工程项目全过程成本控制

1、工程项目成本全过程控制作为一个施工企业也好，不管你规模是大是小，有 10个，还是 1 万个 人，所有的工作，所有的努力，都在追求一个终极目的如何做到 利润最大化！这是一个企业生存、持续发展的源泉！金帛公司，咱作为盘 锦的一个刚刚起步的施工企业，争取到一个项目，特别是优秀项目，是非 常来之不易的。尤其一个项目下来，大家伙忙忙叨叨一整年，最后一核算 不赚钱，是非常痛惜的一个事情。如何保证利润最大化？如何做好成本控 制，没有公式，也没有一成不变的套路，每个企业的情况不同，管理模式 也不一样，但有一个万用理论： “大斗进，小斗出” ，从甲方结算多， 实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核

2、心问题，因为 水平有限， 在这里我也是借鉴大连公路的成本控制模式， 不知道适不适合， 先拿出来跟大家探讨探讨。有地方不适合，或有更好的点子，大家畅所欲 言。工程项目成本全过程控制的必要性成本控制，是一个系统的工程， 全面的工程， 应该从工程投标报价开始， 直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程 控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过 程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目 带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和 结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长

3、，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接 影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项 目必须实行全过程控制。工程项目成本全过程控制的前提和方法1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，组织人员了解当地市场的实际情况，中标价格、当地 货源（地材）及拟投入的各个施工班组情况编制计划成本，确定成本目标。 什么叫计划成本？计划成本就是公司针对中标清单项目细化后的人、材、 机预算成本，总利润 =中标价 - 计划成本，这里的人包括企业管理费（企业 管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用， 包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待

4、业保险费、董 事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、 土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、 业务招待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其 他管理费用，一般按总成本的 10%-16%预估，）、施工人员工资摊销、劳 务外包费等费用。其实总成本计划还可以细分成责任成本，责任成本是项 目或班组成本，是项目开工前总经理跟项目经理确定的项目经营责任状， 也包括人、材、机三部分，这里的人只包括项目外雇人员的工资、保险、 在外经费等，材、机跟公司的计划成本是基本一样的，公司也可以对材料 控制单独列指标，比如： C15 砼，设计是 1

5、00m3 ，对责任成本可以控制在 90m3 以内。2、进行项目成本的分解。确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发至各相应部门。附表 1 东外环成本分解3、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置 资源。正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设 计和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程 的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的 方案和措施。咱公司现阶段的活基本是外包，怎么选择优质的施工队伍是 关键

6、，根据实际生产施工能力编制施工进度计划及实施进度控制，选几家 施工队伍，外包单价是多少，怎么合理进行人力、机械设备及资金的配置， 以保证达到最优的质量、安全水平和最低的合理成本。这些都得体现在总 成本计划里。4、出现成本偏差的主要原因施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝工；施工方案安排不 够合理，造成人、材、机费用增加；质量控制不好，出现不合格品、废 品、造成返工；安全措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；材料 管理或使用不规范；机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；没 有做好施工现场的取证工作，为合理变更和索赔造成困难；投标清单价 偏高或偏低，不能准确反应实际成本；项目部管理费用控制不严

7、、管理 人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；合同条款不够完 善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。5、过程控制我这里有一个施工原始记录表，里面有施工日常发生的所有费用，要 求现场施工人员按实际一天一填写(要求按项目分开写)，并上报到统计 员处，平时可以把记录表拍成照片传到微信里，原表保存好，有空再给统 计员存档，统计员每天按项目录入到电脑，半月或一个月按项目一汇总， 分析施工成本指标，总结施工管理经验，长期以往，就能形成施工内部控 制指标，比如：安装 1 延米护栏板，需要投入多少人、材、机，这是对以 后成本、工期控制的实实在在指标，活一下来，根据施工内部控制指标一 套算，就能知

8、道活赚不赚钱，有多大利润，该投入多少人、材、机，还有 一个很重要的硕果是： 人人都有成本控制的理念， 知道控制成本从哪入手， 从而形成公司管理文化的一部分。附表 2 施工原始记录表附表 3 施工原始汇总表附表 4 施工内部定额6、材料费的管理与控制(1) 推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达 70% 左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成 本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组 成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要 材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手

9、段材料， 如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论 用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，保证安全、质量的前提下，节 约时可以给予奖励，严格执行超出时由施工作业队自行承担，从施工作业 队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以 国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额 员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推 行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目 部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由是材料

10、部 门的收料员清点数量，验收登记，记录签字，其次主办施工员清点数量， 再由施工作业队清点并确认， 如发现数量不足或过剩时， 由材料部门解决。 应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再 次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的 缺斤短两 的 现象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2) 组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重 要。首先应当根据施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。 因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增 加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太

11、久导致不能使用，需重新 订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款 或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料 的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损 耗，可以由施工负责人，根据现场实际情况与外委队伍确定一个合理损耗 率，由其包干使用，超额扣工程款，这样让每一个外委队伍或施工人员在 材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。 项目部材料成本的控制流程7 、机械费的管理与控制机械使用费一般约占总成本的 58%。施工机械备受现场条件、工期、 质量、施工方案、工程特征等很多因素的影响，而定额中的机械费是综合 考虑的，不

12、随施工条件的变化调整。因此，要对机械性能、配备情况进行 综合管理，力求在满足工期、质量、成本的前提下，合理配备，提高机械 设备的利用率和完好率。施工设备包括外来和自由设备两种。对自有施工设备，一是派专人进 行日常维修和保养，确保设备的完整和良好；二是对操作人员或机械手进 行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一是根据设备租赁 市场价格，选择价格合理、成新率高的设备；二是严格签订租赁合同；三 是合理确定机械台班预算数量和设备进出场时间。总之，提高机械的使用 率，最关键的是调动人的积极性，优化施工组织设计，提高机械设备的周 转率，从而降低工程项目成本。8、重视设计变更，合理利用索赔与反索

13、赔。任何工程在实际施工中都会遇到设计变更、工程量增减、合同有差异 等问题，这些事情一旦发生，应及时办理签证手续，取得索赔，设计变更 将导致工程量的增减和施工工艺的改变，因此要及时对变更内容进行合理 估价，办理增减手续，通过工程款结算从甲方得到赔偿。这是项目管理的 一项重要工作，关系到项目效益的好坏，同时也是降低成本的一项重要途 径。工程项目成本的全过程控制直接影响到工程的盈利，是一个系统工 程，需从多方面进行管控。 进行工程项目成本管理需要强化成本效益观念， 使投入和产出相匹配，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。利 润的提高一方面要通过控制工程成本，另一方面是通过提高项目质量，缩 短施工工期等手段提高企业品牌价值，实现企业的可持续发展。 9、加强竣工结算结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中 发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平 时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小