774837406机械科学研究院(集团）战略规划报告

1、机械科学研究院（集团）机械科学研究院（集团） 战略规划报告战略规划报告 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第2页保密文件，版权所有 集团战略规划报告总目录集团战略规划报告总目录 第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告 第二部分、集团科研开发战略报告第二部分、集团科研开发战略报告 第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告 第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第3页保密文件，版权所有 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控

2、模式定位 四、集团功能体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第4页保密文件，版权所有 集团战略定位集团战略定位 使命使命 愿景愿景 成为引领中国装备制造业的科技企业集团成为引领中国装备制造业的科技企业集团 n集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先 进制造技术水平为追求目标进制造技术水平为追求目标 以提升中国装备制造水平为己任以提升中国装备制造水平为己任 n通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面 技术解决方案，提升中国装备制造水平

3、技术解决方案，提升中国装备制造水平 机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在 为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。 标准所的愿景是： 政府决策不可或缺的权威智库；政府决策不可或缺的权威智库； 行业发展不可替代的支撑平台。行业发展不可替代的支撑平台。 智库容易理解，但行业平台具体的内涵应明确智库容易理解，但行业平台具体的内涵应明确 对愿景和使命应有明确的解释，通过解释，厘清对愿景和使命应有明确的解释，通过解释，厘清 其内涵，找到定位的原则其内涵，找到定位的原则 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第5页保密文件，版权所有 机械院集团

4、战略规划的总体目标机械院集团战略规划的总体目标 技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者 产产 业业 化目标：五年内，产业销售收入突破化目标：五年内，产业销售收入突破3232亿亿 行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器 总体总体 目标目标 价值价值 中短期目标中短期目标 中长期目标中长期目标 时间安排时间安排20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年 机械院集团战略规划的总体目标 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第6页保密文件，版权所有

5、 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第7页保密文件，版权所有 项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何 利用好事业部分来为产业化服务利用好事业部分来为产业化服务 2003年三大主业合同金额比例图 逐步减少 事业部分演进趋势 数据来源：机械院2003年年报 事业部分事业部分 企业化部分企业化部分 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第8页保密文件，版权所有 在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三

6、种发在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发 展模式展模式 在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、 课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部承担部 分行业任务分行业任务。 a国家企业共同承担，比例问题；b争取国家优惠政策 逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作完全企业化运作，以 企业利益最大化为目的。 完全企业模式完全企业模式 一院两制模式一院两制模式 个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究 室进入进入“国家队国家队”，脱离集团，脱离集团减轻机械院负担，让国 家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。 个别回归模式个别回归模式 n个别所的个别公益性

7、业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式） 标准所未来的组织性质是：企业？事 业机构？企业化运作的事业机构？ 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第9页保密文件，版权所有 三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同 的问题的问题 完全企业模式一院两制模式个别回归模式 优点 完全市场导向摆脱原先 科研院所一些不适用观念和 运营模式的束缚，完全以客 户和市场为导向。 顺应国家科技政策导向 便于争取国家支持 平衡科研情结 可能双赢 分类设计演进方式，对各所 的适用性强 缺点 可能减弱国家对企业的支持 可能消弱应用研究能力 存在部分高级科

8、研人员科研 情结的转变阻力 国家政策不明 历史依赖性 改革不彻底 国家政策不明 历史依赖性 减小集团整体规模 面临 问题 如何减少对原有优势的损伤？ 如何快速构建适应市场的企 业运作体系？ 如何处理好行业责任和企业 发展的关系？ 国家何时会明确和接受？ 近期的发展和定位？ 不同发展模式的优劣势对比 政策导向问题是否明确？ 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第10页保密文件，版权所有 依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径 完全企业 主体企业主体企业 3 机械院集团未来可能的五条发展路径 1 一院两制 a 2 个别回归 一院两制 当前

9、近期 完全企业 远期 b 个别回归 企业性强事业性强 组织性质组织性质 时间时间 一步到位 逐步过渡 两制维持 近期回归 远期回归 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第11页保密文件，版权所有 机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大 评估因素 模式 国家政策导向企业利益导向实施难度状况 可能性可能性 排序排序 一步到位 较大 国家鼓励科研院所转 企 较小 国家队情结，希望国 家支持 较大 会产生一定动荡3 逐步过渡 较大 目前剩余的国资委直 属科研院所暂时没有 适合的转企方式 较大 可以利用国家的纵向 课题获得技术优势 一般 有一定的改制难度 1

10、 两制维持 一般 对剩余的国资委直属 科研院所政策不明 较大 可以利用国家的纵向 课题获得技术优势 较小 2 近期回归 较小 国资委对回归不感兴 趣 较小 家少了集团规模 较小 5 远期回归 一般 未来科技部有可能会 重新重视共性技术 较小 减少了集团规模 较小 4 1 2 3 a b 不同发展路径的可能性评判 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第12页保密文件，版权所有 另外，项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是另外，项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是 大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的 产业化方向

11、 事业方向 事业方向 产业化方向 一院两制模式一院两制模式a一院两制模式一院两制模式b完全企业模式完全企业模式 事业性强企业性强 转制科研院所发展模式演进图 事业方向 产业化方向 国家需不需要我们来承担？ 我们想不想承担？ 我们能否承担？ 我们如何承担？ 刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式a 状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于 产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化 发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致 的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国 家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果 国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我 们想承担，我们能否承担？如果我们能承担， 那我们怎

12、样来承担？ 对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和 企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行， 也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制科研 院所会过渡到一院两制模式b状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产 业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业 化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定 的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作 用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，因为国家 还是倾向于将经费投资于国企

13、和一些转制后仍为国企的科研院所。 只有当事业性框 失效时，也就是 国家投资对国企、 民企一视同仁时， 这框架就会自然 消失，转制科研 院从而进入完全 企业模式。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第13页保密文件，版权所有 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位（略） 四、集团功能体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第14页保密文件，版权所有 当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在 很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系很大差异，这需要明确产

14、业化、科研和行业服务体系 的定位和关系的定位和关系 各二级单位行业地位和产业化程度对比图 高 低 低 高 没有很好利没有很好利 用行业优势用行业优势 较好地利用较好地利用 了行业优势了行业优势 数据来源：机械 院访谈、机械院 内部资料 产业化程度 行业地位 当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有 些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所 没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第15页保

15、密文件，版权所有 项目组认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研项目组认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研 体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动 来作为功能体系的定位来作为功能体系的定位 集团功能体系定位图 科研体系科研体系 行业体系行业体系 产业体系产业体系 市市 场场 1 1 2 2 3 3 定位发展的重要思路定位发展的重要思路 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第16页保密文件，版权所有 同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针 对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向

16、技术服对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服 务和咨询扩展务和咨询扩展 机械院行业机械院行业 机械院科研机械院科研 产品开发 应用研究 应用研究/长期性产品开发 技术服务、咨询 当前中短期中长期 行业产业科研 机械院产业、科研和行业战略演进图 短期性产品开发 短期性产品开发 机械院产业机械院产业 技术服务、咨询 行业协会、学会 认证、检测 行业协会、学会 认证、检测 市场性 盈利性 非盈利性 公正性 应用研究/长期性产品开发 应用研究 长期性 产品开发 业务领域拓展的思路业务领域拓展的思路 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第17页保密文件，版权所有 另外，还要明确各功能体系的战略

17、定位另外，还要明确各功能体系的战略定位 定位模糊 逐步过渡 完善体系 产研结合 协调发展 分散无序 夯实基础 归束做强 重点突破 快速发展 散乱低效 界定业务 分类发展 一个平台 两种运作 当前 中短期 中长期 科研科研 产业产业 行业行业 各体系战略定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第18页保密文件，版权所有 在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照 下面的框架进行分析下面的框架进行分析 当前 中短期 中长期 细分市场 客户是谁？客户是谁？ 提供什么？提供什么？ 如何提供？如何提供？ 业务选择业务模式战略措施 战略分析框架图 战略目

18、标战略目标中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第19页保密文件，版权所有 集团战略规划报告总目录集团战略规划报告总目录 第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告 第二部分、集团科研开发战略报告第二部分、集团科研开发战略报告 第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告 第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第20页保密文件，版权所有 集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录 一、科研开发体系内外部分析 二、科研开发体系战略目标与定位 三、科研开发体系运作

19、模式设计 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第21页保密文件，版权所有 技术技术/ /研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至 是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来 的优势所在的优势所在 数据来源：各二级单位送报的资料数据来源：各二级单位送报的资料 0% 20% 40% 60% 80% 100% 试验场 沈铸所 自动化所 武汉所 生产力中心 郑州所 一院 哈焊所 机电所 机科发展 华为 机械院各二级单位研究人员比例对比图机械院各二级单位研究人员比例对比图 技术技术/研究人员研究人员 非技术非技术/

20、研究人员研究人员 0% 20% 40% 60% 80% 100% 试验场 沈铸所 自动化所 武汉所 生产力中心 郑州所 一院 哈焊所 机电所 机科发展 华为 机械院各二级单位研究人员比例对比图机械院各二级单位研究人员比例对比图 技术技术/研究人员研究人员 非技术非技术/研究人员研究人员 1从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例45%左右， 这一比例甚至高于国内典型的高科技企业华为。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第22页保密文件，版权所有 总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国 家科技政策向

21、科研院所倾斜的结果，也是多年积累的家科技政策向科研院所倾斜的结果，也是多年积累的 雄厚研发实力的体现雄厚研发实力的体现 行业地位 行业地位 好好较好较好中等中等较差较差差差 沈铸所 哈焊所哈焊所 郑州所 机科股份 自动化所 试验场 机电所 武汉所 一院 生产力中心生产力中心 机械院各二级单位行业地位评价机械院各二级单位行业地位评价 数据来源：机械院访谈 地地 位位 高高 地地 位位 较较 低低 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第23页保密文件，版权所有 “三重三重”身份，一方面是对院研发实力的再度肯定，身份，一方面是对院研发实力的再度肯定， 而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊而另

22、一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊 中国制造装备业的国家队国家队 行业行业发展的排头兵排头兵 自身产业产业的缔造者缔造者 ？ 我们是我们是导致结果导致结果 科研定位模糊，院/所 层面对研发目的的认 识混乱 处理三者关系时顾此 失彼，因追逐短期效 应而忽略长期发展 对研发服务的不同对 象没有区别对待 技术人员自我定位模 糊，身份缺失 多重身份多重身份 ？ ？ 正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员 （尤其是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里 面做实验还可以享受

23、国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车 间。国家、行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？ 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第24页保密文件，版权所有 还有，研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响还有，研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响 产业发展的后劲产业发展的后劲 国家国家/政府政府 行业服务行业服务 自身产业自身产业 基础研究应用研究产品开发生产/营销 研发空挡研发空挡 我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成

24、果一 般很难向技术的下端延伸而成为可以提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项 目的深度上存在着应用研究的断档。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第25页保密文件，版权所有 从集团总体研发体系来看，当前机械院从集团总体研发体系来看，当前机械院/ /集团尚没有建集团尚没有建 立起一套完整的与院立起一套完整的与院/ /集团体系相匹配的科研开发体系集团体系相匹配的科研开发体系 第一层次第一层次:院院/集团层面集团层面 第二层次第二层次:所所/业务群层面业务群层面 第三层次：业务单元层面第三层次：业务单元层面 无 技术中心无 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部

25、门 技术开发部门 现 状 集团层面尚无研发机构 部分二级所成立了技术 中心，但多数没有成立 研发力量多储存在产业 的业务部门中 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第26页保密文件，版权所有 另外，再看一下微观运作体系，根据调查，各研究所另外，再看一下微观运作体系，根据调查，各研究所 的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段 管理集中化程度 课题组承包制阶段课题组承包制阶段中心中心/ /部门承包制阶段部门承包制阶段所统一管理阶段所统一管理阶段 生产过程依靠独占性 技术，协作要求低 “宝塔状宝塔状”组织结构 课题组承包制，财权 基本由课题组内部把持

26、 价值创造需要一定范围 内的合作 “倒伞状倒伞状”组织结构 中心/部门承包制，资源 在中心/部门进行调拨调 配 项目制管理项目制管理，价值创 造需要各专业部门进 行分工协作 “职能化职能化”组织结构 财务权由所统一调拨 课题组 中心/部门 中心/部门 研究所 财务权财务权 价值创造价值创造 组织架构组织架构 二级所管理模式发展的三个阶段 这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的 归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中， 二级单位进入了中心承包制，业务单元的开

27、展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微 观的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段，各所的微观运作基 础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第27页保密文件，版权所有 根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研开根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研开 发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制 营业收入增长率 管理集中化程度 课题组承包制阶段课题组承包制阶段中心中心/部门承包制阶段部门承包制阶段所统一管理阶段所统一管理阶段 武汉所 一

28、院 哈焊所 机电所 自动化所 郑州所 沈铸所 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第28页保密文件，版权所有 然而，课题承包制在运作中存在五大问题然而，课题承包制在运作中存在五大问题 规模难于扩大零散而缺乏全局观 既抓技术又抓市场过程难于监管 人才难于复制 课题组长负责的课题承包制课题组长负责的课题承包制 填报课题/项目 申请资料 课题申请 项目管理 成果审查 技术成果 转化 技术成果 孵化 产业化 项目运作 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第29页保密文件，版权所有 总之，项目组认为：在国家科技体制改革总之，项目组认为：在国家科技体制改革 不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自不断深入

29、的过程中，机械院没有能及时地对自 身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自 身科研体系中一系列问题的结症。身科研体系中一系列问题的结症。 而要解决研发体系定位的问题，就需要首而要解决研发体系定位的问题，就需要首 先分析未来研发体系的资金来源问题先分析未来研发体系的资金来源问题 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第30页保密文件，版权所有 总量/比例 中短期趋势 从整体上看，机械院从国家从整体上看，机械院从国家/ /政府获取的研发投入在政府获取的研发投入在 中短期将呈上升趋势，中长期则下降中短期将呈上升趋势，中长期则下降 r&d gdp gdp 科研院所

30、r&d r&d 中央部属r&d 科研院所r&d 对机械院r&d 中央部属r&d 对机械院对机械院 r&d投入投入 = 约为约为35% 保持稳定保持稳定 约为约为0.5% 保持稳定保持稳定 约为约为27% 下降趋势下降趋势 约为约为1% 上升趋势上升趋势 约约10万亿万亿 上升趋势上升趋势 中长期趋势 下降趋势下降趋势 保持稳定保持稳定 下降趋势下降趋势上升减缓上升减缓上升减缓上升减缓 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第31页保密文件，版权所有 根据上述分析，国家根据上述分析，国家/ /政府对于类似于机械院这样的政府对于类似于机械院这样的 科研院所的投入将可能在未来科研院所的投入将可能在未来

31、5 5年的时间里年的时间里“先升后先升后 降降” 当前中短期1-3年中长期3-5年 时间 研发经费 国家投入国家投入 这是国家愿意给我们 的投入，我们愿不愿 意接受那又是另一个 问题。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第32页保密文件，版权所有 而随着国家研发投入的逐渐减少，机械院若想在未来而随着国家研发投入的逐渐减少，机械院若想在未来 3-53-5年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自身年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自身 对科研的投入就必须逐渐增加对科研的投入就必须逐渐增加 *由于对未来行业服务中的技术服务我们将采取产业化的模式来运作，故此处将行业服务与产业服务对于研发由于对未

32、来行业服务中的技术服务我们将采取产业化的模式来运作，故此处将行业服务与产业服务对于研发 的要求放到了一起来计算的要求放到了一起来计算 当前中短期中长期 时间 研发经费 院院/所基金所基金 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第33页保密文件，版权所有 集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录 一、科研开发体系内外部分析 二、科研开发体系战略目标与定位 三、科研开发体系运作模式设计 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第34页保密文件，版权所有 结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院/ / 集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标集团科

33、研体系的要求，提出科研体系的总体目标 准确定位准确定位产研结合协调发展产研结合协调发展 阶段阶段 目标目标 成为中国装备制造技术的领跑者成为中国装备制造技术的领跑者 总体总体 目标目标 价值价值 当前目标当前目标 中长期目标中长期目标 时间安排时间安排20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年20092009年年 中短期目标中短期目标 20082008年年 逐步过渡完善体系逐步过渡完善体系 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第35页保密文件，版权所有 项目组认为，集团未来科研体系应从利润中心向成本项目组认为，集团未来科研体系应从利润中心向成本 中心的转变

34、，未来的集团科研体系定位应相对独立中心的转变，未来的集团科研体系定位应相对独立 国家 创新体系 产业 发展体系 集团未来 科研体系 行业 服务体系 国家国家 行业行业产业产业 模糊的研发体系定位模糊的研发体系定位清晰的研发体系定位清晰的研发体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第36页保密文件，版权所有 并对科研开发体系、产业发展体系与行业服务体系之间并对科研开发体系、产业发展体系与行业服务体系之间 的界限进行清晰明确的界定的界限进行清晰明确的界定 机械院行业机械院行业 机械院科研机械院科研 产品开发 应用研究 应用研究/长期性产品开发 技术服务、咨询 当前中短期中长期 行业产业科研

35、机械院产业、科研和行业战略演进图 短期性产品开发 短期性产品开发 机械院产业机械院产业 技术服务、咨询 行业协会、学会 认证、检测 行业协会、学会 认证、检测 市场性 盈利性 非盈利性 公正性 应用研究/长期性产品开发 应用研究 长期性 产品开发 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第37页保密文件，版权所有 同时，将随着研发资金来源的变化，未来科研体系也同时，将随着研发资金来源的变化，未来科研体系也 应逐渐由为国家、行业服务转变成主要为产业服务应逐渐由为国家、行业服务转变成主要为产业服务 集团集团 科研体系科研体系 国家科技国家科技 创新体系创新体系 行业行业 服务体系服务体系 过 去未 来

36、 产业产业 发展体系发展体系 在为产业服务的前提下为国家、行业服务 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第38页保密文件，版权所有 根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础 研究、应用研究、产品开发三种类型。研究、应用研究、产品开发三种类型。 基础研究基础研究 是指为了增加科学知识发现和发现新的探索领域而进行的创造性活动。 基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域 产生影响。 是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新知识 和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用 研究的主要标志。 又称发

37、展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找 明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新 产品、新工艺、新设备、新材料等。 应用研究应用研究 产品开发产品开发 1上面描述了总体定位，下面看一下科研深度的定位。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第39页保密文件，版权所有 科技体制改革前的科技体制改革前的国家科技创新体系国家科技创新体系中，科研院所占中，科研院所占 据着重要的位置据着重要的位置 国家/政府资金支持力度 应用研究 中科院 高等学校 技术型企业 行业基础共性 研究所 基础研究 产品开发 工艺所 产品所 中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图中国科技体制

38、改革前不同科研主体之间的关系图 在国家科技创新体系中，不同的创新 主体担任着不同的角色。在我国科技 体制改革前，科研院所占据着重要的 位置，连接着研发上游基础研究的主 体中科院和高等学校与下游的产品所 和企业，得到了国家在政策和财政上 的支持。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第40页保密文件，版权所有 行业基础共性 研究所中科院 高等学校 转制后，行业基础共性研究所开始向后端偏移，使得转制后，行业基础共性研究所开始向后端偏移，使得 国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的 脱节脱节 国家/政府资金支持力度 应用研究 中科院 高等学校 技

39、术型企业 基础研究 产品开发 1经过1985年以来的科技体制改革，国家 一方面加强了对中科院、高等学校在基 础研究方面的支持，另一方面通过归并 改制，使得工艺所、产品所成为了企业 或企业的一部分，而对行业基础共性研 究所则减少了在应用研究上的财政支持， 希望技术型企业能够承担应用研究的主 体，但这种转变需要时间，这就使得国 家整体的科技创新体系中出现了应用研 究链条上的脱节 。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第41页保密文件，版权所有 未来集团科研体系的整体定位应专注于应用研究和长期性产品未来集团科研体系的整体定位应专注于应用研究和长期性产品 开发，同时着力为产业发展体系服务，在其他体系

40、与产业体系开发，同时着力为产业发展体系服务，在其他体系与产业体系 发生冲突时，科研开发体系应以产业体系为主发生冲突时，科研开发体系应以产业体系为主 国家国家/政府政府 基础研究应用研究产品开发 行业服务体系行业服务体系 产业发展体系产业发展体系 集团总体集团总体 发挥集团长期的技术积累和品牌 优势，着力争取国家/政府在应用应用 研究领域研究领域，基础应用研究领域基础应用研究领域的项 目，特别是那些与自身产业发展战 略相匹配相匹配的项目 科研对于行业提供的服务应聚焦 于一些行业共性的标准化技术 目前机械院的科研人员大多已下沉 到产业部门，他们既是科研体系的 基层人员，又是产业部门的一线人 员，但

41、是从长远来看，集团应加强 对应用的研究，为自身产业发展提 供持久动力 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第42页保密文件，版权所有 集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录 一、科研开发体系内外部分析 二、科研开发体系战略目标与定位 三、科研开发体系运作模式设计 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第43页保密文件，版权所有 根据前面的分析和定位，我们认为未来院根据前面的分析和定位，我们认为未来院/ /集团科研集团科研 开发体系运作模式的设计应该遵照如下四大原则开发体系运作模式的设计应该遵照如下四大原则 1.1.科研体系在未来科研体系在未来3-53-5年内要逐渐由主要为国家服务转变年内要

42、逐渐由主要为国家服务转变 为为国家和自身产业服务为为国家和自身产业服务 2.2.形成结构清晰的集团科研开发构架形成结构清晰的集团科研开发构架 3.3.从针对现有科研体系中存在的问题出发从针对现有科研体系中存在的问题出发 4.4.符合未来科研经费的变化趋势符合未来科研经费的变化趋势 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第44页保密文件，版权所有 而科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题，而科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题， 宏观和微观，我们先分析一下宏观层面宏观和微观，我们先分析一下宏观层面 科研开发体系 运作模式的设计 宏观层面 微观层面 科研职能在未来集团、各二级单位以 及各二

43、级单位产业部门之间的分工 科研项目的具体运作模式 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第45页保密文件，版权所有 项目组认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分项目组认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分 步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发 运作模式运作模式 无 技术中心无 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 中央研究院 技术中心技术中心 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 宏观的三级研发运作模式宏观的三级研发运作模式 当前当前 这个结论是在我们进行深入的中央研究院研究专题基础上得出的。 机械科

44、学研究院（集团）战略规划报告 第46页保密文件，版权所有 国内企业中央研究院概述国内企业中央研究院概述 企业名称企业名称 中央研究院中央研究院企业情况企业情况研发体系研发体系 名名 称称成立时间成立时间成立形式成立形式战略定位战略定位功能定位功能定位 销售额销售额 (亿元亿元) 利润额利润额 (亿元亿元) 层级架层级架 构构 联想集团 联想中央研 究院 1998年年 计算所改 建 n/a 研发未来3-5 年技术而非 产品 176.0 5.0 两层级 海尔集团 海尔中央研 究院 1998年年12 月月 综合科研 基地 世界先进水平的技术研究、 开发机构以及先进的技术资 源整合中心，整合利用全球

45、优势科学和技术资源为海尔 集团在全球的发展服务 跟踪研发超 前5-10年的技 术 162.7 5.4 四层级 tcl集团 tcl工业研 究院有限公 司 1999年年 有限责任 公司 n/a 承担超前3-5 年具有前瞻 性技术和产 品的研发任 务 132.4 6.8 三层级 中国普天 信息技术 集团 中国普天信 息技术研究 院 2001年年11 月月 全资子公 司 引航普天科技、带动集团产 业、创造企业价值 新技术研发 和统筹管理 642.5 26.4 一层级 上广电集 团 上广电集团 中央研究院 2002年年 集团分公 司 各级科技创新组织的技术价 值链源头之一和国内外电子 信息产业有影响力的

46、科研机 构 按照集团发 展战略进行 技术研发 331.5 19.3 三层级 上海医药 集团 上药集团中 央研究院 2002年年 国家级的 企业技术 中心 n/a 推进新产品 的研发工作 156.6 4.5两层级 数据来源：企业数据库数据来源：企业数据库 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第47页保密文件，版权所有 国内企业中央研究院启示国内企业中央研究院启示 1. 以中央研究院为主体来整合、统管集团内部技术资源，效果并不理想，尤其是对于类似普天这样的 因国家行政命令“捆绑”而形成的集团 2. 要求中央研究院“有技术，有成果，有产品，有产业，有效益，有人才”，结果似乎是“样样皆 有”，却可能最

47、终导致“样样皆无” 3. 经费是中央研究院的生命线，在考虑中央研究院的成立的时候，应充分考虑并测算未来5-10年的中 央研究院投入预算 p中央研究院主导模式中央研究院主导模式普天集团科研体系运作模式普天集团科研体系运作模式 p二级研发体系二级研发体系联想集团科研体系运作模式联想集团科研体系运作模式 1. 中央研究院与各事业部的开发机构可以共用试验平台，核算是可以分别进行核算 p三级研发体系三级研发体系上广电集团科研体系运作模式上广电集团科研体系运作模式 1.三级研发机构能否有效的运转，各级之间的分工非常重要 2.中央研究院对于项目的选择需要同时考虑三个问题：是否做，能否做，和如何做 3.广泛的

48、国内国际合作是中央研究院在搭建集团研发大平台过程中，可以采取的战略措施 p四级研发体系四级研发体系海尔集团科研体系运作模式海尔集团科研体系运作模式 1.海尔的中央研究院的定位可以用四个词概括：整合，创新，超前，造势 2.作为一个注重公共形象的大集团大企业，尤其是上市或即将上市的企业，应该关注到中央研究院的 多重功能 3.将技术人员的个人薪酬与其设计的产品在市场中的绩效相挂钩的思想，是打破研发与产业脱节的有 效方式 p战略主导模式战略主导模式tcl集团科研体系运作模式集团科研体系运作模式 1.中央研究院是贯彻集团整体发展战略的重要引擎，它的启动往往代表着新一轮战略的启动，这种现 象在科技型/高科

49、技类企业中表现的更为突出 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第48页保密文件，版权所有 贝尔实验室和台湾工研院启示贝尔实验室和台湾工研院启示 1. 无论何种形式的研究机构，其最终的目的都是向产业（自身或整个国家） 提供可创造市场价值的科研成果，同时这也是评判一个研究机构最终价 值的唯一标准 2. 从贝尔的先进技术研究院和台湾工业技术研究院的开放实验室我们不难 看出，技术从科学一端科学一端向市场一端市场一端转化的过程本身就是一项技术，需要 对此进行专业化的分工来进行 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第49页保密文件，版权所有 机械院机械院/ /集团科研开发体系最终运作模式设计：集团科研开发

50、体系最终运作模式设计：中央中央 研究院成立方式研究院成立方式 方式方式优点优点缺点缺点案例案例 成立形式分公司 独立核算，便于管 理及进行集团内部 资产的划拨 不具企业法人资 格，集团承担全 部风险 上广电（集团） 隶属关系机械院 面向全院，利于集 团整体的协调 中央研究院作为 成本中心将不能 在机科股份中起 到抵税的作用 地址选择京内 利于科研资源的争 取和协调 研发成本相对较 高 层级结构三层级 层级较为清晰，三 级分工明确有序 不能独立对外进 行合作，集团承 担所有风险 上广电、上药集 团 中央研究院成立方式 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第50页保密文件，版权所有 从体系架构上，

51、我们还需要明确机械院从体系架构上，我们还需要明确机械院/ /集团三级科集团三级科 研开发体系各层次的定位与分工研开发体系各层次的定位与分工 组织层级组织层级 产业集团产业集团/院院 产品事业部产品事业部/所所 基层企业基层企业/生产部门生产部门 研发组织研发组织功能定位功能定位 中央研究院 技术中心技术中心 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 做所不能做做所不能做前瞻性， 竞争前技术的研发及孵化实 体 做所未来做所未来1-3年年主要负 责对已有产品更新换代的研 发 做未来做未来1年市场要我们做年市场要我们做 主要负责客户订单式的产 品开发和对现有产品质量、 工艺的完善 机械

52、科学研究院（集团）战略规划报告 第51页保密文件，版权所有 功能输出输入 从中央研究院的功能来看，我们建议中央研究院的具从中央研究院的功能来看，我们建议中央研究院的具 体组织架构设计能够兼顾技术和战略的两个输入，同体组织架构设计能够兼顾技术和战略的两个输入，同 时考虑多种功能的协调时考虑多种功能的协调 中央研究院中央研究院 技术信息 集团战略 研发技术成果 制定技术战略 协同产业发展 孵化产业技术 未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央研究院应该从 两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，

53、应至少包括如 下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第52页保密文件，版权所有 在研发技术成果的输出过程中，中央研究院将承担两在研发技术成果的输出过程中，中央研究院将承担两 种不同的角色种不同的角色 中央研究院中央研究院研发技术成果 竞争前技术研发 综合性技术研发 中央研究院所中央研究院所 发挥的功能发挥的功能 负责研发负责研发 配合研发配合研发 国家国家/政府投入政府投入 院院/所科技基金投入所科技基金投入 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第53页保密文件，版权所有 中央研究院在综合性大项目的研发工作应服从中央研究院在综

54、合性大项目的研发工作应服从“科技发展科技发展 部部”的总体管理，并承担其他二级所不涉及领域的研发的总体管理，并承担其他二级所不涉及领域的研发 科技发展部 申请大型综合申请大型综合 项目项目 技术中心 技术中心 技术中心 中央研究院 按学科领 域分工 各所均不涉 及的新领域 职能分工 职能分工 综合大型项目的 申请、分工和管 理 对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的 研发，而总体项目管理的工作由集团“科技发展部”负责 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第54页保密文件，版权所有 总之，我们建议中央研究院未来的组织结构设计如下总

55、之，我们建议中央研究院未来的组织结构设计如下 所示所示 中央研究院 中央实验室-2 中央实验室-1 财会室 技术孵化中心 综合管理中心 战略委员会技术委员会 孵化企业-1 孵化企业-2 机械院/集团 技术输出技术输出 基础管理基础管理成果转化与产业协同成果转化与产业协同 人力资源管理中心 总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部 自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技 术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。 机械科学研究院（集团）战略规划

56、报告 第55页保密文件，版权所有 而中央研究院成立时机选择应取决于三个因素而中央研究院成立时机选择应取决于三个因素 认为，成立中央研究院的时机取决于如下因素：认为，成立中央研究院的时机取决于如下因素： 1. 集团整体的业务收入水平集团整体的业务收入水平 2. 集团自身管控体系的建设情况集团自身管控体系的建设情况 3. 集团进行资本运作的需要集团进行资本运作的需要 4060亿规模时 成立中央研究院 集团自身管控体系建立集团自身管控体系建立 完备时成立中央研究院完备时成立中央研究院 在集团需要进行资本运作在集团需要进行资本运作 时，可适当降低前两条的要求时，可适当降低前两条的要求 建建 议议 p宏

57、观运作模式设计小结：宏观运作模式设计小结： 机械院/集团科研开发体系（含中央研究院）宏观运作模式设计应分三步三步在 京内京内建立分公司分公司形式，隶属于机械院隶属于机械院下的三级研发体系三级研发体系，并在适当的时候适当的时候 建立集团中央研究院 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第56页保密文件，版权所有 机械院机械院/ /集团科研体系运作模式建立与实施步骤：集团科研体系运作模式建立与实施步骤：我我 们建议采用们建议采用“三步走三步走”的形式完成机械院的形式完成机械院/ /集团中央集团中央 研究院的建立研究院的建立 建立形式建立形式 中央研究所中央研究所 虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段

58、发展做实阶段 中央研究所中央研究所 体系成熟阶段体系成熟阶段 中央研究院中央研究院 提出少量集团前瞻性前瞻性的项 目 对集团已有的技术成果进 行清理、汇总和分析 开发孵化开发孵化现有技术资源 开发与自身产业发展战略 相匹配的竞争前技术竞争前技术 开发与自身产业发展相匹 配的竞争前技术竞争前技术 开发开发孵化技术资源 功能概述功能概述 研发战略研发战略 导向导向 以政府资源政府资源为导向以政府资源政府资源为导向 兼顾市场市场导向 以市场市场为导向 兼顾政府资源政府资源导向 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第57页保密文件，版权所有 “虚拟运作阶段虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位集团三级

59、研发体系主体定位 虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发展做实阶段体系成熟阶段体系成熟阶段 组织层级组织层级 第一层级：院第一层级：院/集团层面集团层面 第二层级：所第二层级：所/业务群层面业务群层面 第三层级：业务单元层面第三层级：业务单元层面 研发组织研发组织功能定位功能定位 集团中央研究所 挂牌各所研究中心 技术开发部门 技术开发部门 提出少量集团前瞻性的项目 对集团已有的技术成果进行清 理、汇总和分析 承接集团的综合类研发项目 以所内自身研发资源对外进行 项目申请 负责对于现有产业的相关技术技术 和工艺和工艺的开发 在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研 究中心，在此阶段

60、，中央研究所负责首先对集团已有的研发 资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央研 究院相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少量前瞻性 的项目进行研发。另外，各所先挂牌成立各所的研究中心， 负责按照集团科技发展部的安排，进行综合性国家重点工程 /项目的分块研发。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第58页保密文件，版权所有 “发展做实阶段发展做实阶段”各层级研发功能定位各层级研发功能定位 虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发展做实阶段体系成熟阶段体系成熟阶段 组织层级组织层级 第一层级：院第一层级：院/集团层面集团层面 第二层级：所第二层级：所/业务群层面业务群层面 第三层级：业