第十二章组织结构与设计

1、第十二章 组织结构与设计 前人关于组织的不同定义： (1)组织是追求一定目标的社会实体。 (2)组织是时j定系统，其目的和目标是由其成员制定和管 理的。 (3)组织是一个开放系统，是 “输入产出”的转换系统。 (4)组织是一个信息处理系统，它以信息为基础来进行决策 和协调组织的各种活动。 (5)组织是合同或契约的集合体。 (6)组织是一个政治系统。 (7)组织是各种权力的集合体。 (8)组织是控制和统治的工具，每个成员都被分配在一个固 定的位置上。 组织作动词用，是指组织活动。 组织作名词用，是指组织系统。 组织的定义: 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构 造实体的统一。概言之，组织是

2、静态结构及其动 态运行的统一。 实质是特殊的人际关系组织。 组织的特征： 既定目标。即组织成员一致努力以求达 成的共同目标； 既定分工。即组织成员通过分工而专门 从事某项职能工作； 既定秩序。即通过有关的规则设定所形 成的成员之间的正式关系。 第二节 组织理论 组织理论于20世纪初正式形成。 组织按其形成与发展，可以划分为古典组织理论 与现代组织理论。 一、古典组织理论 古典管理学派是组织理论的奠基者，主要代表人 物有泰勒、法约尔、韦伯、厄威克等人。下面分 别介绍他们在组织理论方面的主要观点。 1.泰勒的组织理论 主要研究工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出 的主要贡献是： (1)根据劳

3、动分工的原理，提出单独设置职能机构。并主张 把“计划职能”(相当于现在所指的管理职能)同执行职能 (即工人的生产操作)分开。 (2)主张实行职能管理制。实行专业化、标准化的职能管理， 使所有职能人员只承担1到2种管理职能。这种职能制在实 际上造成工人接受多头领导而无所适从，因而在实践中未 能得到推广。 (3)提出“例外原则”。即上级应把日常例外事务授权给下 级处理，使自己能集中精力考虑较重大的问题。这为分权 化和事业部制等组织原则提供了理论基础。 2.法约尔的组织理论 (1)提出了计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，并指明 组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。 (2)提出14条组织管理原

4、则：劳动分工、权力与责任、纪 律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、合理 的报酬、集权化、等级制、建立秩序、公平、保持人员稳 定、主动性、集体精神。 (3)提出“法约尔桥”。为了克服由于贯彻命令统一性原则 而产生的信息传递的迟缓，法约尔设计了一种“跳 板”(又称法约尔桥)。利用这种跳板，可以跳越指挥链而 直接联系。 (4)改进了管理机构的组织形式，提出直线职能制。 3.韦伯的组织理论 (1)提出理想的行政组织体系。其要点：组织内的各 种服务和岗位要按照职权巳等级来组织，形成一个 逐级分层指挥系统，各人的责权要明文规定；组织 成员的任用，应通过正式考试或培训，使人员胜任 职务的要求，而不

5、是凭世袭地位或人事关系；组织 内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。 (2)提出行政组织的基础是合法规定的权力。这些权 为有：理性和法律的权 (3)行政组织体系的结构，主要分为三层，如图11-1 所示。第一层是主要负责人?其主要职能是进行决策； 第.二层是行政官员，其主要职能是贯彻主要负责人 所作出的决策；第三层是一般工作人员，其主要职 能是从事实际的业务工作。 4.厄威克的组织理论 图11-1 行政组织体系的分层结构 主要 负责人 行政官员 一般工作人员 厄威克关于古典组织理论的八项原则： (1)目标原则：即整个组织应当表现出同一个目标。 (2)相符原则：即赋予的权力和责任必须相符。 (

6、3)责任原则：即上级对所属下级的工作绝对负责。 (4)等级原则：ep组织中必须划分若干等级，上级领导下 级 (5)管理幅度原则：每一个上级领导人所直接领导下级人数 不应超过5人6 (6)专业化原则：即每个人的工作应限制为一种单一的职能。 (7)协调原则：ep组织各层次、各部门应达到协调一致。 (8)明确性原则：即对每一职务都要有明确的规定。 厄威克认为，这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织 都是适用的。 二、现代组织理论（20世纪30年代后） 1.社会系统学派的组织理论 代表人物：美国的巴纳德(chester banard)。 代表作:经理人员的职能。 巴纳德组织理论的主要观点有： (1)组

7、织是人与人的合作系统。 (2)权力接受理论。只有当行政命令为下级所理解，并相 信它符合组织目标和个人利益时，权力才会被接受并成 立。 (3)诱因和贡献平衡论。诱因与贡献取得平衡，组织成员 才能产生合作意愿，组织的目标才能实现。 (4)信息交流原则。构成组织的基本要求是：合作的意愿， 共同的目标和信息的交流。而信息交流是实现前两个要 求的条件和基础。 “非正式群体”也是信息沟通不可 或缺的渠道。 2.行为科学派的组织理论 产生时间：20世纪50年代。 主要贡献： (1)对古典组织理论的修正与补充。在肯定 分工能提高效率的同时，着重指出分工过 细带来的不良后果，并指出劳动分工越细， 就越需要激励和

8、协调等观点。又提到职工 参与管理和更好地进行信息交流等解决内 部组织结构冲突的措施。 (2)组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特 点。例如，分配工作时要考虑人的兴趣和爱好， 使工作者感到他对工作有兴趣，从而充分发挥他 们的知识和才能，获得更好的工作绩效。 3.经验主义学摄的组织理论 特点：以总结企业管理的实践经验为主要任务， 从中概括出理论和原则，或者给从事实际管理工 作的人以某些有用的建议。 代表人物：德鲁克、戴尔、斯隆等。 主要观点： (1)古典管理学派和人际关系学派各有短长， 必须根据企业的实际经验，把这两方面的 研究成果结合起来。 (2)归纳出企业组织结构的基本类型：集权的职 能性

9、结构；分权的“联邦式”结构；模拟性 分权结构；矩阵结构；系统结构。 (3)倡导目标管理。 4.系统管理学派的组织理论 代表人物：贝塔朗菲 主要观点有： (1)组织是一个人造的开放系统。是一个资 源输入输出系统。是一个内部的和外部 的信息反馈网络，能够不断地自我调节， 以适应环境的变化。 (2)组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的 一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化， 而不仅是各个子系统的优化。 5.权变理论学派组织理论 代表人物：劳伦斯（美国） 主要观点和贡献： (1)没有一成不变的、“最好”的组织设计， 应当根据当时的具体条件来设计相适应的 组织结构。 (2)强调外部环境对组织机构

10、设计的影响。 6.新组织结构学派的组织理论 代表人物：明茨伯格（加拿大）。 代表作：“五字”组织结构 主要的观点： (1)提出组织结构的五种协调机制：相互调整； 直接监督；工作过程标准化；成果标准化； 技术标准化。 (2)提出组织结构的五个基本构成部分：工作 核心层战略高层直线中层技术专家结构 支持人员。 (3)提出组织结构的五种流程系统：正式的权 力系统规章制度流程系统非正式沟通的流程 系统工作群体流程系统特殊决策流程系统。 第三节 奇效组织 评价组织应考虑两个尺度： 质的尺度：即有效性，有效能，意味着“做正确 的事”，即“做对”。 量的尺度：即效率或有效程度，意味着“正确地 做事”，即“做

11、好”。 一、效能与效率 效能：组织实现它的目的和目标的能力。每个组 织都有度量其成功程度的效能标准。 效率：花费的资源与所产生的结果之间的关系。 一个组织可以是有效能的，但却没有效率。 效能可以是长期测度的标准，而效率则属于短期测度的标 准。一般来说，讲求效率要以讲求效能为前提。有效组织 必须兼具效能与效率。 图11-2 效能与效率的关系 组织的目标或目的 它与主要的受益人的需求相联系吗? 相联系不相联系 具有效能 不具有效能 目标以最低的代价实现的吗? 目标以最低的代价实现的吗? 是否 否是 高效率 低效率高效率低效率 传统与现代关于效能与效率的不同观点 传统观点着重效率，把组织看做是封闭系

12、统，认 为有效组织的特征是：利润多；产量高； 质量好；士气足。 现代观点则着重效能，把组织看做是开放系统， 认为有效组织的特征是：实现目标；适应环 境；内部协调；自我完善。 有做组织取决于： (1)组织对外部环境的能动适应； (2)组织及其成员的激励相容； (3内外互动的综合效应。 二、组织环境 任何组织都是社会环境的一部分，组织要 根据环境的变化，实行相应的变革。 图11-3 有效组织分析思路 有效组织 （效率效能） 整体功能 静态结构动态结构 影响企业的环境:大环境、中环境和 小环境 大环境指的是外部的政治、经济、文化等大系统 对组织的影响。 中环境包括市场、分配、技术、团体压力等次级 系

13、统。 小环境包括组织内的组织结构，工作、人力、权 力、联系等再次级系统。 1.环境的不确定性与组织反应 邓肯(duncan)认为可以从两个不同的环境层面来鉴定企业 组织面对的环境不确定情况： 简单复杂层面：如果一个企业只有很少的外界部门与 其有关，则其环境属于简单，例如，理发店、干洗店等。 如果一个组织需要面对许多多样化的外界部门，则环境属 于复杂，如医院、汽车公司等。一般而言，组织愈大，其 面对的环境则愈复杂。 静态动态层面。如果企业组织面对在常规的需求环境， 如为相同或极相似的客户生产同一产品或提供同一服务， 则组织面对的是十个稳定的环境，如公用事业行业。反之， 如果企业组织面对变化极快的

14、环境，而且在不同的环境内 同时发生，则属于动态的环境，如电子、电脑、药品行业 等。 邓肯的四方模式（图11-4 环境不确定性评估） 简单 复杂 环境的变化 稳定（静） 不稳定（动） 环境的复杂性 （）低不确定性 1、外部环境要素少且相似。 2、要素维持相同且慢慢变 化。如汽水生产者、食品加 工商。 （）低中度不确定性 1、大量的外部环境要素且不相似。 2、要素维持不变或慢慢变化。如大 学、家庭用具生产商，化学公司， 保险公司。 （）高中度不确定性 1、少量外部环境要素，且要素 相似。 2、要素变化且不可测。如个人 电脑、时装、音乐、工业、玩具 生产商。 （）高不确定性 1、大量外部环境要素，且

15、要素不相 似。 2、要素常常变化且不可测。如电子 商、电讯商、航空公司。 图11-5 不确定环境下的组织设计 简单 复杂 静态 动态 （）低不确定性 功能性组织 （科层组织） （）低中度不确定性 市场取向组织 （分部组织） （）高中度不确定性 功能性组织 （简单结构） （）高不确定性 市场取向组织 （矩阵结构） 2.环境的分析与管理 (1)宏观环境分析的程序。 根据法赫(fathey)与纳那阿罕(narayahan)对宏观 环境的分析，可分为四个程序或活动：扫描； 监察；预测；评估。 “扫描”是指对企业环境的整体作一般性的监视， 其目的在于确定环境改变的早期讯号以及视察已 在进行的环境变化。环

16、境的扫描阶段没有既定的 框框，资料也没有一个特定的范围，一般来说是 较粗糙的。这些资料须由分析人员加以阐述 监察“是指追踪环境趋势以及一系列事项的演变 过程。”监察“的目的在于搜集足够的资料，以 确定某些趋势或形态是否正在出现。在此阶段， 分析人员须对某些资料作细致的解辉与判断。 ”预测“比”扫描“和”监察“更进一步，需要对 环境变化的方向、范围、速度以及强度作一些可 能的预测。作为预测的资料必须相当具体，而采 用的方法是有系统性和结构性的，必须对众多的 数据作出解释与判断。 ”评估试图解答的问题包括：环境中的主要问题 是什么?它对企业有何影响?一般而言，”评估 “所需资料必须非常具体，同时它

17、需订出具体的 行动方案。 概念上，扫描、监察、预测、评估是不同的活动， 但它们之间是相互联系的(见图116），而不是 简单或直线性的，即先由扫描到监察，再到预测 和评估。例如，发现了一个环境趋势，并不立即 作预测或判定其对企业的影响(即评估)，如果认为 有必耍，则必须继续作扫描与监察。又例如，因 资料的不足，预测有时也会有很大困难，因此有 必要进行扫描与监察的工作。同时，在评估影响 时，通常也要作更进一步的扫描、监察和预测 图11-6 宏观环境扫描、监察、预测、评估的联系 监察 扫描 预测 评估 (2)组织环境的管理。 面对不确定的环境，组织应如何自处?根据罗宾斯 (robbing，1990)

18、的综合分析，管理人员可以改变 其行动以便与环境相配合，或者试图改变环境以 期较好地配合组织本身的能力，从而消减环境的 不确定性。前者称为内部策略，后者则称为外部 策略。各有关消减不确定性环境的技术列于表11- 10 表11-10 消减不确定性环境的内部与外部策略 内部策略外部策略 (1)领域的选择(domain choice) (2)招募(recruitment) (3)环境扫描(scanning) (4)缓冲(buffering) (5)平抑(smoothing) (6)配给(rationing) (7)地域分配(geographical dispersion) (1)刊登广告(advert

19、ising (2)订立合约(contracting) (3)增选或吸收新人(co-opting) (4)联合(coalescing) (5)游说(lobbying) 内部策略的运用 管理人员可以把组织转换到不确定性较小的环境 领域经营，也可开拓多个分割的领域。 在“招募”方面，企业组织可以招募竞争对手的 主管人员，获取对方未来发展的计划或讯息。 “环境扫描”方面，倘若其结果可以导致对环境 因素的波动的准确预测，则可减少环境的不确定 性。 “缓冲”方面，可以分“投入”与“产出”两个面来探讨。 前者包括囤积原料，采用多个供应商，或招募与培训新雇 员等。每个行动都是为了保障组织能正常运作，免受意外

20、事件阻碍。“产出“方面的缓冲，最常见的是采用存货的 方法。从管理者的角度来看，虽然缓冲可以消减不确定性 的环境因素，而且有一定的得益，但它同样需要付出成本 (如囤积成本)，而且货品有陈旧的风险，两者需加以权衡。 ”平抑“旨在平抑环境变动带来的冲击。例如，一些公用 事业公司在繁忙时间收费较高，非繁忙时间收费则较低， 目的在平抑需求。 ”配给“方面，如果不确定环境因素造成对货品或服务的 超额需求，可以按照不同的优先次序来配给。至于”地域 分散“，主要是指移至他地运作，减低风险，例如，劳工 供应短缺，可以移至工资低、劳动力多的地区生产。 外部策略的具体运用 主要有广告、订立合约、增选或吸收新人、联合

21、及游说等。 ”广告“可以影响环境，主要是在于减低竞争压力，或建 立品牌忠诚度。 ”订立合约“则在于保障投入或产出的数量或价格的波动。 企业可吸收对其环境造成威胁的个人或组织，作为企业的 董事会成员。 ”联合“是指一个企业组织与另一个或多个的其他组织 连为一体，采取共同的行动。 ”合并“或”合资“企业就是两种联合的方式。联合的行 动可以减少组织之间的竞争自及依赖性，从而减低环境的 不确定性。 ”游说“是运用影响力，目的在于取得对企业固有利的成 果。 第四节组织结构 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系 统，它阐明各项工自作如何分配，谁向谁负责及内部协调 的机制(johns，1995

22、)。组织内各成员的互动模式，例如 合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。 适当的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责角色。再 加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，而组 织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理 需要之间出现脱节时，将导致决策延误、应变失误、成本 高涨及士气低落等问题。 一、决定组织结构的六个要素 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素即 工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、 正规化，如表11-2所示。 表11-2 在设计适当的组织结构时需要回答的六个关键问题 关键问题答案提供 1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程

23、度? 2.对工作进行分类的基础是什么? 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作? 4.一位管理者可以有效地指导多少员工? 5.决策权应该放在哪一级? 6.应该在多大程度上利用规章制度? 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 1.工作专门化 本世纪初，享利福特最早设立生产线，通过使工 作专门化(workspecialization)，生产效率大大提 高。生产专门化的实质是：每个人专门从事工作 活动的一部分，而不是全部活动。 有关经验表明，工作专门化是有限度的，应当以 工作丰富化来补充。 图11-7 工作专门化的经济性与非经济性 工作专门化 生产率 专门化经济性的影响 人的非经济性

24、因素的影响 2、工作分类及其方法 （1）职能部门化 工作专门化进行任务细分后，就需要按照类别对 它们进行分组以使共同的工作可以进行协调。工 作分类的基础是部门化。 制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、 采购等方面的人员划分成共同的部门来组织其生 产。根据职能进行部门的划分适用于所有组织， 它的主要优点在于：把同类人员集中在一起，能 够提高工作效率。 （2）工作任务也可以根据组织生产 的产品类型进行部门化 例如，在某石油产品公司中，三大主要领域(原油、 润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁管 辖之下，在公司中与某一特定产品有关的所有活 动都由同一主管指挥。 （3）依据地域进行部门划分

25、 例如，营销工作按地域设置部门。如果一个公时 的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独 特的价值。 （4）根据生产过程进行部门化 例如，某工厂的生产过程由五个部门组成：铸造 部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。 在生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环 节的工作。由于不同的环节需要不同的技术，因 此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活 动的归并提供了基础。 （5）根据顾客的类型进行部门化 例如，一家销售办公设备的公司可下设二个部门： 零售服务部、批发服务部、政府部门服务部；比 较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是 个人来分设部门。根据顾客类型来划分部门的理 论假设是，每个

26、部门的顾客存在共同的问题和要 求，因此通过为他们分别配置有关工作人员，更 好地满足他们的需要。 大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种 方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日 本电子分公司在进行部门化时，根据职能类型来 组织其各分部根据生产过程来组织其制造部门； 把销售部门分为七个地区的工作单位；又在每个 地区根据其服务类型分为四个顾客小组。 90年代以来有两个倾向较为普遍 一是以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。 为了更好地掌握顾客的需求，并有效地对顾客需 要的变化作出反应，许多企业更多地强调以顾客 为基础划分部门的方法。二是固定的职能性部门 被跨越传统部门界限的工作团队所替代。随

27、着工 作内容日益复杂，所需要的技术日趋多样化，管 理人员开始将注意力转向多功能型团队。 3.命令链 命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层 扩展到最基层。它能够回答员工提出的这种问题： “我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?” 管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的 权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中 都有自己的位置。每位管理者为了完成自己的职 责任务，都要被授予一定的职权。命令统一性原 则有助于保持职权链条的连续性。它意味着，一 个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。 如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能不 得不穷于应付多个主管的不同命令之间的冲突或 优先次序的选择

28、。 随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的 冲击，命令链、职权、命令统一性等概念的重要 性已大大降低。计算机技术的发展日益使组织中 任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需 通过正式渠道。职权和命令链的维持越来越无关 紧耍，因为过去只能由管理层作出的决策现在已 授权给操作员工自己作决策。 除此之外，随着自我管理团队，多功能团队和包 含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统 一性的概念也越来越无关紧要了。当然，仍有不 少组织坚持认为通过强化命令链可以使组织的生 产率最高，但这种组织今后只会越来越少了。 4.控制跨度 一个主管可以有效地指导多少个下属这种有关控 制跨度的问题非常重要，因为在

29、很大程度上，它 决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。 在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织层次越 少，所需配备的管理人员也相应减少，组织效率 也就越高。但如果控制跨度过宽，由于主管人员 没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持， 组织的绩效会受到不良影响。 近来的趋势是加宽控制跨度。 例如，通用汽车公司控制跨度已达10人12 人，是15年前的2倍。加宽控制跨度，与各 个公司努力降低成本、加速决策过程、增 加灵活性、缩短与顾客的距离，授权给下 属等趋势是一致的。为了避免因控制跨度 加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加 强了员工培训的力度和投入。管理人员已 认识到，自己的下属充分了解工作之

30、后， 或者有问题能够从同事那儿得到帮助时， 他们就可以加宽控制跨度。 5.集权与分权 集权化是组织中的决策权集中于一点的程度。这 个概念只包括正式职权，也就是说，某个职位的 固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者 不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的 主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反， 基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出 决策，组织的分权化程度就越高。 集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权 式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更 多的人为决策提供建议。这与使组织更加灵活和 主动地作出反应的管理思想是一致的。 6.正规化 正规化是指组织中的工作实行标准化的程

31、度。如果一种工 作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内 容、工作时间、工作手段没有多大自主权。 人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定 一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作 说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的 规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者 和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限 就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比， 因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力 就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能 性，而且使员工元需考虑其他行为选择。 二、组织结构的一般形式 组织结构是组

32、织各部分之间的关系模式， 它是由组织的目标和任务以及环境的情况 所决定的。它又对组织内部的正式指挥系 统、沟通系统具有直接的决定作用，对组 织中的人的社会心理也有影响。因此恰当 地认识和设计组织结构，对于实现组织目 标是十分重要的。组织结构的一般形式以 工商企业最为典型，以下列举企业组织的 主要结构形式。 1.企业组织的u型结构其结构形式如 图118所示。 u型结构(unitazstn削ure)也称一元结构， 产生于现代企业的早期阶段，是现代企业 最为基本的组织结构，在钱德勒的看得 见的手美国企业管理革命中称之为 单一单位的企业，其特点是管理层级的集 中控制。管理的职能部门与管理层级构成u 型

33、结构的基础。 图11-8 企业组织的u型结构 生产 销售财务工程 总经理 u型结构可具体形式： (1)直线结构 直线结构(line stmctue)有时也称做“军队式结 构”，其结构形式如图11-9所示。在直线结构的 组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人 只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的 命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简 单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全 部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式” 的人物，特别是企业的最高管理者。 图11-9 直线结构 l l l ll ll (2)职能结构。 职能结构(functional structure)的特点是采

34、用按职 能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全 能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥， 也要听从上级各职能部门的指挥。 职能式结构由泰罗首先提出“在整个管理领域里， 必须废除军队式的组织而代之以职能式的组 织”。这一结构形式较能适应管理活动复杂化的 需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。 图11-10 职能结构 (3)直线职能制 直线职能制(line and function system)的特点是， 在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职 能机构的作用。 直线职能是u型组织的最为理想的管理架构，被 广泛采用。但它只能在企业规模不太大、经营单 一、外部环境相当稳定的情况下，才

35、能发挥其优 势。随着企业规模的不断扩大，经营领域的拓展 和日趋复杂，这种“集权式”组织结构的缺点就 逐渐暴露出来，并将越来越突出。 “集权式”管 理势必转化为“分权”式管理。 图11-11 直线职能制结构 2.企业组织的h型结构 h型结构(holding company h-fom)即控股公司结 构。在h型公司持有子公司或分公司部分或全部 股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相 对独立的利润中心。 h型结构是实行公司内部分 权的一种形式，与u型结构的集权形成鲜明对照。 严格地讲，h型结构并不是一个企业的组织结构 形态，而是企业集团的组织形式。控股公司作为 母公司掌握子公司的控股权，子公司的

36、重大决策 基本上由控制了公司董事会的母公司决定，子公 司的行为要受到母公司的规范与制约。 h型结构的类型 h型结构正是对作为经济组织实体的控股公司管 理形态的抽象依据公司所从事活动的内容，可将 控股公司分为纯粹控股公司(pure holding company)和混合控股公司(mixed holding company)。 （1）纯粹控股公司 其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，从事 股票活动，控制那些公司的股权，然后利用控制 权，影响股东大会和董事会，支配被控股子公司 的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图， 而本身不直接从事生产经营活动。 2、混合控股公司 混合控股公司指既从事股权控制

37、，又从事某种实 际业务经营的公司。一方面它掌握目标公司的控 制权，支配其生产经营活动，使被控制子公司的 业务活动有利于控股公司自身营业活动的发展； 另一方面，它又直接从事某种实际的生产经营活 动。不管哪一种控股公司，其内部的管理结构基 本都是一致的 典型的h型结构(根据钱德勒和威廉姆森的描述) 图11-12 企业组织的h型结构 子公司 控股公司总部 职能部门 职能部门 子公司 h型结构中包含了u型结构，构成控股公司的子公 司往往是u型结构。如图l1-13所示。 图11-13 h型结构中的u型结构 子公司子公司 控股公司总部 职能部门 职能部门 子公司 生产 销售财务工程 h型结构的管理运作主要

38、是依据资产纽带，且被 控股子公司又具有法人资格，结构过分松散，使 得控股公司总部往往难以有效地控制各子公司， 加大了控股公司的管理成本。因此，h型结构仅 是企业组织形态变迁过程中的一种过渡形式。现 实情况也正是如此，h型结构逐步演化为更为有 效的m型结构。 3企业组织的m型结构 m型结构(multidivisional stmctum)亦称事业部制 或多部门结构，在这种结构中，各事业部(或分支 公司)通常是半自主的利润中心，按产品、区域或 商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职 能分离，分别由总部办事处和利润中心(分支公司)承担。 分支公司作为利润中心，不同于h型结构中的作为法人的

39、子公司。其利润的计算并非完全依赖市场，而是部分地依 赖公司总办事处的决策，各分支公司在总公司战略的框架 内谋求发展。 图11-14是制造企业和零售企业m 型结构 公司总部 公司职能:战略规划 公司职能:财务与会计 生产销售财务工程 图11-15 多分支公司结构:制造企业 董事会 董事长 执行委员会 副董事长:财务机构副董事长:咨询机构 财务主任 审计员 证券 统计 税收 查帐 保险赔偿 会计 应收帐款 票据 成本分析 法律 人事 采购 广告 工程技术 开发 运输 不动产 服务 炸药底片炸纤涂料 化学制品 会计采购生产销售研制运输会计 采购生产销售研制运输 总 办 事 处 分支公司 办事处 职能 办事 处 实行事业部制的企业的三种类型： (1)产品事业部结构(product division structure)： 只在总公司设置研究与开发、设计、采购、 销售等职能部门，事业部主要从事生产， 它们所需要的支持往事季都来自总公司有 关职能部门。 (2)多事业部结构(multi-division strcture): 各个事业部都设立自己的职能部门,进行科研、设计、采 购、销售等支持性服务白这意味着事业部生产自己设计的 产