关于企业研究的论文特辑(20210308061052)

1、关于企业研究的论文特辑下面是关于企业研究的一些论文范文，不知道怎么下手的朋友们可以看看哦。欢迎阅 读借鉴，希望你喜欢。企业知识管理体系研究建设及应用实践1背景知识是企业继人、财、物后乂一重要的资源，国际一流企业的实践证明，实施知识管理 是企业保持领先的有效措施。从总体來看，国外企业的知识管理已日趋成熟。相比较而言， 受企业整体管理水平的制约，国内企业知识管理实践还不成熟，正处于积极发展的态势当中。 对于国内许多企业而言，知识管理仍是一种全新的管理方式。国内电力行业企业的知识管理实践应用也由近几年开始起步，浙江省电力试验研究院 以下简称电试院是浙江省电力公司直属的大型研究机构，作为所在区域电网的

2、技术监督中 心、技术服务中心、技术开发中心、技术信息中心，现已发展成为专业门类齐全、技术人 才密集、科研手段先进、科技实力雄厚的电力科学研究基地。电试院开展知识管理体系研 究建设和应用实施是根据对口身的定位和研究院未來发展的内在耍求所提出的，也是积极 地响应国家电网公司SG186中提出的信息化发展的耍求所建立。电试院期塑通过知识管理 实践，为国内电力企业知识管理实践进行有益探索，完善当前国内企业知识管理实践中出现 的一些不足，形成知识管理实践的方法论和系统建设的体系架构，积极探索电力行业企业知 识管理能力提升的方法和路径。2知识管理体系的建设2.1建设目标知识管理就是通过努力使“最恰当的知识在

3、最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使 他们能够作出最好的决策”，來达成这些目标，为企业创造价值。结合电试院的实际情况，电试院计划在未来3年内基本建成知识管理体系，实现以下目 标：1知识内容体系有序化:电试院知识内容具有一致的分类体系，灵活的内容组织方式，并 形成定期的内容更新和维护，知识内容质量能够满足业务要求。2知识管理管理体系制度化：电试院知识管理有明确的推动机构，知识管理推动部门和 业务部门在知识管理建设中的定位明确，形成有章可循的运行、考核和激励制度。3知识共享口觉化:员工利用多种渠道主动共享和学习知识，知识共享初步成为员工的 一种工作方式。4知识管理系统工具化:办公平台、协作平台、知

4、识文档管理平台基本建设完成，具备 初步的应用系统集成能力,知识管理系统成为员工工作和学习的主要手段。2.2建设原则1总体规划、分布实施原则在知识管理的建设中，围绕电试院整体战略、知识管理现状及其需求，做好总体规划， 并从关键环节入手，积极推进，分步实施。2管理和技术相结合原则知识管理不仅仅是技术问题，还更多地涉及到企业文化、激励制度、业务流程等方面 的问题。因此在建设知识管理时，必须抛弃单纯从技术出发的观念，要将知识管理思想、理 念的培育和知识管理技术、系统的建设有效地结合起來。3全员参与原则动员全体员工参与到知识管理的建设中，而不是仅仅靠管理部门來推动，这将有助丁加 快知识管理的建设。4应用

5、性原则在知识管理应用功能的选择和设计时，必须明晰业务操作的实际需要，了解用户对知识 管理系统的使用要求，务必做到系统半稳实施与应用，使系统能真正地服务于业务需要。5实用性和先进性平衡原则在追求知识管理系统先进性的同时，将知识管理的目标和电试院的战略发展目标、管 理目标紧密结合，特别是在技术路线选择上，要坚持实用原则。同时,耍保证知识管理系统 在技术架构、管理思想上的先进性，保证系统不会在未来若干年内落后，使投资得到最大程 度的保护。2. 3建设过程在工作开展过程中，根据电试院知识领域的特点，采用了综合化策略來推进知识管理的 具体建设工作，并在不同阶段建设内容略有侧重，具体來说：在建设初期，以管

6、理已有显性知识为主一一以知识文档库为建设重点，有效管理已有知 识，以知识社区建设为辅；在知识管理文档库步入正轨运行后，加大力度推动知识社区的建设，并以此有效推动知 识共享文化的塑造；最终实现显性、隐性知识良性转化，形成多种形式的知识共享方式，对知识资源全面管 理，有效支撑和改善业务。在实施过程中通过系统规划开展具体的建设工作，逐步落实了制度建设、文化宣传和 系统半台建设等工作，初步建成了一个稳定、可持续积累的知识管理体系。整个实践过程 共分为“启动与调研”、“知识管理现状分析以及总体策略规划”、“知识管理体系的系 统化建设”、“知识管理体系的试运转和完善”四个阶段。2.4应用情况通过近两年的知

7、识管理体系建设实践,初步建成了一个包含文化、组织、管理制度以 及系统平台等在内的完整的知识管理体系。从系统建设与应用角度看，在实施过程中搭建了知识社区，集成了专家博客、交流论坛、 知识地图、问题库、我的空间、专家黃页、虚拟团队等应用模块，并实现了与知识库的一 体化整合,整个系统平台支持对显性知识和隐性知识的灵活管理、搜索与共享，并与现有业 务系统有机集成。知识社区中还应用了知识地图模块，己经建成办公室、人力资源部、财 务部、科研中心、生技部、高圧所、热匚所以及新能源项目团队相关领域共179张知识地 图。外部知识地图引入KNET作为院外部企业管理知识库，目前按照企业管理通用分类，实 现对外部知识

8、源8万多篇知识文档的结构化展示。从管理角度看，在显性知识管理层面，确定了院知识管理分类体系及命名原则，完 成了各专业所2001年后历史电子文档的整理归类,并将其全部存放到知识管理库中。同时, 知识的收集和存储实现了与院生产管理流程紧密结合。在隐性知识管理层而，创新性引入 行动后总结AAR、同行帮助、警示报告等隐性知识管理的方法,并配置应用到知识管理社区 中，有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理。3知识管理体系建设的实施效果1对公司整体层面的价值体现：知识管理体系，有助丁从整个公司的层面上提高知识管理水平，实现知识管理目标,知 识管理的价值主要体现在以下几个方面：决策支持:每个决策和操作均拥有辅

9、助的知识资源來支持,可以在决策和执行体系中发 挥集体的知识智慧。管理能力提升：知识管理直接提升企业对经营环境的应变能力、创新能力、决策能力、 操作和控制能力。同时还包含提高公司整体凝聚力、降低经营风险、提高公司的整体竞争 力和无形资产价值，推动公司可持续发展。智力资源整合:知识管理体系可以有效管理公司的知识资源、情报资源、内部组织资 源、外部关系资源，辅助各个部门及岗位的学习和工作，实现经营管理中的速度、精准和安 全。企业凝聚力增强:知识管理的核心精神在丁-知识合作与共享，因而知识管理的导入和推 行也意味着公司员工团队合作意识的增强，企业凝聚力、向心力的提升。2对职能部门的价值体现对职能部门而

10、言，知识管理的价值更易体现在业务层面。部门更关注知识管理对部门 工作的支撑，以及部门内部管理的提升方面。综合起來看，有以下几个方面：规范部门文档管理及各种标准的执行；管理部门显性化的文档，避免知识流失,节约査找时间，提高办公效率；提炼、固定最基础的东西、最值得借鉴的知识和经验，避免不必要的重复工作、昂贵 的重复创造和反复错误；运用搜索功能，方便地查找、调阅以往的知识和经验，在满足安全要求的情况下便于各 部门的知识共享和应用；使新员工快速融入新的工作环境，为部门人员的培养提供有力的支持。3对员工的价值体现知识管理对员工的价值，体现在企业和个人利益长期共荣的基础上。对丁研究所的全 体员工來说,企业

11、的发展具有前景和保障，个人的发展和利益才能够获得良好的保障。同时，从员工成长来看，员工实现能力的快速提升，在企业中职业生涯的良好规划，都有 赖于知识管理与人力资源管理的相互促进和融合。从职业分工和日常工作來看，有效的知识管理可以促进跨专业、部门的协同工作有序 开展;可以帮助员工更有效率地寻找知识，提高日常工作效率，减少重复劳动;可以帮助各个 领域的专家尽量摆脱日常事务性劳动，节省作业时间,投入精力于专业领域的事务处理。4知识管理体系建设的创新与国内同行业知识管理研究和实践相比，电试院知识管理实践体现了如下特征：1知识管理体系建设方法论在电力行业的应用与创新:结合知识管理理论以及国内外先 进企业

12、的实践经验，在国内电力行业系统的引入了知识管理理念，初步建设成包含知识管理 文化、知识管理组织、知识管理运行及激励制度、知识管理系统四块内容的知识管理体系, 并形成了电力行业知识密集型企业知识管理体系建设方法论。2在知识管理系统建设上，通过对知识库与知识社区的一体化整合，实现了对显性知识 和隐性知识的灵活管理。设计了具有行业特点的知识分类体系，并以此为基础配置了知识 库,实现了对显性知识的结构化管理。知识社区建设则整合知识交流论坛、知识地图、专 家实时在线支持、博客、实践社区、KNET管理知识库等功能，并与知识库衔接，为院内隐性 知识的交流、共享应用与创新提供了支持平台。3首次在电力行业中引入

13、行动后总结AAR、协同写作、同行帮助等隐性知识管理工具， 并配置应用到知识管理系统上,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理，同时进一步结合 专家实时在线支持、交流论坛、knowledge flash知识周刊等应用，方便了隐性知识的共享 与应用。5结语近几年來，一些电力企业顺应知识经济时代的要求，陆续开始实践一些知识管理举措。 但这些研究及实践普遍偏工具,轻方法，知识管理实施偏重于知识管理信息技术和软件平台 的开发，忽略了对其它配套方法的运用，缺乏对企业知识共享文化的培育以及相应的激励制 度。相比较而言，电试院的知识管理体系建设从实践之初便以形成完整的知识管理体系为 最终目标，全面系统地导入知识

14、管理，在系统规划的基础上开展具体的建设工作，落实制度 建设、文化宣传和系统平台建设等工作，真正建设了一个稳定的、可持续积累的知识管理 体系。并1L,在搭建好显性知识管理应用平台后，将知识管理实践重心逐步转移到隐性知识 管理上面。电试院的工作是电力企业在隐性知识管理方面的重要探索，设计形成的隐性知 识管理工具和方法应用对其他电力企业知识管理也具备良好的借鉴意义。小企业日常绩效考核的重点和难点绩效考核是绩效管理的核心环节,也是企业管理的重要内容。然而它乂是一把双刃剑， 如果考核过程公平、公正、公开,考核结果比较客观、准确，考核结果运用得当的话，就能 改善员工的行为，调动员工的积极性，取得更好的绩效

15、,从而能够为公司创造更多的经济效 益;否则，会引起员工的抱怨、甚至抵触，严重者会挫伤员工积极性，甚至选择离开该企业。1绩效考核过程中存在的错误认识和做法很多企业在绩效考核中都会遇到这样的问题:绩效考核无法达到预期的效果，员工的积 极性并未被激发出來，企业的业绩效果没有明显改善。相反员工和中层管理人员怨言却越 來越多，致使绩效考核流丁形式，甚至在有些企业使绩效考核不能有效地坚持下去,综合分 析主要有以下错误认识和做法。1.1思想认识不到位，准备工作不扎实一些企业领导特别是高层领导除对以“选拨”干部为目的考核比较重视外，对员工的 绩效考核与能力考核并不重视,认为考核仅仅是人力资源部门的例行工作罢了

16、。在这种思 想认识下，认为所谓绩效考核就是制做表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收,统一归 档到人力资源部门，由他们做一个简单分析,在总经理办公会上公布一下，再把考核结果应 用到员工的工资发放上就行了。在这种认识的影响下，很多企业绩效考核的基础工作没有 做扎实，一是部门职能、岗位职贵不具体、不实际、不周全;二是缺乏必要绩效管理理论、 绩效政策教育培训，管理人员对考核的原则、方法没有掌握，对考核的作用没有理解,对考 核的具体做法没有吃透。1.2考核目的不明确，考核过程走形式由丁培训教育和基础工作没有做到位，部分管理人员认为考核是作为对员工的一种控 制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病，借

17、以惩罚员工，同时也多少显示一下上司的 权威。所以在考核中，耍么按照与口己关系远近进行考核;要么不负责任，怕得罪人，一律定 为中等偏上水半，你好我好大家好,使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。1.3只重视结果考核，不注意过程指导有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候老帐新帐一起算,看你到底怎么办？” 而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下來,各级管 理者乂回到原來的轨道，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能口拔，根本无暇顾及员工 的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查,更不对员工表现进行 反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工

18、作进行检查,对员工工作缺乏指导，肯定会影 响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严 格,如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳。1.4考核标准太笼统，考核结果不客观在很多企业中至今还套用国家考核公务员的作法，绩效考核一般都是从“德、能、勤、 绩”四个方面來考虑的，虽然在指标构成方面显得比较完善，但在实际操作中却由于指标的 涵盖面太广、定义太笼统，以及评价标准太模糊而导致绩效考核结果受评估人的主观判断 影响较大，从而无法真实、有效地反映出被考评人的业绩，也无法对企业未來发展目标实现 做出强有力的引导。另一方面，由于各级管理人员指导、把关不到位，导致员工部门

19、口行确 定工作任务目标时，避重就轻，好完成的任务目标给的分值高，对有一定难度的任务,采用不 列入或者给丫低分值，而业绩考核时一般均以部门或员工月度计划任务目标为基本依据，从 而造成考核成绩都很高,总体目标完成并不好，考核作用没有发挥出来。1.5考核频次不合理，考核作用难发挥考核频次没有根据工作性质、内容去确定，有些企业要么是不分一线和职能部门，不分 员工和管理者，一律每周考核一次，造成大家把考核当成一种负担,而对考核应付差事;耍么 对所有人员和部门一年考核一次，这样既不能及时督促检査目标的完成情况,也不能及时发 现目标实施过程中存在的问题，并及时给支持和指导，到考核时结果已形成。同时每年考 核

20、一次，仅凭考评人的主观印象和记忆去考评，很难全面、客观、准确作出评价。1.6考核过程少沟通，考核目的难实现一些企业管理人员认为，对员工进行考核是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖 是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下， 目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也 不让员工了解考核结果,既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处, 更没有对不足之处提出改进意见，使员工对口己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的 真正意义。2绩效考核的重点2.1考核目的须明确绩效考核并不是走形式、赶时髦，也不是为了

21、重奖重罚，而是为了调动全体员工的积极 性，激发员工的潜力，推动他们有效地完成本职工作，从而持续实现企业目标。没有考核就 等于没有制度，不与分配衔接，就等于没有考核;考核是管理的导向，考核不是为了扣钱，而 是为了告诉员工怎样做对，考核过程本身就是培训。绩效考核是管理者用來确保员工的匚作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段和 过程，即通过绩效考核将员工工作活动与企业战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业 要求，不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效來提升企业的整体绩效。2. 2基础工作要扎实要进行考核,必须做好基础工作。首先必须按照企业生产经营的需要，确定部门职责和 员工的崗位职贵,它

22、是制定工作计划、绩效目标和考核标准的基础和依据。其次要做好全 员绩效基础理念培训。绩效管理要想真正成功，真正为企业战略实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解 并接受绩效管理。在很多企业管理人员及员工抵触甚至对抗绩效管理，这实际上是他们没 有正确认识、理解绩效管理。通过正确的绩效管理，能够改善和提升员工的绩效，能够帮助 员工更好地发展口我，更好地胜任工作，理解了这些，员工就会积极主动地参与绩效管理活 动。2. 3考核标准必须量化考核标准的确定，是决定考核是否能实现其目的关键环节。目前目标管理己经成为企 业管理的基础，目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，在此基础上发展起 來的关键绩

23、效指标KPI体系评价法，为绩效考核提供依据和标准。KPI指标要根据企业的战略、年度目标、部门职责來确定，比如质量、财务、人事等职 能部门要按工作职责和需要完成的任务來确定，对于生产、销售等可以量化的，如生产上就 可以按其产品的数量、质量、交货期等作为考核指标，销售上可以按其产品销售额、毛利 率、回款率、开发客户数等作为主要考核指标。企业必须将目标分解到部门，再由部门将目标分解到班组、个人。目标确定以后，要制 订上下一致的计划。总经理要制订战略计划,各业务部门要制定业务计划，部门经理要制定 实施计划。通过不同层面的人员的相互沟通,公司上下制定出一致性很高的计划，从而有利 于发展战略的实施。制定绩

24、效指标的原则就是“让员工跳起來可以够得着”，而不是设计让员工累死也完 不成，或者员工不需要努力就可以轻松完成，耍有压力有动力。绩效标准应当被考评部门或员工事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的 依据为员工所接受。考核日常工作和考核重点工作相结合，以考核重点工作为主。坚持在全面的考核的基 础上,对上级确定的重点工作和部门的核心职能，赋较高的权重，作为重点进行考核。2.4考核必须关注过程考核不但关注效果,也要关注实现效果的过程。绩效指标都不是独立存在的，都需耍涉 及到很多部门和卤位，员工在完成绩效指标的过程中很可能碰到很多困难和障碍，有些困难 和障碍是员工口己无法解决的，这就需要管理者以合

25、作伙伴的身份出面，帮助员工协调资源, 排除困难，提供支持，最终帮助员工达到绩效目标；同时过程决定结果,作为管理者就要在计 划实施过程中进行跟踪检查，及时发现问题，解决问题。考核工作过程与考核工作效果相结合，以考核结果为主不仅要看目标任务完成没有，还 要看实施过程是否合规、合法和节约能源或降低成本。2. 5考核过程要沟通一个绩效管理过程,就是一个绩效沟通的过程。对管理者來说，绩效沟通有助于管理者 及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的指导和支持。通过绩效沟通，使管理者与 员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。员工希望知道口己的绩效水半究竞怎样，以此

26、來检验和评价口己的工作能力和潜力。 当考核结果显示业绩骄人、成果丰硕时，员工内心会产生大的满足感，由此会带來极大的 激励作用。绩效沟通至少应包括以下方面:一是确定目标时要沟通;二是绩效实施过程要沟通;三 是绩效考核结果的反馈沟通；四是绩效改进的沟通。考核员工本身并不是目的，只有双方通 过全方位的沟通,对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了 考核结果，并准备朝着改进目标支去努力，考核才真正发挥了作用。2. 6考核频率要合理管理人员可通过考核來认定员工那些行为是对企业发展目标有利的，在这种刺激作用 下，使员工感到对口己有利，从而增强以后这种行为的频率,不断提高工作绩效。从

27、企业实施绩效考核的经验來看，基层员工的绩效考核频次可以高一些,每周检查一次 工作进度,每月考核一次，至少不能低于每季度考核一次;高层管理人员的绩效考核的频率 可以低一些，较多的是每季度检查一次，半年小结一次，一年考核一次;中层管理人员可以是 每月一次或每季一次。对基层员工采用较高的考核频率其好处有:一方面利于管理人员对 下属工作进度、工作结果的监督和控制,对员工工作过程中表现出的不足之处及时进行指 正和辅导；另一方面，较高的考核频率也助于对员工工作绩效表现及时反馈，褒奖激励绩效 表现优良者，惩罚鞭策绩效表现落后者，使员工能持续保持较高的工作热情。2.7结果应用要科学企业应真正树立起“以人为本”

28、的管理理论，视员工考核为满足员工追求高层次需要 的手段，把做好考核工作当作是对员工实现口身和社会价值的有力促进。绩效考核结果可 以作为激励和发展的依据。在绩效考核应用上，比较恰当的做法是绩效考核结果主要与工资、奖金挂钩，即与利益 分配挂钩，比如每月进行的绩效考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩;年终考绩与年 终奖、工资调整相联系等。而素质考评结果与绩效考核结果同时与人员任用、干部提拔、 员工培训、职工发展等挂钩。考核更多的时候应该作为一种激励措施;对圆满完成工作任务或超额完成匸作任务，要 给资金奖励和表扬;对未完成目标任务的，要给扣发一定比例薪资，以体现奖惩分明，鼓 励先进，惩戒落后之目的。2. 8绩效改进是关键要对考核结果进行分析，是主观努力不够，还是客观条件资源受到影响;是能力不够，还 是方法不对。通过分析，釆取针对性的改进措施。1主观努力不够一一进行责任意识教育，提高其工作积极性，并对其报酬给2相应程度 的降低;如多次出现类似问题，给予警告，直至辞退。2客观条件或资源影响一一要分析原因，寻找应对风险的方案、措施，若资源