57 并制定供应商的评估标准和程序并制定供应商的评估标准和程序 评估标准评估标准 由业务、技术及外部专家组成评审团， 仔细阅读供应商的方案建议书 邀请供应商就其方案作细致讲解，并 回答专家评审团的质疑 由评审团根据评估标准进行综合评分， 并

48、由组长撰写综合评估报告，递交信 息管理委员会 方案评估(50%) 方案的功能是否满足平安业务需 求(20%) 方案的扩展性(15%) 技术的先进性(15%) 供应商的实施能力(30%) 国内外实施案例及客户评价(10%) 实施人员的经验及技术力量(10%) 国内技术力量的支持及国外专家 的援助(10%) 成本(20%) 项目建设成本(15%) 维护升级成本(15%) 评估程序评估程序 58 中捷控股集团信息系统导入的时间安排中捷控股集团信息系统导入的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年2007年2008年2009年2010年 集团公司及各 子公司信息化需 求调查 选择软件供 应商 系统导入

49、 试运行 进一步完善 59 战略举措之四：建立母子管控体系战略举措之四：建立母子管控体系 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 推进行业整合 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 60 针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 r&d 采购/物流 销售网络 人力资源管理 财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理 操作型管理操作型管理 管理模式管理模式 功能和

50、人员配置功能和人员配置 集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能 集集 团团 总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 61 通过建立母子公司管控体系提高整体运行效率的同时控制风险通过建立母子公司管控体系提高整体运行效率的同时控制风险 集团总裁 投资中心 审计中心 财务中心 品牌中心 企业发展与管理中心 总裁办 中捷股份 中捷卫浴 环洲钢业 工业

51、城 博胜机械 森鼎园林 星海广告 人力资源中心 通过管控系统来达到 产业间的战略协同从 而控制多元化的风险 62 无论何种管控方式，控股集团对下属控股子公司有三个管控的重点，六大管无论何种管控方式，控股集团对下属控股子公司有三个管控的重点，六大管 控体系控体系 母母 子子 公公 司司 管管 控控 的的 核核 心心 战略管控战略管控 财务管控财务管控 人力资源管控人力资源管控 战略管控战略管控 体系体系 财务管控财务管控 体系体系 投资管控投资管控 体系体系 人力资源人力资源 管控体系管控体系 审计管控审计管控 体系体系 品牌管品牌管 控体系控体系 注： 不同管控方式下管控体系的差别将在细化方案

52、中得到体现 二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照 适用于集团公司控股企业 63 母子公司管控体系建立的时间安排母子公司管控体系建立的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年2007年2008年2009年2010年 建立母子管控 体系 熟悉母子公司 管控的重点、界 面划分及操作流 程 在运行中不断 磨合 在运行过程 中对母子管 控体系的不 断优化 进一步完善 进一步完善 进一步完善 64 战略举措之五战略举措之五:吸引专业人才吸引专业人才 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 推进行业整合 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 65 中

53、捷控股 执委 各专业战略/投资管理部 子公司 多元化横向发展 专业化纵向发展 战略投资组合 各专业战略/投资管理部总经理 人力资源组合 总经理型人才 专业技术型人才 财务会计型人才 金融投资型人才 信息管理型人才 整合管理型人才 参股公司 子集团 综合素质的人才 从战略角度出发形成合理的人力资源结构从战略角度出发形成合理的人力资源结构 66 科学有效的人力资源管理系统是吸引和留住人才的必要条件之一科学有效的人力资源管理系统是吸引和留住人才的必要条件之一 树立现代的人力资源 观，尽快从传统的人 事管理转变到人力资 源管理 为员工构建畅通 的发展通道 在公平、合理的激 励机制下建立薪酬 体系 营造

54、一个和谐的工 作环境和人际关系 氛围，让员工能够 在工作中找到并享 受乐趣 吸引和留吸引和留 住人才的住人才的 要件要件 67 为配合人才战略的有效实施，需要全面提升控股集团的人力资源系统为配合人才战略的有效实施，需要全面提升控股集团的人力资源系统 text text texttexttexttexttext 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 68 人力资源管理

55、体系建立的时间安排人力资源管理体系建立的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年2007年2008年2009年2010年 人力资源现状 分析 制定集团公司 人力资源规 绩效及薪酬管 理体系设计 绩效管理体 系分步骤导 入 薪酬体系分 层次分阶段 调整 通过绩效与 薪酬体系的 不断完善， 建立起人力 资源管理体 系的基本模 块 培训管理体 系 员工职业生 涯规划 进一步完善 69 战略举措之六：构筑金融平台战略举措之六：构筑金融平台 战略目标战略目标 打造中捷控股 品牌簇 推进行业整合 形成优秀的 企业文化 吸引 专业人才 组织导入信 息系统 建立母子公 司管控体系 70 中捷股份桑耐丽 博胜机

56、械 环洲钢业 没有形成统一的公司形象没有形成统一的公司形象 星海广告 江苏中屹 中捷集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导中捷集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导 致公司整体对外形象的混乱致公司整体对外形象的混乱 71 品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品理念等有品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品理念等有 效要素并与目标群体建立稳固关系的一种载体；同时品牌也是一效要素并与目标群体建立稳固关系的一种载体；同时品牌也是一 种产品品质的担保及履行职责的承诺。种产品品质的担保及履行职责的承诺。 品牌品牌 属性 文化 个性 使用者利益 价值 一个品牌固有的 外部印象 使用该品牌 带来的满足 品牌的使用价 值和情感价值 附加在品牌之 上并象征该品 牌的文化 给人带来浮想 和心理定势的 特点 体现了购买和 使用该产品或 服务的是那一 类消费者 决