人力资源培训与开发

1、人员培训与开发的概念 是组织根据目标对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练，使员工不断更新 知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，完成本职工作或更高的工作，从而提 升企业绩效。 培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能 并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现 企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动 含义的理解： -是一种人力资本投资 -目的是提高员工的绩效和实现组织的目标 -是组织开展的有计划、有步骤的管理行为 -是员工职业发展和实现自我价值的需要 我国企业人员培训与开发存在的问题 * 企业尚未树立正确的员工培训观 员

2、工培训的目的性不强，缺乏整体规划 *员工培训的内容单一、内容滞后 尚未形成员工参与培训的激励机制 培训效果缺乏考核 * 培训机构鱼龙混杂 * 尚未形成良好的培训文化 高层管理人员缺乏相应的培训 人员培训与开发的发展趋势 现代培训与开发的特征 -重要特征之一就是培训的前瞻性和主动性 -更注重于把培训目标与公司的长远目标、发展战略紧密联系在一起加以系统思考 -更注重于激发员工的学习动机，调动员工成长的积极性 -更注重人的生理与心理特点，强调以人为本 -更加明确突出培训主题 人员培训与开发的发展趋势 发展趋势 -新的理念取代旧观念的指导性作用 -新技术、新理论的运用使培训效率更高（计算机辅助学习、视

3、频培训、网络培训、学习软 件） -新的培训模式不断涌现 （企业大学、产学合作、企业联合） -培训所需技能不断提高 -专业培训机构使事务性工作外包成为可能 -从培训到持续学习（学习型组织、知识管理、CKO） 战略性人员培训与开发的内涵 战略性人员培训与开发的含义 - 战略：是较长远的规划，确定企业的发展方向和趋势。（组织的发展目标、行动计 划） - 战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期 人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训开发的目标、使命以及为 了实现该目标而制定的长期的、全局性的行动计划。 战略性人员培训与开发的内涵 战略性人员培训与开发的主导

4、原则 - 整体性 - 差异性 - 动态性 - 长远性 - 创新性 战略性人员培训与开发的内涵 人员培训与开发角色的演变 - 注重教授技能与知识 传统观念上，人员培训与开发被看作是一种教授人员特定技能与行为的方法。 - 连接培训与业务需要 把培训开发建立在企业经营需要的基础上，不仅使员工胜任现有的工作，而且能适应 未来的需要 - 利用培训与开发实现知识创造和共享 企业赢得竞争优势的关键在于开发智力资本， 智力资本包括：一般技能（知道是什么） 高级技能（知道怎么样）、系统理解力和创造力（知道为什么是） 、创新技能（关心为什么 是）。 战略性人员培训与开发的内涵 战略性人员培训与开发的意义 - 是企

5、业克敌制胜的重要保证 - 有利于推动人力资本的扩展 - 促进企业绩效的提升 - 促进企业文化建设 人员培训与开发战略的制定程序 一、战略分析 1、SWOT分析法的应用（优势、劣势、机会、威胁） 2、外部环境中的影响因素（政治经济环境、劳动力 市场、技术环境、社会文化环境） 3、内部条件分析（组织类型、员工类型、组织目标） 二、战略制定 1、确立目标 2、层层分解落实 3、制定具体的实施方案 4、制定实施保障计划 三、战略实施 1、制度化的人员培训 2、非制式化的人员培训 四、战略评价 1、战略评估的程序（确定内容、建立标准、衡量效果 、比较分析、采取措施） 人员培训与开发战略和企业战略 营造企

6、业竞争优势的人员培训与开发措施 - 确定培养还是雇用人员 - 培训与开发人力资源的特殊技能 - 培育团队导向的企业文化氛围 - 把人员培训与开发看作是企业的人力资本投资 - 培训与开发的对象应全员化并突出重点 - 注重人员培训与开发的转变 关于成人学习者的基本假定 *1975年，美国学者诺尔斯创建成人教育学 成人学习者的特征分析是成人学习理论的核心内容之一 成人学习理论对成人学习者的基本假定 -成人拥有认知需求，知道为什么学。 -成人具有清楚的自我概念，自我学习的能力。 -成人具有丰富的学习经验和工作经验。 -成人学习以生活为中心，以问题和任务为导向。 -成人的学习动机主要来自于内部。 -成人

7、的学习能力与儿童有较大的差异 戈特的16条学习原理 16 美国管理学家汤姆-戈特在第一次做培训者一书中，总结了关于成人学习的 条原理 1、成人是通过干而学 2、运用实例 3、通过与原有知识的联系、比较来学习 4、在非正式的环境氛围中进行培训 5、增添多样性 6、消除恐惧心理 7、培训师应做一个推动学习的促进者 8、确定学习目标 戈特的16条学习原理 16 美国管理学家汤姆-戈特在第一次做培训者一书中，总结了关于成人学习的 条原理 9、反复实践，熟能生巧 10、引导启发式学习 11、给予信息反馈 12、循序渐进，交叉训练 13、培训活动应紧扣学习目标 14、良好的初始印象能吸引学员的注意力 15

8、、培训师要有激情 16、重复学习，加深记忆 成人学习的特点 学习的特点是培训的出发点 1、培训前要知道他们为什么学 2、有强烈的自我指导式学习的心理愿望 3、成人有大量不同个人经验 4、准备学习能够解决实际的问题 5、有强烈的参与学习的意识 6、很注重学习环境 成人学习理论对培训的启示 涉及问题 启示 自我概念 相互启发和合作指导 经验 将学习者的经验作为范例和应用材料 准备 根据学习者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度 立即应用培训内容 学习定位 为解决实际问题为中心 设计成人学习时应考虑的因素 权变模型：根据不同的个体特征采取不同的培训开发方法 1、工具性 在多大程度上受训者关心所授概念和

9、技能的直接应用 2、怀疑论 在多大程度上受训者显示出质疑的态度 3、抵制变革 在多大程度上受训者害怕过程转向未知及对个人影响 4、注意力 受训者能够保持注意力的时间长度 5、期望水平 受训者对培训者和学习的要求质量和数量 6、主导需求 排列驱动受训者的内在和外在的个体需求 7、吸收水平 受训者的学习速度、效率、接受新信息的节奏 8、主题兴趣 个体对主体的兴趣 9、自信 受训者的独立性和自我关注程度，要求强化、反馈的水平高低 10、控制点 多大程度上受训者认为培训工作能成功实施 如何提高员工培训效果 明确学员的培训需求，让学员了解学习的目标 联系未来的情景，调动员工的积极性 仓假问题情境，弓I发

10、员工的学习兴趣 区别对待，鼓励员工参与学习 设定不同的培训目标 灵活运用多样化的培训方式 及时反馈，注意强化 充分利用成人的个性化经验 坚持实践原则，学以致用 培训需求分析概述 概念：规划和设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各 种方法与技术，对组织及其成员的目标、 知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求（压力点） 法规、制度 客户需求 工作业绩差 新技术的应用 知识技能欠缺 新产品 高绩效标准 新的工作 培训需求确认 -组织的目标是什么？ -完成目标的工作是什么？ -员工的工作绩效是否存在差异？ -差异的存在是否

11、可以通过培训来解决? -如果培训，培训什么？如何培训？ 培训需求产生的原因 -企业经营方向的变化 -工作变化 -人员变化 -绩效低下 培训需求的影响因素 常规性影响因素 事件性影响因素 企业发展目标 新员工的加入 企业发展战略 员工职位调整 员工个人职业生涯规划 顾客的投诉、抱怨 岗位胜任能力 意外事故的发生 社会环境、法律、制度 产品质量下降 员工考核 产品销量下降 竞争对手发展变化 企业内部损耗升咼 新技术应用、新产品 员工士气低落 客户的偏好 应对特殊事件的能力 培训资源状况 偶发的重大的事件 培训需求分析的参与者 -人力资源部门工作人员 -员工本人 -员工的上级 -有关项目专家 -客户

12、及其他相关人员 培训需求分析框架 组织分析 给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析, 准确地找出组织存在的问题与产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有 效的方法。 -组织目标分析 -组织的战略分析 -组织资源分析（经费、时间、人力） -组织特质分析（系统、文化、资讯传播特质） -组织环境分析 任务分析 通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所 需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。 * 任务分析需要确定的因素 -工作的任职条件 -工作的复杂程度 -工作的饱和程度 -工作的发展状况 任务分析步骤 -建立全

13、面的工作说明书 -进行职责任务分析 -确定完成任务所需的 KSAO -确定培训需求 -确定培训需求的开发顺序 人员分析 从员工的实际状况出发，通过分析员工的实际绩效与期望绩效之间的差距，来确定 谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。 人员分析 影响员工绩效与学习的因素 个体与工作特征 主要影响因素 个体特征 能力与技术 态度与动机 工作输入 对工作必要性的了解 资源、干预、机会 工作输出 判断标准 工作结果 执行结果 工作反馈 工作执行情况的反馈 人员分析 * 步骤 -查找绩效差距 -分析差距原因 -确定解决方案 信息收集渠道 -个人考核记录 -员工的自我评量 员工自

14、评表.doc -知识技能测验 -员工态度量表 培训需求分析的方法 组织整体分析法 -从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。 -经营环境、利润率、投资回报率、员工流动率、客户满意率等指标 -优缺点：操作方便，得到高层的重视，但是要以翔实的数据为基础 * 任务分析法 -依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识和技能。 -工作职责、任职资格、衡量标准、执行频率、执行环境等 绩效分析法 -考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距（缺陷）确定培训的具体选择。 -技术缺陷：工作设计不合理，任务分配不当，工作条件差，个人能力欠缺 -管理缺陷：薪酬不合理，激励不当，组织氛

15、围不好，个人责任心不强，缺乏职业道德 问卷调查法调查面广，资料来源广泛，信息多；但是信息间接取得，部分信息 缺乏真实性，整理汇总工作量比较大。 面谈法 观察分析法 培训计划的制订 * 确定培训目标 -马丁-布罗德威尔：教学中最重要的唯一要考虑的因素是设定目标，选定了合适的视角后, 全部课程从开始到结束应围绕着目标旋转。 -目标要与组织宗旨相统一 -要与组织的资源相匹配 -目标不宜过多、过大 -要尽可能量化、细化 培训计划 -按照一定的逻辑顺序，对培训实施所做的预先系统设定。 -why为什么培训？ -who培训内容？ -whom培训对象？ -when培训时间？ -where 培训场所？ -how

16、 如何实施？ -how much 投入多少？ 培训计划 -培训计划的作用 -明确目的 -有利于管理控制 -衡量各种状态的尺度 培训计划内容 * 影响培训计划制订的因素 -员工的参与 -管理者的参与 -时间安排 -资源约束 企业培训体系的建立 培训体系的构成要素： ? 培训对象 -高管一灌输理念，人数不宜过多，短期密集方式 冲层一人际交往能力，规模适当扩大，时间延长，研讨方式，增强互动 -普通职员一专业技能，大班制方式，长期性 企业培训体系的建立 * 培训体系的构成要素： ? 培训方式 -脱产、不脱产、半脱产 -长期、中期、短期 ? 授课形式 -知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动 培训体系的

17、构成要素： ? 培训时机 -从需求的角度讲，员工对培训内容渴望程度最高时培训效果最好。 ? 培训讲师 -培训师是培训授课的主体，其知识丰富程度、语言表达方式和授课形式对培训效果的影 响很大。 * 培训体系的构成要素： ? 培训预算 -培训预算是企业开展培训的一个约束条件，企业培训计划必须从企业的实际情况出发，制 定切实可行的计划 ? 培训环境 -培训环境也是企业取得良好的培训效果的一个重要影响因素 构建培训体系的目标要求： ? 将培训与企业经营战略相结合 -企业经营战略是综合企业目标、政策和行动计划的规划。企业经营战略影响培训决策。 ? 明确员工的培训需求 -培训需求是确定培训内容的重要基础。

18、 构建培训体系的目标要求： ? 保证培训投资回报 -培训前收回投资：从员工的薪酬中扣除相应费用 -培训时收回投资：试用期与转正后的薪酬差距 -培训后收回投资：企业与员工签订培训协议，明确规定员工的服务期限 构建培训体系的目标要求： ? 构建有效的培训管理体系 -培训实施前，要明确责任 -为培训创造良好的培训环境 -设计好培训场地的布局 -培训实施过程中及时检查设施 构建培训体系的目标要求： ? 确定合适的培训方法 -讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法 -根据受训者的知识层次和岗位类型确定培训方法 ? 创造培训成果转化氛围 -协作支持机制：上司支持、同事支持 -强化激励机制：外部强化、内部强化

19、培训的方法和技术 讲授法 ? 传统的培训方式，培训师系统地传授知识 ? 要求 -讲授内容有科学性，讲授要条理清晰，重点突出 -配备必要的教学设备 -讲师与受训者要相互配合 -讲师要具有丰富的知识和经验 讲授法 ? 优缺点 优点： ? 有利于系统地接受知识 ? 容易掌握和控制进度 ? 运用方便、同时对多人培训 缺点： ? 内容有强制性 ? 培训效果受讲师水平影响 ? 单向信息传手，缺乏交流 ? 受训者之间缺乏讨论，不利 于知识的理解和巩固 參案例法 ? 针对某一个具有典型性的事例进行分析和解答 ? 要求 -培训师对案例做充分的准备 -确定明确的目标 -案例应具有真实性，包含一定的管理问题 -受训

20、人员后足够的时间去研读案例，使他们身临其境 培训的方法和技术 * 案例法 ? 优缺点 优点： ? 员工参与性强 ? 有利于员工参与企业实际问 题的解决 ? 提供了一个系统的思考模式 ? 教学方式生动具体、直观 缺点： ? 案例的选择难度较大 ? 案例中的信息不甚明了，影 响分析效果 ? 按理准备时间长、要求高 ? 案例的分析有一定程度失真 *角色扮演法 ? 在模拟环境中，指定参与者扮演某种角色，处理工作事务，借以理解角色的内容, 提高能力。 ? 要求 -排除参与者的心理障碍，谨慎安排角色 -准备必要的场景工具 -结束后分析、总结、评论、鼓励 -和其他方法结合使用效果更好 *角色扮演法 ? 优缺

21、点 优点： ? 员工参与性强 ? 有利于员工设身处地思考 ? 较快地适应工作环境 ? 增加学习的趣味性，增强培 训效果 缺点： ? 对培训讲师的要求高 ? 场景的人为性降低了效果 ? 效果受员工心理、态度影响 自我培训法 ? 员工自我学习、自我追求、自我超越。 ? 要求 -企业做好全面的准备，建立健全培训机制 -对员工的技能改进和学习提高实施奖励 -通过各种形式的竞赛、活动对员工进行确认和表扬 自我培训法 ? 员工自我学习、自我追求、自我超越。 ? 方法 -周末员工课堂 -鼓励员工深造 -利用互联网 -鼓励员工读书 * 培训内容的选择 ? 知识培训（第一个层次） 基本概念、基本原理、基本理论、

22、专业知识 ? 技能培训（第二个层次） 完成工作所具备的操作能力 ? 素质培训（最高层次） 正确的思维。价值观、态度、思维习惯、目标 选择培训方法的影响因素 ? 效益问题 经济成本、时间成本、精力成本、机会成本 ? 企业实力与规模 小企业出现问题后培训，大企业有系统的培训规划 ? 企业的发展战略 初期：技巧、专业技能 随后：企业文化、理念 进而：态度、道德、诚信、创新 ? 培训的内容 不同的内容选择不同的培训方法 培训方法的选择 ? 不同培训目标下培训方法的选择 培训目标 培训方法 原因 更新知识 讲授、视听、网络、 自我学习 知识学习内容多，理论性强，此类方法有助于 理解概念性、专业性的内容，

23、直观性较强。 培养能力 角色扮演、案例分 析、头脑风暴、研 讨、操作示范 要求学员掌握实际操作能力，此类方法可以增 强学员解决实际问题的能力 改变态度 角色扮演、游戏 可以增强学员的亲身感受，在活动中体现学员 的态度，在轻松的环境中受到启发。 培训师的角色 ? 教师 -传道、授业、解惑 -具备课程的编写能力 -具备课堂讲解能力 ? 演员 -传授过程和接受过程有机结合 -吸引学员注意力 -将课程用表演的方式演绎出来 培训师的角色 ? 教练 -对学员进行辅导、引导，让学员参与 -体现教练的示范性 -体现教练的耐心指导 ? 咨询顾问 -也是企业的咨询顾问，根据企业状况提出培训课程 -具备丰富的专业知

24、识和经验 -具备诊断、咨询功能 培训师所需具备的能力 ? 丰富的理论知识、教学经验和实战经验 -回答学员的问题 -传授思路和方法 ? 激励他人的能力 -激励学员的内在动力 -善于鼓励学员克服困难 培训师所需具备的能力 ? 建立关系的能力 -培训师应友好，值得信任 -形成融洽关系 ? 沟通的能力 -善于聆听 -及时反应 培训师所需具备的能力 ? 解决问题的能力 -对问题有真正的认识 -创造性地提出新观点 ? 人格魅力 -积极的人生态度 -高尚的道德情操 -热情幽默的性格 培训师的选择和培养 ? 选择合适的外部的培训师 -广开门路，不拘一格 -多方考察，慎重选择（试讲、填写简历、制订大纲） * 培

25、训师的选择与培养 ? 培养和造就企业内部的培训师 ? 建立内部培训师队伍的过程： -进行工作动员 -确认候选人名单，进行甄选 -培训技能培训（TTT、PTT） -资格认定，录入档案 培训师的选择与培养 ? 培养和造就企业内部的培训师 ? 内部培训师队伍的管理： -授予资格，并给予相应的鼓励 -双重管理 -保持培训开发实施的相对独立性 培训评估的含义 ? 培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程。 培训评估的目的 ? 确定培训项目是否实现了目标 ? 确定此次培训项目的优缺点 ? 测量人力资源开发项目的投资回报率 ? 总结培训项目的总体成果 ? 建立一个数据库来支持管

26、理决策 培训评估的作用 ? 有利于人力资源开发项目的营销和推广 ? 能为决策提供有关培训项目的系统信息 ? 有利于改进和优化培训体系 ? 可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享 ? 可以促进培训管理水平的提升 培训评估的类型 ? 按过程划分培训前、培训中、培训后评估 ? 按方式划分非正式评估、正式评估 非正式评估的优点： -不会给受训者造成压力、可真实地反映受训者的变化、方便易行 正式评估的优点： -评估结果更有说服力、可以将结果以书面形式表现、可比较核对 培训评估的类型 ? 按时间划分即时评估、滞后评估 ? 按目的划分建设性评估、总结性评估 -建设性评估以提出改进意见为目的 -总结性评估对培

27、训项目本身的效果做出评价 过程评估 ? 过程评估检查整个培训过程是否存在问题 ? 过程：培训需求分析、培训计划的制定、培训的组织与实施 ? 培训实施前过程评估检查表（P179） ? 培训实施中过程评估检查表（P179） 发现问题、补充修正 效果评估 ? 评估效果是指企业和受训者从培训当中获得的利益。 -对于企业一绩效的提升和经济效益的提高 -对于个人一学到新知识和技能，绩效的提升以及担任未来更高岗位责任的能力。 效果评估 ? 评估模型 -柯克帕特里克的培训需求模型 -菲利普斯的五层次投资回报率模型 效果评估 ? 反应评估：了解学员对培训项目的感受和看法。 -方法：观察、访谈、问卷调查 -项目：

28、培训的有效性、培训材料、培训师、时间、环境 效果评估 ? 学习评估：学员从培训中学到了什么？观念是否转变、知识和技能是否提高？ -方法：笔试，工作模拟法、自我评价量表，态度评价量表 -项目：态度、知识、技能 效果评估 ? 行为评估：受训人员在培训后工作行为的变化，所学内容的转化程度。 ?-方法：观察、监测、面谈、问卷调查、专题研究 -行为评价量表（P188） 效果评估 ? 结果评估：学员个人绩效及组织绩效是否得到了提升及程度。 ?-方法：绩效评估法、业绩目标法 -评价指标：硬指标（产出、质量、成本、时间） 软指标（工作习惯、技能、主动性、工作 氛围、满意度、顾客服务） 菲利普斯德五层次投资回报

29、率模型 ? 投资回报率分析：从经济价值的角度评价培训项目的效果。将培训给组织带来的货 币收益与培训项目的成本比较。 -成本：直接成本（工资福利、材料设备、场地租金等） 间接成本（办公用品设施费用、管理费用） -收益：组织从培训项目中获得的货币价值。 -投资回报率ROI=培训项目净收益/培训项目成本 影响评估效度的因素和控制方法 ? 评估效度：评估的有效性 内部效度：评估结果是否真正反映了由于培训引起 的变化程度。 外部效度：培训结果适用于其他学员和人群的程度。 ? 影响因素：历史和时间、学员、对测试的反应 -*影响评估效度的因素和控制方法 ? 影响因素的控制方法： -前后测试：培训前后分别进行

30、内容相同的测试，然后 比较。 -对照组：参加评估但不接受培训的人员。 -随机抽样：以随机抽样的方式组成培训组和对照组。 评估设计的类型 ? 后测：培训结束后一次性评估。 -有效性较低 -适用于新知识培训，特定知识培训 ? 前测-后测：培训前后进行内容相近的测试。 -有比较的依据、提高了评估效度 -要考虑其他因素的影响 评估设计的类型 ? 有对照组的后测：训后对两组进行相同内容的测试。 -有效性较高、避免了其他因素的影响 -成本低，实用性较强，应注意对照组的选择 ? 有对照组的前后测：两组分别进行前后测试。 -有比较的依据、提高了评估效度 -避免了其他因素的影响 -可以比较不同培训方式的效果 评

31、估设计的类型 ? 所罗门四小组：方案 3和方案4的结合，两组前后测、两组后测。 -消除各种因素的影响 -更为理想化的设计 -但比较费时，费用高，操作复杂 观察学员的变化, ? 时间序列：在培训前后一段时间内，每隔一段时间进行一次测试, 判断培训效果。 -变化趋势-培训效果的时滞-效果的持续性 评估过程 ? 制定评估计划 -明确评估目的（P202） -制定具体的评估目标一明确指标与标准 -决定评估策略：数据收集和ROI分析 评估过程 ? 收集评估数据 ? 投资回报率分析 -确定成本（P209）:分析成本、开发成本、实施成本、 评估成本、管理费用 -确定收益：步骤一改进指标及单位价值、计算业绩变化

32、 及总价值；方法一损失的减少、收益的增加 -计算投资回报率 ? 撰写评估报告（P213） 新员工培训与开发内涵 ? 是企业把录用的新员工从局外人转变为内部人，融入团队，适应组织环境的过程。 ? 是新员工开始规划或继续发展自己的职业生涯、定为角色、发挥才能的过程。 ? 新员工的期望一获得应有的欢迎和尊重 对组织及岗位的了解 获得发展的机会 新员工培训与开发的目标 ? 了解企业和工作，帮助新员工尽快适应工作 ? 消除焦虑，尽快融入企业团队中 ? 熟悉环境，融入企业文化 ? 了解职业生涯设计，降低流失率 ? 为招聘、职业生涯管理等工作提供信息反馈 新员工培训与开发中存在的问题 ? 观念有误 ?内容过

33、于简单 ? 内容安排不合理 ? 程序有误 ? 缺乏评估机制 新员工培训的阶段 ? 二阶段培训 -全公司培训、工作现场培训 -适用：管理层次少，部门分工细人员少，基本情况相似 ? 三阶段培训 -总体培训、部门培训、工作现场培训 -适用：企业管理层次多，部门人员多，情况不同 新员工培训的阶段 ? 培训阶段的特例 -以见习为起点的培训 -外派培训 * 新员工培训的具体内容 ? 公司概况（历史、位置、环境、标识、产品、服务、市场、组织结构、主要领导、 发展战略等） ? 职位说明（工作流程、规范、部门目标、绩效考核、薪酬等） ? 法律文件规章制度 ? 企业文化和管理理念 ? 员工执业发展规划 ? 介绍同

34、事，参观公司 新员工培训与开发的方法 ? 网上学习：网上课件、网上课堂（西门子、IBM） ? 指导人指导 -指导目的：进行磨合、判断自己是否胜任、新人是否能融入 -指导人指责：工作指导、生活帮助、思想跟踪、信息反馈（宝洁公司） 新员工培训与开发的方法 ? 员工手册： -内容：公司概况、企业文化、组织结构、部门职责、 政策规定、行为规范等 -使用说明：可由领导致词、签名，可增加标识、司歌、 电话、邮编等相关信息 -编印注意事项：不能贪多求权、陈旧过时、口气生硬、 印刷粗糙 * 新员工培训与开发的方法 ? 团体游戏： -神灯游戏：关心别人、体会团队的温暖 -坠蛋游戏：团队分工与协作 -自我管理小组

35、：在培训中设置多个服务角色，体会自 我管理和团队建设 新员工培训与开发的方法 ? 拓展培训： -蜘蛛网：统筹、协调、沟通 -梅花桩：发挥集体的智慧、服从管理 -过河抽板：集思广益、把握时间和效率 -盲人摸号：体会团队默契 -跨越毕业墙：聆听、组织、领导、配合、团队的力量 新员工培训的注意事项 ? 做好计划 ? 不是人力资源一个部门的事情 ? 充分利用现有的人力资源 ? 效果评估非常重要 ? 对于不合适的新员工要予以辞退 前期准备 ? 了解背景，确定内容 ? 确定讲师 ? 确定地点、器具、材料（教材、课程表、签到表、笔记本、笔、知识手册等） 培训实施，过程控制 训后监控 ? 培训效果调查问卷 ?

36、 理论考核 ? 入职培训评估表 ? 办理相关手续 管理开发的含义 ? 是组织有意识地给管理者与潜在的管理者提供学习、成长和改变机会的活动。目的 是使他们具备所需的知识、技能、能力和态度，形成一批能使组织长期有效运作的 管理者。 ? 理解： -开发的对象一现有的、潜在的 -强调的是态度、观念、知识和技能 -建立的是一支管理梯队 -是有意识、有计划的活动 -开发方式要因地制宜 管理开发的必要性 ? 管理人员在组织的地位 ? 角色转变需要培训支持 ? 经营环境的变化对管理者提出新的要求 ? 管理开发是企业竞争优势的重要来源 管理开发的目的 ? 直接目的：管理人员具备必要的态度、知识和能力 ? 最终目

37、的：提高组织的竞争力和提升组织绩效 ? 高层管理者培训 -内容：环境和形势分析、经营思想探讨、发展战略研究、对策研究、组织设计与用人、 控制和影响、企业现代管理技术、个人能力和修养的提升、社会责任的探讨。 管理开发的内容 中层管理者培训 -目标：提高技能、传达信息、培养接班人 -内容：形势的认识、业务管理能力、团队管理能力 基层管理者培训 -更侧重与实务相配合的基本管理方法的培训 -内容：管理知识、管理工作的实施 管理开发需求分析方法 借助人员规划与预测 人力资源分析、预测和定位 * 评价中心法 用于经理人员的选拔，确认潜在的经理人员的需求 基准评价法 余工作特征分析法 通过工作分析，了解工作

38、特点，确定需求 *角色分析法 从管理者职能与角色方面确定培训需求 管理能力开发 -评价中心 方式：文件筐、无领导小组讨论、角色扮演 优点：综合测评效果较好，信息丰富 缺点：过分依赖测评专家，技术要求高 适用于较高职位或重要岗位 管理能力开发 -领导匹配培训（弗-菲德勒的领导情境理论） 领导情形取决于三个因素：与成员的关系、 任务结构 领导者的权力地位 领导工作有效性的改善途径：领导适应工作情境要求 改变工作情境适应领导 潜能开发 象人际关系开发 韦尔奇成就学习型企业的十一步 夯实公司的财务根基 确定权威的战略方向，确保所有人都清楚 确保公司有一套确定的价值观 建立一个信任和开放的环境 创建一个

39、无边界组织” 速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征 确保企业中的每个人都受到鼓励 *实施最优执行计划 * 对促进学习型文化的行为给予褒奖 建立充分利用学习收益的基础设施 利用遍及全公司的创新活动传布福音 组织的含义 ? 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 ? 组织目标：组织存在发展的灵魂，前进的导航 ? 组织成员：组织的核心力量，组织目标实现的主要关 键因素 ? 组织结构：组织内部之间的有机联系 ? 组织环境：组织所处的外部环境和内部的运营环境 组织开发的含义 ? 组织开发（0D）：是通过采用新的管理方法和组织文化，来改变员工的态度、价值 观以及信念的一系列有计

40、划的人员开发活动。 ?目的：提高组织解决问题能力、提高组织绩效，获得竞争优势。 组织开发的特征 ? 组织开发是行为科学知识在不同的组织层次的系统运用，以引起有计划的变革。 ? 组织开发基于 组织是用动态的人际关系维系的系统”的认识，从根本上改变组织。 ? 组织开发是有计划、长期的，具有远期效应。 ? 组织开发寻求的是组织和员工的共同利益。 ? 目标管理（MBO）：采用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整 体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实并采取保证措施，有效而又高 效地完成目标。 特征： ? 共同参与制订 ? 与高层目标一致 ? 可衡量 ? 关注结果 ? 及时的反馈与

41、辅导 ? 以事先设定的目标评估绩效 意义： 通过目标体系，明确权责利，促进分工协作，提高效率; ? 通过上下沟通，全员参与、增进团结，集思广益； ? 通过授权、分权与自我管理，提高了管理水平和员工素质； ? 通过共同制定目标，可以公正地制定考核方法，有利于对目标进行调整与控制。 原则：(SMART) ? 明确具体(Specific) ?可衡量(Measurable) ?可接受(Acceptable) ? 现实可行(Realistic) ? 有时间限制(Timetable) 目标管理中应注意的问题： ? 管理者的错误认识：自己的权威受到挑战 ? 使下属充分理解目标，明确公司所能提供的支持 ? 对

42、于不太确定的目标，应设定几种情况分别制定方案 ? 有效地解决目标冲突 ? 敏感性训练：受训者在群体学习中，提高敏感性及学习认知能力，达到提高工作效 率和满足个人需要的目标。(适用范围较广 ? 调查反馈法：组织在专家及领导的合作下，通过访谈等方法进行调查，并将调查结 果反馈给被调查者，诊断问题，征求意见，制定解决方案。 ? 团队建设：在专家指导下，依靠内部力量，协调内部关系，改进活动过程，提高群 体工作效率的变革活动。 过程：解冻、行动、再冻结 内容：团队角色、团队互助、团队沟通 工作再设计：对工作进行有计划的重新安排，改善工作绩效的一种组织发展方式。 -涉及的工作特征因素：工作内容、工作功能、

43、 工作关系、工作结果 -方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化 组织再造：对企业业务流程的再设计和重新思考，使组织传统的生产和流通方式发 生根本的改变，以显著提高企业效率。 -提出者：迈克尔-哈默佃93再造企业一企业管理革命的宣言 -组织再造的方法：组织消肿 扩大管理幅度 组织扁平化 * 学习型组织的含义 ? 学习型组织：通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性、思维能力而 建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、持续发展的组织。 ? 提出者：彼得-圣吉佃90第五项修炼一学习型组织的艺术与实务 ? 基本观点：管理者既要掌握理论又要注重实践，强调企业凝聚力的挖掘，注重多元

44、化的管理。 学习型组织的含义 ? 主要内容： ? 系统思考：用系统的观点对待组织的发展 ? 自我超越：培养耐心，不断实现自我超越 ? 改善心智模式：改善看待旧事物的定势思维 ? 建立共同愿景：组织的人员拥有共同的愿望与目标 团队学习：发展成员整体能力的过程 学习型组织的特征 ? 拥有共同愿景 ? 善于不断学习 ? 扁平式的结构 ? 组织边界将重新界定 ? 员工家庭与事业的平衡 ? 领导者的新角色 学习型组织的构建原则 ? 以愿景为中心原则 ? 组织灵活性原则 ? 知识价值最大化原则 ? 最小层级原则 ? 组织可塑性原则 学习型组织的构建 ? 打造基础管理平台（组织结构、授权、面向顾客） ? 塑

45、造学习的文化和氛围 ? 构建学习和培训体系 ? 构建知识共享与交换平台 ? 标杆管理 ? 提升团队学习技能 职业生涯的含义 ? 狭义：一个人从职业学习开始，至职业劳动结束，人生职业工作的历程。 ? 广义：从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职、直至最后退出职业 劳动这样一个完整的职业发展过程。 ? 含义：是个体的概念，职业的概念，时间的概念，具体职业内容的发展、动态概念。 工作环境： 现实性的 研究性的 艺术性的 社会性的 开拓性的 常规性的 性格差异与职业匹配理论 类 格 性型 性格特征 相应职业 敏感型 精神饱满，好动，喜欢速战速决，但行动有盲目性， 热情，但受挫时，消沉失望。 运动员、政府人员、 其他职业 感情型 惑情丰富，喜爱刺激，易感情用事，热情，喜欢鲜 明的色彩，对新事物感兴趣，易冲动、反复、傲慢， 不易相处。 演员、活动家、护理 人员 思考型 善于思考，逻辑思维发达，观点成熟，尊重事实， 持之以恒。生活工作有规律，爱整洁，时间观念强， 重研究，但有时教条。 工程