绩效管理如何制定计划

1、绩效管理 人力资源部人力资源部 20212021年年5 5月月1212日日 天马行空官方博客：http:/ ;qq:1318241189 2 1. 为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理 2. 绩效管理是什么绩效管理是什么 3. 绩效管理的重点绩效管理的重点 4. 绩效管理的误区绩效管理的误区 5. xxxx公司的绩效管理体系公司的绩效管理体系 6. 问题答疑问题答疑 目 录 天马行空官方博客：http:/ ;qq:1318241189 天马行空官方博客：http:/ ;qq:1318241189 3 为什么需要绩效管理？ 4 人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？ 被评估者的焦虑

2、：被评估者的焦虑： 1. 由于蒙在鼓里而带来的担心由于蒙在鼓里而带来的担心 2. 对可能带来的批评或惩罚感到对可能带来的批评或惩罚感到 焦虑焦虑 3. 害怕自己的弱点被暴露出来害怕自己的弱点被暴露出来 5 评估者的焦虑：评估者的焦虑： 1. 认为这件事情没有意义认为这件事情没有意义 2. 担心因此与员工发生的冲突担心因此与员工发生的冲突 人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？ 天马行空官方博客：http:/ ;qq:1318241189 6 为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？ 7 为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？ 管理者为什么需要？管理者为什么需要？

3、 1.便于把组织目标传递给员工便于把组织目标传递给员工 2.能够向员工说明期望值和衡量标准能够向员工说明期望值和衡量标准 3.便于对团队状况作出及时的反映和调便于对团队状况作出及时的反映和调 整整 8 为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？ 员工为什么需要？员工为什么需要？ 1.员工有更高层次的需要员工有更高层次的需要 2.员工希望得到公正、公开地评估员工希望得到公正、公开地评估 3.员工希望了解自己的优劣，提升竞员工希望了解自己的优劣，提升竞 争力争力 9 绩效管理是什么？ 天马行空官方博客：http:/ ;qq:1318241189 10 绩效考核绩效管理绩效考核绩效管理 ？ 1

4、1 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理是：绩效管理是： 一个完整的管理过程；一个完整的管理过程； 侧重于信息沟通与绩效侧重于信息沟通与绩效 提高；提高； 伴随管理活动的全过程；伴随管理活动的全过程； 是事先的沟通与承诺。是事先的沟通与承诺。 绩效考核是：绩效考核是： 管理过程的局部环节和管理过程的局部环节和 手段；手段； 侧重于判断与评估；侧重于判断与评估； 只出现在特定的时期；只出现在特定的时期； 事后的评价。事后的评价。 12 绩效管理流程图绩效管理流程图 13 绩效管理流程绩效管理流程 1. 绩效计划：绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划与员工一

5、起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始 1. 绩效实施和管理：绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 14 1. 绩效评估：绩效评估： 评估员工绩效评估员工绩效 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 1. 绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效管理流程绩效管理流程 15 绩效管理中的重点 16 如何制定计划？ 为什么要做计划？为什么要做计划？ 制定计划的依据制定计划的依

6、据 制定计划的程序制定计划的程序 制定计划的步骤制定计划的步骤 17 为什么要做计划为什么要做计划 1. 通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升 管理者的管理技能管理者的管理技能 2. 确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发 挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现 3. 计划是考核的起点和基础计划是考核的起点和基础 4. 计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力 的有效途径的有效途径 18 为什么要做计划为什么要做计划绩优

7、员工的特征 工作指向工作指向 工作能力工作能力工作愿望工作愿望 成效：成效： 做正确的事情做正确的事情 效率：效率： 把事情做正确把事情做正确 在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？ 可能是因为可能是因为 不知道该做什么好不知道该做什么好 不知道怎么做不知道怎么做 做事受阻做事受阻 19 制定计划的依据制定计划的依据 工作计划工作计划 20 1.1. s=specifics=specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 2.2. m=measurablem=measurable可测量：数量、质量、时效

8、、满意度、成本控制可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制 3.3. a=accordanta=accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致之间要保持一致 1.1. r=realisticr=realistic现实：在个人的控制和能力范围之内现实：在个人的控制和能力范围之内 2.2. t=timelyt=timely时限：必须在确定的时限内完成时限：必须在确定的时限内完成 制定计划的程序制定计划的程序应遵循的原则 21 讨论并分析以下目标是否合乎标准讨论并分析以下目标是否合乎标准 1、将应收帐款天数由、将应收帐款天数由

9、2000年的年的100天减少到天减少到2001年的年的60天天 2、在、在2001年第一季度所有的经理和至少年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经的员工已经 建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具 3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度 22 按轻重缓急顺序 衡量的标准 评估/反馈 1.在xx月完成xx项目 运货全部按时到达， 客户完全100%满意， 并及时负款 2.本年度节省去年全年 完成销售目标的情况 运营成本的15% 下，节省15%的成本 3.骨干员工流失率低于 上年度流失率为3.5

10、% 竞争对手1-2%，人力 今年3% 资本指数高于去年水平 案例分析案例分析 23 计划制定练习计划制定练习 24 制定计划的步骤制定计划的步骤step1 组织目标分析 1. 公司公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本部门目前的整体工作目标是什么？ 2. 本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡 量标准是怎样规定的？量标准是怎样规定的？ 3. 本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项 工作任务的重要性是怎样的？工作任务的重要性是怎样的？ 25 制定计划的步骤制定计划的步骤 step2 岗位职责分析 1.

11、以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作 任务任务 2. 本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？ 26 制定计划的步骤制定计划的步骤 step3 目标/任务设定 为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体有哪些具体 的工作任务？的工作任务？ 1. 设定的目标应与部门的目标保持一致设定的目标应与部门的目标保持一致 2. 对常规性任务和阶段性任务进行区分对常规性任务和阶段性任务进行区分 3. 常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标常规性工作任务中，要体现

12、该职位所承担的部门业绩指标 4. 列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）条） 5. 任务应当是明确、具体的任务应当是明确、具体的 6. 管理者与员工共同设定员工的工作目标管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务任务 7. 使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望 27 制定计划的步骤制定计划的步骤 step4 任务衡量标准确定 1. 客观标准与主观标准的平衡客观标准与主观标准的平衡尽量采用量化的任务尽量采用量化的任务 衡量标准衡量标准 2. 衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上衡量标准必须建立在

13、该职位基准工作状态以上 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈 所需资源所需资源 成本控制成本控制 反应时间反应时间 开始时间开始时间 结束时间结束时间 准确性准确性 规范性规范性 符合标准符合标准 任务数任务数 产出产出 利润利润 支出支出 增减增减 满意度满意度成本成本时效时效质量质量数量数量 28 制定计划的步骤制定计划的步骤 step5 重要性/权重分析 需要分析哪些指标？需要分析哪些指标？ 1. 对达成公司、部门目标影响程度较大对达成公司、部门目标影响程度较大 2. 占用员工更多的工作时间占用员工更多的工作时间 3. 需要更为复杂的工作方式需要更为复杂的工作方式 4. 需要更多的资源需要更多的

14、资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现可以运用排序法，以百分数的方式表现 29 制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表 1. 用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工 当期工作任务进行考核评估的基本工具当期工作任务进行考核评估的基本工具 任职者：部门职位：考核期：任职者：部门职位：考核期： 评分评分权重权重评价因素评价因素 阶段性工作任务阶段性工作任务 常规性工作任务常规性工作任务 个人所承担的部门业绩指标个人所承担的部门业绩指标 日常工作、资源占用较大的常规工作任务日常工作、资源占用较大的常规工作任务 本考核期所特有的重要任务本

15、考核期所特有的重要任务 30 1. 常规性工作常规性工作 个人所承担的部门绩效指标个人所承担的部门绩效指标 重复性的工作（每天、每周、每月）重复性的工作（每天、每周、每月） 针对的工作对象、工作方法与以往类似针对的工作对象、工作方法与以往类似 2. 阶段性工作阶段性工作 以项目的方式运行，阶段性的工作以项目的方式运行，阶段性的工作 针对的工作对象、工作方法与以往不同针对的工作对象、工作方法与以往不同 制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表 31 1. 变更后的工作任务变更后的工作任务 在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确

16、认的 工作任工作任 务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标 的调整并以此作为考核的主要内容。的调整并以此作为考核的主要内容。 被考核者签字：被考核者签字： 考核者签字：考核者签字： 变更后工作任务变更后工作任务 制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表 32 1. 工作改进计划工作改进计划 通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提 出工作改进计划。出工作改进计划。 1 1 2 2 3 3 4 4 工作改进计划工作改进计划 制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表 33

17、绩效管理中的重点绩效管理中的重点 34 计划的沟通和确认计划的沟通和确认目的 1. 是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节 2. 有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌 3. 计划的沟通要达成共识计划的沟通要达成共识 4. 透明化管理透明化管理 5. 规范化管理规范化管理 35 计划的沟通和确认计划的沟通和确认沟通步骤 1.1. 概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和员工的主要任务概述部门和员工的主要任务 对员工的期望：具体任务、衡量标准等对员工的期望：具体任务、衡量标准等 1.1.

18、鼓励下属参与并提出建议鼓励下属参与并提出建议 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受从下属的角度思考问题，了解对方的感受 36 计划的沟通和确认计划的沟通和确认沟通步骤 1.1. 对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限 1.1. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需

19、的支持和资源达成共识 帮助下属克服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源 37 计划的沟通和确认计划的沟通和确认沟通步骤 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效 标准标准 在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度， 并提供必要的指导并提供必要的指导 38 计划实施过程的沟通计划实施过程的沟通 过程监控过程监控 激励激励辅导辅导 39 新员工新员工 新机械新机械/ /工具工具 工作程序有

20、更改工作程序有更改 工作内容有更改工作内容有更改 员工达不到工作要求员工达不到工作要求 计划实施过程的沟通计划实施过程的沟通何时需要辅导？ 40 将工作分成若干阶段将工作分成若干阶段 每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进，分阶段吸收让下属循序渐进，分阶段吸收 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性 计划实施过程的沟通计划实施过程的沟通如何辅导？ 41 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通前准备（事务准备） 1. 收集有关考核项目的绩效数据收集有关考核项目的绩效数据 2. 提前审核员工计划

21、工作任务、收集任务完成信息提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息 3. 事先完成与自己上级的沟通事先完成与自己上级的沟通 4. 提前做时间计划、通知员工沟通时间提前做时间计划、通知员工沟通时间 5. 预期可能出现的沟通困难预期可能出现的沟通困难 6. 戒过于自信等不良情绪戒过于自信等不良情绪, 避免主观臆测避免主观臆测 42 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通前准备（问题准备） 1. 是否存在意外的绩效结果是否存在意外的绩效结果 2.2. 你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？ 3.3. 这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？ 4.4. 你如何鼓励员工参与这次

22、讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？ 5.5. 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 6.6. 那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 7.7. 那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 8.8. 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 9.9. 下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？ 43 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通的步骤 1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛 2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间 3.3.根据每

23、项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况 4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因 5.5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.6.探讨改进的方案探讨改进的方案 44 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通的原则 1.1.维护自尊维护自尊, ,增强自信增强自信 2.2.认真聆听认真聆听, ,善意的回应善意的回应 3.3.鼓励参与鼓励参与 4.4.目光接触目光接触 5.5.作记录作记录 6.6.善于提问善于提问 7.7.复述或重复对方的话复述或重复对方的话 8.8.总结理解总结理解 45 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通中的技能运用 1.

24、1.鼓励下属的参与鼓励下属的参与 2.2.认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见 3.3.关注下属的长处关注下属的长处 4.4.谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句 5.5.保持平和的态度保持平和的态度 6.6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲 46 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通反馈（正面） 1.1.正面的反馈正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 47 评估结

25、果的沟通评估结果的沟通沟通反馈（负面） 1.1.负面的反馈：负面的反馈： 具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处 48 评估结果的沟通评估结果的沟通沟通反馈（要求） 1.1. 反馈要求：反馈要求： 真诚真诚 具体地说明下属在表现上的细节具体地说明下属在表现上的细节 具体反映了下属哪方面

26、的品质具体反映了下属哪方面的品质 这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响 49 评估结果沟通评估结果沟通沟通反馈(可能出现的问题） 下属不接受你所建议的方法下属不接受你所建议的方法 你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据 下属没有能力改变的行为下属没有能力改变的行为 下属不乐意接受反馈下属不乐意接受反馈 你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议 怎么办怎么办? 50 评估结果的沟通评估结果的沟通总结 1. 自我反省，有无成就自我反省，有无成就 2. 与员工共同制定业绩改进计划与员工共同制定业绩改进计划 3. 与员工设定下期工作计划与员工设定下期工作计划 51 绩效管理中的误

27、区 52 绩效管理中的误区绩效管理中的误区 1. 对管理人员：对管理人员： 不是清楚的将工作职责提交给员工不是清楚的将工作职责提交给员工 与员工不进行公正、公开的工作交流与员工不进行公正、公开的工作交流 管理者缺乏自我监控、不公平对待员工管理者缺乏自我监控、不公平对待员工 对不同绩效水平的员工不进行客观区分对不同绩效水平的员工不进行客观区分 2. 对员工：对员工： “知知”的权利得不到满足的权利得不到满足 不了解目前的工作成就及如何做的更好不了解目前的工作成就及如何做的更好 管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌 53 绩效管理中的误区绩效管理中的误区 1

28、.考核结果调成正态分布考核结果调成正态分布 2.评价标准笼统评价标准笼统, 概括概括 3.考核结果决定绩效工资考核结果决定绩效工资 4.以强制性排队决定绩效以强制性排队决定绩效 1. 考核结果应严格按预定的评价考核结果应严格按预定的评价 标准衡量标准衡量, 通过通过逐步调整评价标逐步调整评价标 准准使考核结果趋于正态使考核结果趋于正态 2. 绩效考核具有绩效考核具有合同合同性质性质, 必须量必须量 化化; 如无法全面也要找出具有代如无法全面也要找出具有代 表性的部分为衡量指标表性的部分为衡量指标 3. 考核结果是影响绩效工资考核结果是影响绩效工资,但最但最 根本的根本的目的是持续改进绩效目的是

29、持续改进绩效; 重重 在整改在整改 4. 绩效考核是以约定的指标衡量绩效考核是以约定的指标衡量, 是刚性的并作为计算绩效工资是刚性的并作为计算绩效工资 的依据的依据. 强制性排队是相对性的强制性排队是相对性的, 只作为内部管理使用的工具只作为内部管理使用的工具 54 xxxx公司的绩效体系 是什么样的呢？ 55 xxxx公司绩效管理体系总体介绍公司绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限绩效考核评价关系、权限 绩效考核的结果控制与应用绩

30、效考核的结果控制与应用 绩效考核的流程绩效考核的流程 绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具 56 1、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体 管理能力；管理能力； 2、对个人、组织、对个人、组织关键绩效目标关键绩效目标的的设定、执行、沟通、评估设定、执行、沟通、评估 与反馈与反馈进行规范管理；进行规范管理； 3、使考核结果成为人力资源管理的依据。、使考核结果成为人力资源管理的依据。 xxxx公司绩效管理的目的公司绩效管理的目的 57 xxxx公司绩效管理体系设计原则公司绩效管理体系设计原则 1、强调考核体系的实效和、强调考核体系的实效

31、和可操作性可操作性，以易于执行为基本，以易于执行为基本 设计思路设计思路 2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程 中中逐步完善逐步完善考核管理体系考核管理体系 3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升改进和提升 58 xxxx公司绩效管理执行原则公司绩效管理执行原则 1、公开性原则：、公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。度。 2、客观性原则：、客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为

32、依据进行评价与考核，避免主观臆断以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。和个人情感因素的影响。 3、开放沟通原则：、开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 4、差别性原则：、差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 5、常规性原则：、常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 59 xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象公司绩

33、效管理分类及考核适用对象 1、绩效分类：、绩效分类： 部门考核部门考核 个人考核个人考核 2、考核所适用的对象：、考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外：下列人员除外： 公司总经理公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 60 考核对象、内容、频次考核对象、内容、频次 被考核者考核工具考核内容考核频次 部 门

34、各部门、车间 绩效考核计分卡 关键绩效指标（90%）、 日常指标 (10%) 季度考核 个 人 副总经理、总助、 总监 关键绩效指标（90%）、 日常指标 (10%) 月监控、 半年考核 部门正副 关键绩效指标（90%）、 日常指标 (10%) 季度考核 其他各级管理人员 关键绩效指标（90%）、 日常指标 (10%) 月考核 基层员工 计分卡/任务沟 通表 月考核 销售业务员绩效考核计分卡月考核 生产工人 生产工人绩效计 分卡 月考核 61 考核权限考核权限 组织或个人职能或权限 组 织 各部门 1、制订员工的考核指标及评价标准； 2、完善本部门的考核工具并定期组织对员工进行考核； 3、负责

35、定期向人力资源部提供对其它相关部门的满意度评价； 4、负责定期收集整理本部门的考核信息报人力资源部和考核者。 信息提供部门 1、负责考核信息提供渠道的建立； 2、负责定期向人力资源部和被考核部门提供符合要求的指标信息。 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责： 1、帮助各部门建立并完善考核工具； 2、对公司的考核流程及考核结果是否符合公司要求进行监督检查； 3、负责对高层、部门（即中层正）的考核分数汇整。 考核管理委员会 由公司高层及人力资源部组成，负责对考核结果进行审核，是公司考核 工作的最高审核机构。 考核民主委员会以公司人力资源部为员工代表，负责对考核申诉事件的复核和处理。 个 人 考

36、核者 被考核者的直接上级管理者，负责： 1、对被考核者的工作业绩进行考核评价并将考核结果反馈给被考核者和 人力资源部； 2、帮助被考核者制定工作改进计划。 62 考核关系考核关系 被考核者被考核者 （部门（部门/个人）个人） 考核委员会考核委员会 审核审核 满意度评价满意度评价 满意度评价满意度评价 考核考核沟通沟通 申诉申诉 民主管理委民主管理委 员会员会 人力资源部人力资源部 考核组织考核组织 考核者考核者 （直接管理者）（直接管理者） 相关部门相关部门相关部门相关部门 信息提供信息提供 信息提供信息提供 63 考核评价考核评价 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表

37、现：基本上达到规定的工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 c 常态常态 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 b 优良优良 工作绩效达不到本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：经常有

38、小的疏漏，在时间、工作绩效达不到本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：经常有小的疏漏，在时间、 数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有较多的投诉发生。数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有较多的投诉发生。 e 不良不良 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 d 需改进需改进 工作绩效始终超越本职位常规标准要

39、求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 a 出色出色 等级评价说明示例等级评价说明示例等级等级 1、对考核指标，评价标准原则上分为、对考核指标，评价标准原则上分为5级（车间工人除外级（车间工人除外)： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价（如下）针对难以进行定量评价的

40、指标，采用定性的方式进行评价（如下） 64 2、各指标评价等级所对应的分值如下：、各指标评价等级所对应的分值如下： 105/115b（优良）优良） 110/130a（出色）出色） 90/70分分e（不良）不良） 95/85分分 d（需改进）需改进） 100/100c（常态）常态） 部门部门/个人个人指标评价等级指标评价等级 考核评价考核评价 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数 65 考核结果的应用考核结果的应用部门考核结果部门考核结果 部门考核结果应用：部门考核结果应用： 有质量考核的车间：有质量考核的车间： 质量考核成绩不影响部门

41、月度工资总额，部门考核成绩只影响部质量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部 门负责人的月度工资发放。门负责人的月度工资发放。 无质量考核的车间：无质量考核的车间： 部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人 的月度绩效工资发放。的月度绩效工资发放。 处处/室：室： 部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人 的月度绩效工资发放。的月度绩效工资发放。 66 考核结果的应用个人考核结果考核结果的应用个人考核结果 个人考核结果应用：个人考核结果应

42、用： 用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整 用于职位的变动用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标作为员工选拔和培训的效标 67 绩效考核的流程绩效考核的流程部门考核流程部门考核流程 评价信息收集 考核评价与绩效面谈 分数整合确认 考核申诉 绩效目标确认 过程辅导 68 绩效考核的流程绩效考核的流程个人考核流程个人考核流程 确定工作任务 执行工作任务 考核评价与绩效面谈 考核申诉 69 绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效计分卡绩效计分卡 业务业务 指标指标 工作项目工作项目信息来源信息来源 监控频监控频 次次 考核考核

43、 频次频次 权权 重重 指标界定指标界定评价方法评价方法备注备注 a 每季度开发课程4门以上，且完全 推广 b 每季度开发课程4门，3门完全推广 c 每季度开发课程3门，3门完全推广 d 每季度开发课程3门，2门以下完全 推广 e 每季度开发课程2门以下，且没有 推广 a 人力资源部年度培训计划中70%的 内部培训课程由内部培训师承担 b 人力资源部年度培训计划中60%的 内部培训课程由内部培训师承担 c 人力资源部年度培训计划中50%的 内部培训课程由内部培训师承担 d 人力资源部年度培训计划中40%的 内部培训课程由内部培训师承担 e 人力资源部年度培训计划中40%以 下内部培训课程由内部

44、培训师承担 a 通过各层级的培训在公司内部建立 良好的工作持续改进方法，并使 90%及以上的部门按此办法开展工 b c 建立良好的工作持续改进方法，并 使超过80%的部门按此办法开展工 作，基础管理有所改善 d e 建立良好的工作持续改进方法，但 70%及以下的部门按此办法开展工 作，或基础管理未见改善 周边绩效 周边绩效部长季度季度5 推广工作 持续改善 工具 培训模块月度 季度30 培训考核 模块提供 课程开发 结果并允 许验证 评价标准评价标准 月度 培训考核绩效计分卡-示例 培训考核绩效计分卡-示例 课程开发是指课程保持系统连 贯性。结构合理，内容丰富， 可操做性强，易于推广。每门 课

45、必须有ppt讲义，并配备讲 师手册，每门课程向公司内部 不少于2人的兼职培训师传 授，做到初步掌握，课程开发 数目包括外培转化科目。 课程开发 兼职培训 师队伍开 发 培训课程按每一项目中实际课 程数目计算 季度10 内部 业务 指标 培训模块 综合得分 培训模块月度 季度培训 总结/月报 季度培训 总结/月报 员工满意 度调研 季度55 工作持续改善方法是指为配合 绩效管理而使用的pdca行动法 则 70 绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效计分卡 1.制定绩效计分卡的关键点制定绩效计分卡的关键点 拼图式指标分解拼图式指标分解, 所有下属的绩效指标总和要达到或超过主所有下属的绩效指标总和

46、要达到或超过主 管的绩效指标管的绩效指标 重点突出重点突出, 考核项目重在关键项目考核项目重在关键项目 考核标准合理考核标准合理, 准确准确 量化的绩效指标量化的绩效指标, 易于收集数据作为评估和考核的依据易于收集数据作为评估和考核的依据 严肃对待制定的绩效指标严肃对待制定的绩效指标, 精心策划精心策划, 慎重更改慎重更改, 言出必行言出必行 71 持续改善绩效考核的流程持续改善绩效考核的流程月度评估月度评估 合格 依指标评估考核依指标评估考核 按流程进行管理按流程进行管理 按按pdca优化优化 不批 批准 合格 不合格 考核不合理不合格 未完成完成 绩效计分卡 绩效目标的落实和执行 上级批准

47、 自评结果 草拟整改计划 重新修改 上级主管评估 指标修订 月度自评 新指标制定 评估结果 整改计划 指标完成? 月末 数据 72 绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效月度评估表 业务业务 指标指标 工工 作作 项项 目目 权重权重指标界定指标界定 本月完成本月完成/进展进展 情况情况 与评价标与评价标 准的差距准的差距 自评自评 等级等级 确认确认 等级等级 下一步措施下一步措施(另附另附 整改计划整改计划) a 每季度开发课程4门以 上，且完全推广 b 每季度开发课程4门，3 门完全推广 c 每季度开发课程3 门，3 门完全推广 d 每季度开发课程3门，2 门以下完全推广 e 每季度开

48、发课程2 门以 下，且没有推广 a 人力资源部年度培训计 划中7 0 %的 内 部培训课程 b 人力资源部年度培训计 划中6 0 %的 内 部培训课程 c 人力资源部年度培训计 划中5 0 %的 内 部培训课程 由内部培训师承担 d 人力资源部年度培训计 划中4 0 %的 内 部培训课程 由内部培训师承担 e 人力资源部年度培训计 划中4 0 %以 下 内部培训课 a 通过各层级的培训在公 司内部建立良好的工作 持续改进方法，并使9 0 % b c 建立良好的工作持续改 进方法，并使超过8 0 % 的 部门按此办法开展工 作，基础管理有所改善 d e 建立良好的工作持续改 进方法，但7 0 %

49、 及以下 的 部门按此办法开展工 周边绩效 周边 绩效 10 培训考核绩效月评表培训考核绩效月评表-示例示例 评价标准评价标准 内部 业务 指标 课程 开发 5月开发1门课 并开始培训, 2003累计开发5 门课并全部开 始培训 30 课程开发是指课程 保持系统连贯性。 结构合理，内容丰 富，可操做性强， 易于推广。每门课 必须有p p t 讲 义 ， 并 配备讲师手册，每 门课程向公司内部 不少于2 人的兼 职培 推广 工作 持续 改善 工具 按原培训计划进行 兼职 培训 师队 伍开 发 2003累计63%的 课程由内部培 训师授课 10 培训课程按每一项 目中实际课程数目 计算 继续培养内

50、部培训 师 无差距 加紧完善培训教材 和工具, 从7月起从 高层开始使用月评 表和整改计划进行 绩效考核(见整改计 划) d c 超过预定 的50% b 50 工作持续改善方法 是指为配合绩效管 理而使用的p d c a 行 动法则 草拟了培训教 材供领导审阅 培训教材 尚未完善, 各部门尚 未用统一 的工具进 行改进 73 绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效月度评估表 1. 月度评估的关键点月度评估的关键点 严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量 绩效负责人自己收集数据绩效负责人自己收集数据, 先进行自评先进行自评 在部门评估会上由主管和同僚审阅认定在部门评估会上由主