共创集团预算管理制度知识讲解_5007

1、共创实业集团预算管理制度世纪纵横（北京）管理咨询公司二零零七年六月目录第一章总 则1第二章预算的编制 .2第三章预算的控制与分析4第四章预算考核评价.7第五章附则9第一章总 则第一条目的为提高资源利用效率、防范经营风险， 充分发挥绩效管理和预算工作的预测、控制作用，根据共创集团有限公司（以下简称集团）的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条预算管理释义预算管理即对企业的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价。第三条适用范围预算管理制度的适用范围包括集团本部及各子公司所有收支项

2、目。第四条集团实行统一计划、分级管理的财务预算管理体系。统一计划是指集团对总体年度预算目标实行集中统一制定的管理原则。分级管理是指各项财务预算指标由集团统一向各子公司及职能部门分解、下达；已经下达的财务预算指标由各子公司及职能部门负责落实，并向其所辖部门进行再分解。第五条集团预算的编制由总经理领导，财务部负责，其他部门、子公司密切配合。集团财务部组织预算编制，重点负责总体预算目标的确定，现金预算、目标利润预算、资本预算等的编制，负责预算报表的编制，负责汇总平衡各子公司及职能部门的预算草案。各子公司根据集团战略、 经营计划， 负责预算的编制执行， 并将预算分解到各下属部门。各职能部门主要根据集团

3、总体战略以及经营计划， 编制、 执行本部门经费预算及本职能预算。第六条董事会是集团总体预算的决策机构董事会负责根据集团总体战略、年度经营计划、经营环境，审议、通过经总经理审核的财务部汇总预算草案，对各子公司及职能部门预算执行情况进行考核、调控。第七条预算期集团预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期为每年的1月 1日至 12月 31日。第八条预算编制期集团预算实际编制的时间期限应从预算期上一年度的月开始。第九条执行与控制各职能部门、 子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。通过季度/ 年终业绩考核会， 检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年

4、度财务预算指标的部门、子公司，由集团根据有关规定对该部门、子公司及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的部门、子分公司，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。第二章预算的编制第十条预算编制的基本原则（一） 集团采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以年度经营目标和经营计划为依据。（二） 务实原则，切实分析内部资源条件和预算期的经营环境外部条件，在一定的预算假设下编制预算，提高预算的可行性。第十一条预算编制的基本方法集团采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制预算的预算编制方法。第十二条预算编制的程序（一） 预算编制

5、准备在编制预算之前财务部要组织集团各部门、子公司做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。（二） 预算编制规程1. 每年 月 日前董事会根据战略规划、 本年度经营计划执行情况及对下年度市场等方面的分析预测下年度的预算目标。2. 根据年度经营计划，集团财务部负责具体分解预算目标。3.集团财务部制定详细的预算指导文件，在月日之前下发到各部门、子公司。预算指导文件具体包括：预算目标，重大预算假设，关键预算项目编制方针，编制规范（含格式、编制说明要求）和编制进度要求

6、文件，对汇总平衡要求。4. 集团各部门、 子公司在全面分析以前年度及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算年度各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交总经理初审，由总经理提出意见并进行修改。5. 月 日之前，集团各部门、子公司将审核后的预算草案上报集团财务部。6. 集团财务部审议各部门、 子公司上报的年度分项预算草案。 审核其是否符合集团总体的战略目标， 是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门、 子公司之间的冲突进行协调，讨论通过各部门、子公司预算草案或返回重编。7. 集团财务

7、部负责汇总平衡，编制集团预算草案，具体操作如下：在财务总监的统一领导下， 财务部进行各部门、 子公司预算汇总平衡， 对预算的制定进行沟通、修改后，编制出集团年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交董事会审议。8. 月 日前由董事会组织召开年度预算质询会，审议各部门、子公司预算。9. 董事会将通过审核批准的预算方案，正式下达给各部门、子公司执行。第十三条 年度预算质询会会议细则（一） 会前准备：集团财务部提前一周下达集团总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前3 天准备好有关材料。（二） 参加人员：董事会成员、集团总经理、副

8、总、各部门经理、子公司总经理、财务总监及部门部有关人员，各部门、子公司与预算有关的人员视情况参加。（三） 召开时间：月日前。（四） 会期为：一到两天。（五） 主要议程：1. 董事长介绍集团的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解；2. 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；3. 董事长总结发言，明确各单位计划修改完成时间；4. 董事长宣布闭会。（六） 会议规则：1. 质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；2. 质询对事，不针对人；3. 与会人员对各部门、子公司计划有质询权，董事长对修改要求有最终决定权；4. 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认

9、可。（七） 会后事项：1. 财务部分发预算会议对于各部门、子公司预算修改的要求和时间表；2. 财务部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致；3. 将重新汇总编制的预算报总经理审核董事会批准。第十四条预算编制的主要内容：（一） 经营预算1. 销售预算各子公司根据分解目标编制销售预算表。2. 生产成本预算各子公司根据分解目标编制生产成本预算。3. 费用预算（ 1） 销售费用由各子公司负责编制；（ 2） 各项管理费用（不包括人力资源费用）由各职能部门、子公司根据本部门年度预计发生情况进行编制；（ 3） 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘、部门、子分公司活动等费用）由人力资源部

10、统一编制；（ 4） 财务费用由财务部负责编制；（ 5） 专项费用由专项活动执行部门、子公司负责编制。（二） 资本预算1. 各部门、子公司负责编制本单位固定资产购置支出预算；2. 企业发展部编制集团内部投资预算；（三） 报表预算集团财务部编制预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表。第三章预算的控制与分析第十五条预算控制（一）预算内支出， 根据不同的审批权限由集团各部门、子公司总经理、 副总、总经理、董事长审批。具体审批权限及流程见财务管理制度。（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订“业绩合同”的重要依据，根据预算执行情况对高管进行考核、奖惩。（三）成

11、本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经董事会审批纳入预算外支出。（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第十六条预算的冲突与仲裁当各部门、子公司之间发生利益冲突，且各负责人之间协调无效时，应将有关事项报集团财务部协调，协调无效时由其上报总经理协调，最后由董事会仲裁。董事会作出仲裁决定后，由财务部下达监督执行。仲裁决定一经形成，各单位须无条件执行。第十七条预算的调整（一）预算调整因素： 预算执行中发生下列情况之一时，相关部门、 子公司可以申请调整预算：1. 集团调整发展战略，重新制订经营计划；2. 董事会决定追加（或缩减）任务；3. 市场形势发生重大变化，需要调整销

12、售预算；4. 国家相关政策发生重大变化；5. 生产条件发生重大变化；6. 不可抗力的作用；7. 董事会认为应该调整的其他事项。（二） 当某一项或几项因素向着劣势方向变化， 影响预算的执行时， 应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：1. 导致无法实现预算的原因；2. 已经采取的其他弥补措施和效果；3. 与该项预算调整相关的业绩调整；4. 调整后的预算及计算方法。（三） 预算调整的程序1. 部门、子 公司书面提交预算调整申请，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件 （如市场价格变动情况说明、

13、 相关政策变化情况说明、 变更前后的经营计划、下达追加（或缩减）的任务、项目可行性建议书等），交主管领导审批；2. 该部门、子公司将主管领导签字同意的预算调整申请表上交集团财务部；3. 财务部对预算调整申请进行审查，在预算调整申请上签署意见，并将同意上报的预算调整申请报总经理审核，经总经理审核后，报董事会审批；4. 董事会批准预算调整后，由财务部根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给预算单位。第十八条 预算差异分析（一）基础预算差异数据分析：各部门、 子公司都要设置专人负责预算管理，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。（二）预算差异财务分析

14、：在预算执行过程中，财务部主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。（三）预算差异分析程序：预算执行过程中，各部门、子分公司要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月 3 日前将上月预算差异分析报告交财务部及各主管领导。财务部根据自己的记录与各部门、子分公司的预算差异报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，最后由财务部形成总预算差异分析报告，报总经理审核，报董事会，为董事会对预算的执行进行动态控制提供资料依据。（四）预算差异分析报告应有以下内容：1. 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2. 对差异额进行的分析；3. 产

15、生不利差异的原因、 责任归属、 改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。（五） 预算控制的例会制度1.各部门、 子公司， 由负责人组织进行月度预算执行情况总结：明确上月的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改进措施，明确下月的工作重点。2.各部门、 子公司在每季度的例会上要进行预算执行情况总结，汇报上季度的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改进措施，明确下季度的工作重点。财务部应在会前5 天将预算差异报告报董事会讨论。各部门、子公司应提前3 天做好会议准备，包括预算分析、工作任务完成情况分析和切实可行的改进措施，并形成文字资料。会议对改进措施形成决议，财务部负责督促各相关部

16、门、子公司落实会议决定。第四章预算考核评价第十九条预算考核评价的内容一、 对经营业绩进行评价；二、 对预算执行者的考核评价；三、 对预算管理系统进行评价。第二十条预算评价的目的（一）考核各部门、 子公司的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；（二）分析各部门、 子公司的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；（三）评价集团整体预算完成情况， 分析集团财务状况和经营状况，为管理者做决策提供依据。第二十一条预算评价原则（一）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；（二）激

17、励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；（三）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；（四）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。（五）分级考核原则： 在责任清晰的基础上， 预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；（六）可控性原则：即各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差额负责；（七）全面评价原则：以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核；第二十二条预算评价工作流程通过季度 / 年度经营活动考核会保

18、证预算与考核的衔接。（一）季度 / 年度经营活动考核会的目的是对前一季度/ 年度各部门、子公司的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。（二）季度 / 年度经营活动考核会细则：1. 会议准备：财务部在每季度 / 年度初，填制上一季度 / 年度预算完成情况表，在会前一周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各部门、子公司提前3 天做出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施。2. 参会人员：董事会成员、总经理、副总、各部门经理、子公司总经理，其他相关有关人员。3. 召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月上旬，时间一天；年度考核会议时间在一月中旬，时间一天到两天。4. 会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。5. 会议议程：（1）各部门、子分公司负责人汇报上季度/ 年度工作完成情况；（ 2） 各主管领导总结主管工作完成情况及主要问题；（ 3） 财务总监介绍上个季度 / 年度集团总体预算目标完成