浅谈计划运营管理

1、浅谈计划运营管理浅谈计划运营管理 1. 课程目标课程目标 WHY房地产计划管理的价值及关键点 WHO运营管理的组织与职能如何设计？ HOW 计划运营管理体系如何构建？ 计划运营管理体系如何管？ 计划运营管理体系需要哪些支撑体系？ 2. 进度计划管理表象计划管理做好太难了！进度计划管理表象计划管理做好太难了！ 1.计划本身 u走道哪儿黑、走到哪儿歇； u三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； u你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道， 自己影响谁也不知道； u不给别人空间，给自己留足空间； 2.计划执行计划执行 u 计划计划没有用，计划跟不上变化没有用，计划跟不上变化； u 计划计划达成率很

2、低基本都是外部的原因达成率很低基本都是外部的原因； u 做做得很快，质量很得很快，质量很差差 3. 目录目录 1. 为什么需要关注计划运营管理 2. 如何构建与实施计划运营管理体系 3. 计划运营管理体系的支撑匹配体系 4. 标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系 4. 内容内容 组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作， 并最终建立精细化管理体系并最终建立精细化管理体系 手工作坊手工作坊 精益化 规范化规范化 精细化精细化 粗放式粗放式 没有流程没有流程 建立流程建立流程 完善流程完善流程 优化流程优化流程 0% 20% 60% 20%

3、 创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 （早衰期）（早衰期） 发展阶段发展阶段 我们公司处于什么阶段？我们公司处于什么阶段？ 管理的高效性（协同管理）管理的高效性（协同管理） 管理的有效性管理的有效性（数字化管理）（数字化管理） 管理的一致性（规则化管理）管理的一致性（规则化管理） 管理无序性依据感觉和个人管理无序性依据感觉和个人 经验经验 5. 内容内容 系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管 理体系，理体系， 提升组织的运营绩效提升组织的运营绩效 构建构建“有责有序有效高效有责有序有效高效”的组织管理金字塔的组织管理金字塔 房地

4、产企业管理范围 目标与价值目标与价值 知识管理知识管理协同信息平台协同信息平台 HR管理体系管理体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系 管理与支持体系管理与支持体系 运作程序运作程序 操作指引操作指引表格模板表格模板 流程管理体系流程管理体系 组织管理组织管理 全责体系全责体系 组织管控体系组织管控体系 设计设计梳理梳理 战略战略 支支 持持 指指 导导 高效高效 有效有效 有序有序 有责有责 战略设计：战略规划与设计战略设计：战略规划与设计 战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系 组织管理：建立有效的管控模式及管控边界组织管理：建立有效

5、的管控模式及管控边界 权责体系：清晰的权责体系权责体系：清晰的权责体系 运作程序：提升业务流程效率运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化操作指引：实现管理精细化 表格模板：实现标准化管理表格模板：实现标准化管理 HR管理体系：完善管理体系：完善HR的战略性管理作用的战略性管理作用 绩效管理体系：建立绩效衡量体系绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：完善的激励机制薪酬体系：完善的激励机制 6. 房地产运作流程的房地产运作流程的5个特点个特点 1.运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度 2.内外部接口多：协调和可控性难度内外部接口多：协调和可控性难度 3.以

6、人为主：标准化程度低以人为主：标准化程度低一致性难度（包工一致性难度（包工包料包料包人）包人） 4.并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度 5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 房地产流程特点房地产流程特点 周期：运作周期：运作 时间长时间长 1 复杂性：外复杂性：外 部接口多部接口多 2 方式：并行方式：并行 运作多运作多 4 结果：一次结果：一次 性性 5 对象：以人对象：以人 为主为主 3 构成构成 7. 房地产开发三段论计划管控的重点？房地产开发三段论计划管控的重点？ 利润贡献和风险从前端向后端逐

7、级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 投资策划 土地获 取 项目策 划 设计管理采购管理工程管理 销售管理售后服务物业管理 产品实现过程产品实现过程 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产 开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成 本的控制（可行性论证、策划、设计流程）本的控制（可行性论证、策划、设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决 定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制定

8、了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制 （工程管理、成本管理流程）（工程管理、成本管理流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护 （服务、顾客满意相关流程）（服务、顾客满意相关流程） 8. 计划管理对公司和个人有什么好处？计划管理对公司和个人有什么好处？ 做事目标明确更有效做事目标明确更有效 做事重点明确更聚焦做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平做事标准明确更公平 9. 影响房地产开发进度最关键的五大因素影响房地产

9、开发进度最关键的五大因素 1.管理管理：目标清晰目标清晰管理标准化管理标准化授权体系授权体系运营运营 管理体系管理体系 2.产品：标准化程度产品：标准化程度 3.文化：协同与执行力文化：协同与执行力 4.人员：专业及管理能力人员：专业及管理能力 5.激励：有效的高激励机制激励：有效的高激励机制 10. 先从房地产企业的管理目标谈起先从房地产企业的管理目标谈起 收益类指标：销售利润/结 转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/ 投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡时间 资产类指标：NPV 财务视角财务视角 项目品牌：知名度/认知度 /美誉度等 客户满意度：满意度（规 划设计

10、/销售服务/工程质量/ 物业服务） 客户视角客户视角 进度指标 质量目标 专业管理目标:如目标成本变 动率标准部品应用率战略 采购比例 安全控制目标 运营视角运营视角 人员培养 知识管理 学习视角学习视角 在所有的项目目标中，在所有的项目目标中， “进度进度”是最基本的指标是最基本的指标 之一，也常常被认为是之一，也常常被认为是 最重要、最有管理难度最重要、最有管理难度 的指标之一的指标之一 项目评价指标项目评价指标 11. 绝大多数房地产企业而言，绝大多数房地产企业而言，“运营管理运营管理”体系建设都首先从体系建设都首先从 “计划管理计划管理”开始开始 所有的项目目标中，所有的项目目标中，“

11、进度进度”是是 最被企业关注的目标之一最被企业关注的目标之一 项目管理目标项目管理目标 本质上，就是本质上，就是“为达成目标而为达成目标而 采取的各种管理手段采取的各种管理手段” 什么是运营管理什么是运营管理 对于绝大多数房地产企对于绝大多数房地产企 业而言，业而言，“运营管理运营管理”体体 系建设都首先从系建设都首先从“计划管计划管 理理”开始开始 12. “运营管理运营管理”管什么？管什么？ 计划管理安体系管理型运营体系专业型运营体系 计划管理计划管理 营运绩效管理营运绩效管理 运营计划管理运营计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 信息与知识管理信息与知识管理 流程

12、管理流程管理 投资决策管理投资决策管理 运营绩效管理运营绩效管理 运营计划管理运营计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 资金预算管理资金预算管理 目标成本管理目标成本管理 信息与知识管理信息与知识管理 流程管理流程管理 13. 标杆企业计划管理特点标杆企业计划管理特点 分级管理，逐级细分分级管理，逐级细分 节点计划为主线控制点，明确节点成果标准节点计划为主线控制点，明确节点成果标准 过程预警与监控过程预警与监控 基于结果导向的节点考核驱动基于结果导向的节点考核驱动 14. 计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？4个关键点个关键点 1.计划管理的根本不是计划制订本身

13、而是有效的管理计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理 2.计划管理计划管理4个关键点：个关键点： 组织保障责任明晰组织保障责任明晰 项目关键节点导向项目关键节点导向 及时过程跟踪与预警及时过程跟踪与预警 基于结果的绩效驱动基于结果的绩效驱动 15. 标杆企业项目计划管理经验的总结标杆企业项目计划管理经验的总结 S- S-结构结构 策划策划 编制编制 检查检查 评估评估 S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计 P:计划体系的策划计划体系的策划 D:计划实施与落实计划实施与落实 C:计划监控与预警计划监控与预警 A:计划执行评估考核计划执行评估考核 计划运营管理体系整体框架计划运营管理

14、体系整体框架 计划的分级管理计划的分级管理 项目计划的策划：节点策划、标准项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究工作周期研究成果管理成果管理 计划评估考核计划评估考核 计划改进和调整计划改进和调整 项目运营策划项目运营策划 分级管理、滚动编制分级管理、滚动编制 项目计划编制：三位项目计划编制：三位 一体的项目计划一体的项目计划 计划实施计划实施的检查的检查与跟踪与跟踪 计划的动态预警机制计划的动态预警机制 16. S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计 P:计划体系的策划计划体系的策划 D:计划实施与落实计划实施与落实 C:计划监控与预警计划监控与预警 A:计划执行评估考核计划执行

15、评估考核 17. 集团公司集团公司-战略管控型战略管控型 计划管理：计划管理： 集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）项目运营委员会（财务管理部牵头） 城市公司层面城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审计划管理的职能由片区总牵头、总办审 核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财 务管理部对接务管理部对接 项目评价（考核）：项目评价（考核）： 集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+ 年度年度 城市公司层面城市公司层面-总办牵头负责，季度总办牵头负责，季度+年度年

16、度 流程管理：流程管理： 集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自年成立流程信息部，之前各部门按职能各自 管理管理 城市公司层面城市公司层面-总经理办公室总经理办公室 信息化管理：信息化管理： 集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责年成立流程信息部，之前总裁办公室负责 城市公司层面城市公司层面-总经理办公室总经理办公室 决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要 靠各专业的标准化、相关的决策制度决定靠各专业的标准化、相关的决策制度决定 18. 计划体系策划的目标计划体系策划的目标 计划体系策划

17、 匹配性完整性层次性可控性 体现公司战略导向体现公司战略导向 和管理意图和管理意图 与管控模式相匹配与管控模式相匹配 与管理水平、人员与管理水平、人员 素质相匹配素质相匹配 覆盖中期规划、年度覆盖中期规划、年度 计划、季度计划、季度/月度计月度计 划划 全面覆盖项目开发业全面覆盖项目开发业 务和职能管理务和职能管理 全员覆盖全员覆盖 自上而下自上而下 逐级细分逐级细分 标准模版标准模版 标准工作周期标准工作周期 19. 标杆企业计划体系策划的几个特点标杆企业计划体系策划的几个特点 1个目标个目标战略导向战略导向 2个维度个维度项目开发与职能管理项目开发与职能管理 N个层级个层级分级计划管理分级

18、计划管理 20. 项目计划体系的策划，核心是关注五个方项目计划体系的策划，核心是关注五个方 面面 1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容项目计划分级体系及各级计划对应的内容 2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则 3.项目节点分级策划项目节点分级策划 4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定 5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定 21. 常见的项目三级计划体系：常见的项目三级计划体系：“三层级、四三层级、四 要素要素 项目运营策划（运营目标书）项目运营策划（运营目标书） 经营目标经营目标成本成本目标目标进度进度目标目标资金运作资金运作目标目标 年度经营年度经营 计划计划 引

19、自目标引自目标成本成本 不单独编制不单独编制 年度年度 项目开发计划项目开发计划 年度资金年度资金 计划计划 项目年度计划项目年度计划 项目执行计划（月度）项目执行计划（月度） 项目运营策划项目运营策划 项目年度经营开发项目年度经营开发 计划计划 项目月度经营项目月度经营 开发计划开发计划 月度收入计划月度收入计划月度进度计划月度进度计划 月度资金计划月度资金计划 22. 项目运营目标书的价值项目运营目标书的价值 城市型公司城市型公司 重点关注的内容重点关注的内容 决策指导意见中的战略目标和整决策指导意见中的战略目标和整 体策略、经营目标中的经济技术体策略、经营目标中的经济技术 指标和第一期的

20、进度计划指标和第一期的进度计划 价值价值 指导后续设计工作指导后续设计工作 作为项目后评估和项目经营经作为项目后评估和项目经营经 验总结最重要的资料之一验总结最重要的资料之一 关键点操作关键点操作 型母子公司型母子公司 决策指导意见中的战略目标和整决策指导意见中的战略目标和整 体策略、经营目标中的经济技术体策略、经营目标中的经济技术 指标和第一期的进度计划、目标指标和第一期的进度计划、目标 成本、项目风险成本、项目风险 指导后续设计工作指导后续设计工作 会滚动调整，直至目标成本、进会滚动调整，直至目标成本、进 度、资金计划等可以大致确定后度、资金计划等可以大致确定后 作为与子公司签定项目目标责

21、任作为与子公司签定项目目标责任 书的依据（一般在施工图确定后）书的依据（一般在施工图确定后） 经验总结资料经验总结资料 23. 项目运营目标书的价值项目运营目标书的价值 运营监控运营监控 型集团型集团 重点关注的内容重点关注的内容 战略性经营指标、产品选择、战略性经营指标、产品选择、 投资估算和资金计划、项目风投资估算和资金计划、项目风 险险 价值价值 总部和子公司达成的项目经营总部和子公司达成的项目经营 契约契约 集团和子公司对经营情况进行集团和子公司对经营情况进行 监控、预测、滚动调整的来源监控、预测、滚动调整的来源 战略管控战略管控 型集团型集团 总部关注：项目的投资回报率和总部关注：项

22、目的投资回报率和 投资总额投资总额 子公司关注：战略性经营指标、子公司关注：战略性经营指标、 产品选择、投资估算和资金计划、产品选择、投资估算和资金计划、 项目风险项目风险 总部：对子公司资源配臵和考核总部：对子公司资源配臵和考核 的依据之一的依据之一 子公司：对项目经营情况进行监子公司：对项目经营情况进行监 控、预测、滚动调整的来源；子控、预测、滚动调整的来源；子 公司经营层和项目经营者的契约公司经营层和项目经营者的契约 24. 一个典型的集团公司计划管理架构一个典型的集团公司计划管理架构 集集 团团 城城 市市 公公 司司 项项 目目 部部 项目运营策划书（全周期计划）项目运营策划书（全周

23、期计划） 项目年度经营开发计划项目年度经营开发计划 一级计划一级计划(35关键节点关键节点)监控报告监控报告 WHY评估风险、项目整体规划（投资指导书）评估风险、项目整体规划（投资指导书） 重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流 WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点） HOW全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促 项目季度经营开发计划项目季度经营开发计划 项目月度经营开发计划项目月度经营开发计划 二级计划二级计划(108关键节点关键节点)监控报监

24、控报 告告 WHY保证完成对集团的承诺保证完成对集团的承诺 重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整 WHAT编制年度计划、审批月度计划编制年度计划、审批月度计划 HOW全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监监 控控 项目月度经营开发计划项目月度经营开发计划 项目周计划项目周计划 编制、调整三级计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划编制、调整专项计划 WHY保证完成对公司的承诺保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作形成具体的作业计划，指导实际工作 WHAT参与细化年度计划、编制月度参与

25、细化年度计划、编制月度/周计划周计划 HOW年度计划参与、过程计划编制年度计划参与、过程计划编制/动态调整动态调整 25. 计划实施与落实的重点计划实施与落实的重点年度计划的编年度计划的编 制制 年度计划编制的年度计划编制的4步走步走 确定公司战略主题及战略举措确定公司战略主题及战略举措 确定公司整体经营管理计划确定公司整体经营管理计划 编制编制P-专项职能计划和专项职能计划和D-项目经营开发计划项目经营开发计划 确定各业务单元年度计划确定各业务单元年度计划 26. 部门计划目标编制的原则部门计划目标编制的原则 SMART原则原则 S：代表具体（：代表具体（Specific），即指标要尽量做到

26、具体，不能笼统模糊；），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊； M：代表可度量（：代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化），即指标要尽量量化，不能量化 的就要细化可衡量的就要细化可衡量； A：代表可实现（：代表可实现（Attainable），即指标通过尽最大努力的情况下），即指标通过尽最大努力的情况下 最终可以达成，避免设立无效目标；最终可以达成，避免设立无效目标； R：代表相关性（：代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织的目标），即指标是明确的，保证与组织的目标 相关一致性；相关一致性； T：代表有时限性（：代表有时限性（Timebound），即指

27、标须在特定的期限内完成，），即指标须在特定的期限内完成， 保证目标完成的时效。保证目标完成的时效。 27. 整个计划编制完成后，我们需要问自己整个计划编制完成后，我们需要问自己5个问个问 题题 1.S:具体措施与责任是否明确具体措施与责任是否明确? 2.M:是否可以衡量是否可以衡量? 3.A:是否可以实现是否可以实现? 4.R:是否与公司年度职能计划是否与公司年度职能计划(战略战略)相对应相对应? 5.T:时限要求是否明确时限要求是否明确? 通盘考虑的计划是好计划通盘考虑的计划是好计划 符合企业实际情况的计划是好计划符合企业实际情况的计划是好计划 符合市场规律的计划是好计划符合市场规律的计划是

28、好计划 能够操作的计划是好计划能够操作的计划是好计划 部门月度计划制订及分解，部门月度计划制订及分解， 以年度计划为主要依据以年度计划为主要依据 28. 项目运营监控项目运营监控 计划运营计划运营 部门根据部门根据 项目进展项目进展 向相关部向相关部 门及时预门及时预 警警 工作要点及流工作要点及流 程程 预警计划预警计划预警时间预警时间 责任部门责任部门/责责 任人任人 流程说明及标流程说明及标 准准 向项目工作群向项目工作群 预警预警 项目总进度控制计项目总进度控制计 划划 出图矩阵表出图矩阵表 采购矩阵表采购矩阵表 报建矩阵表报建矩阵表 至少提前至少提前15天预警天预警 时间节点责时间节

29、点责 任部门任部门/各各 专专 业负责人业负责人 预警信息应包预警信息应包 含预计完成日含预计完成日 期、进度推迟期、进度推迟 原因、弥补措原因、弥补措 施施 开放区开盘专项计开放区开盘专项计 至少提前至少提前7天预警天预警 向总经理办公向总经理办公 项目项目48里程碑节点里程碑节点 计划计划 n 入伙节点预期滞后入伙节点预期滞后30天天 的，需提前的，需提前90天进行预天进行预 警，并提出纠偏措施；警，并提出纠偏措施； n 入伙节点预期滞后入伙节点预期滞后15天天 的，需提前的，需提前45天进行预天进行预 警，并提出纠偏措施；警，并提出纠偏措施； n其他节点如影响到项目其他节点如影响到项目

30、整体开发运作的，且项整体开发运作的，且项 目群内不能采取有限措目群内不能采取有限措 施进行纠正，需要公司施进行纠正，需要公司 提供资源协助的，由片提供资源协助的，由片 区总经理判断后提出预区总经理判断后提出预 警。警。 项目总助项目总助 项目工作群预项目工作群预 警信息导致警信息导致 项目里程碑项目里程碑 计划计划推迟时推迟时 应将该预警信应将该预警信 息报总经理办息报总经理办 公室审批备案公室审批备案 29. 计划营运月报最关键的计划营运月报最关键的4个要素个要素 1.指标达成分析：指标达成分析： 相关营运指标（财务、营销）相关营运指标（财务、营销） 计划达成率（里程碑计划达成率（里程碑/一

31、级二级一级二级/总控总控计划总控总控计划/部门专项计划）部门专项计划） 关键成果达成率关键成果达成率 流程执行率流程执行率 2.达成状况（原因）分析达成状况（原因）分析 3.指标及计划节点预警指标及计划节点预警 4.建议措施建议措施 30. 常见的项目运营会议类型常见的项目运营会议类型 类型类型 作用作用以城市型公司为例：以城市型公司为例： 半年年度总结会半年年度总结会以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾， 分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化 引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责 人就改进措施和时间作出承诺人就改进措施和时间作出承诺 月度运营会月度运营会 以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售以月度周期，对项目运营