企业绩效管理(bpm)——整合战略、运营与人员流程

1、企业绩效管理（ BPM） 整合战略、运营与人员流程 战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的 理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则 就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行 文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往 往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？执行一书的两位作者提出通过建立战略、运 营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？执行一书 并未给出明确

2、的答案。而我认为，通过企业绩效管理（BPM来整合战略、运营与人员流程，使战略 能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标 形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行 动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从 流程、体系的角度解释绩效管理。 BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图： 第一阶段是绩

3、效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传 递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、 绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段 是企业绩效管理（BPM，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱 动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效 管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对 绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二

4、是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距， 拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机 不强。 在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于: 1. 缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系 2. 经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分 3. 各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制 4. 人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析 5. 各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足 6. 数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性 7. 财务预算与业务计

5、划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节 8. 缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调 这些问题归结于一句话：企业的计划预算、业务运营与绩效管理相互脱节。这是一个系统性的 问题。 企业绩效管理（ BPM） BPM是最近两三年提出的新概念，正是对上述问题的解决方案。BPM标准化组织对其作了如下定 义：一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。 二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）使设立、衡量 与跟进策略目标成为可能；三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立

6、模型， 经营分析、 KPI 监控。 从上述定义即可看出，BPM与我们通常理解的人力资源层面上的绩效管理是有明显区别的，它 是从企业经营层面来有效落实战略， 本质上是一个战略执行系统。 如果说执行的关键在于建立战略流 程、运营流程、人员流程，那么BPM的作用就是将三大流程中与经营目标及实施相关的活动有机整合 起来。具体来说，BPM需要整合三大流程中的以下活动： 将战略转化为经营目标 制定经营策略和经营计划及预算 -预测及预算管理 -测评及监控战略的实施 -进行基于经营目标的业绩监控 -进行业务、人事、财务相结合的经营分析 -人员业绩评估及奖惩管理 为了整合以上活动，使战略有效执行，BPM应该形成

7、一个闭环的流程。全球领先的BPM解决方 案提供商一一海波龙（HYPERION公司将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预 算、监控、分析、报表报告。如下图： *羌异 *艇 麦歳 Report *产歸壊 Monitor * Set G ozils *锲日标 *讶毀收茲冃搽 Model * Shared InfOFFnahon Analyze “拧成一股绳” 很多公司建立了战略流程、运营流程、人员流程，但执行的效果并不理想，一个核心的原因是 没有有效整合这三个流程，绩效管理第二阶段-过程绩效管理中业务运营与绩效管理脱节的根源也在 于此。具体表现为，计划管理、预算管理、绩效管理这三条管理控制线是相互分离的。譬如：绩效指 标缺乏体现经营目标和业务计划的要求，没有与长短期的财务结果相联系，绩效评估和分析脱离于经 营分析；预算控制与绩效管理脱节，往往沦为单纯为了控制费用开支的工具，而不能成为促进绩效目 标实现的手段。所以，整合战略流