南林供应链管理重点

1、南林供应链管理重点第一章关键术语1. 供应链(supply chai n):供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信 息流、物料流、资金流的和谐与操纵，从采购原材料开始，制成中间半产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制 造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。2. 供应链治理(supply chain management)供应链治理确实是使供应 链运作达到最优化，以最少的成本，通过和谐供应链成员的业务流程，让 供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、 资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时、

2、准确地送到消费者手上。3. 纵向一体化(vertical integration):指企业向其投入品产业或以其产 品作为投入品的产业的扩张。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程 直截了当的需要 ,传统上常采纳的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应 商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。4. 横向一体化(horizontal integration):是指企业通过供应商和客户建 立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的 紧密和谐的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。5. 供应链治理战略(supply chain management)

3、是指企业为了实现快 速响应顾客需求的目标，从外部而言，企业通过与供应商、制造商、商分 销商等之间建立战略联盟，彼此之间进行有效地信息共享和交流；从内部 来讲，企业各项工作之间的有效集成与运作，保证企业资金流、物流、信 息流的通畅流淌，最终能够从整体上提升企业的效率。6. 供应链和谐与协作 ( Supply chain coordination and collaboration)： 为了使信息流、资金流和物流在供应链成员企业之间和企业内部顺畅地流 淌，从而达到降低成本、缩短交货期、提升顾客中意度、改善供应链绩效 的目标，就必须有效和谐供应链各个成员企业之间的各项行为和活动，使 供应链作为一个整

4、体来运行。摸索与练习7. 供应链的结构特点？供应链由所有加盟的节点组成，其中有一个核心企业，其他节点企业 在核心企业的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、 或/和服物流为媒介实现整个供应链的持续增值。8. 何谓供应链治理？（见上）供应链治理与传统治理的区别与联系？ 区别：（ 1）：供应链治理把供应链中所有合作企业看成一个整体，供 应链治理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等 职能过程。：供应链治理强调和依靠战略治理。“供应”是整个供应链中节点企 业之间事实上共享的一个概念（任何两个节点企业之间差不多上供给与需 求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因

5、为它阻碍或者决定 了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链治理的关键之处是采纳集成的思想和方法，而不是单个企业的 各自为政或者是简单的业务衔接。供应链治理的本质是，通过与合作企业建立战略合作关系去实现高水 平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。联系：传统治理即纵向一体化模式在传统市场竞争环境中有其存在的 合理性，然而在高科技迅速进展、市场竞争日益猛烈、顾客需求持续变化 的今天，已逐步显示出其无法快速、灵敏地响应市场机会的弊端。因此， 越来越多的企业开始对传统治理模式进行改革或改造，把原先由企业自己 生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成了一种水平 关系，

6、“横向一体化”即供应链治理。9. 供应链治理的关键在于实现企业内部及企业之间的资源集成。 分析互 联网在供应链治理中的重要地位？（1）从治理难度的角度，现在的 CRM、ERP 等系统让治理变得更加 容易，专门是关于一些全球性企业或者跨区域的企业。（ 2）从效率的角度，通过 IT 系统，从客户需求到打算、采购、生产、 物流等供应链的整个过程都变得更快速、更高效。所以，这也包括上下游 企业与核心企业间的沟通。（3）从成本的角度，由于治理难度、效率的提升，实际上降低了企业 的成本。10. 阐述供应链治理对我国企业实施电子商务的重要意义？ 基于电子商务的供应链治理的目标是通过 Internet 优化整

7、个供应链， 即 利用In ternet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要打算 信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种推测，看到订单的状 态，随时输入及修改需求打算。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源 和生产进程信息，供应商能够了解企业的原料需求并参与投标。企业能够 从全局范畴了解业务运作情形，供应商和客户信息，并通过平稳核心竞争 力和幸免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、 资金流进行有打算的操纵。（1）供应链治理能提升企业间的合作效率；（2）供应链治理可提升客户中意度。11. 简述企业实施供应链治理的原则和步骤，并以制造型企业为例，分 析我国企

8、业的传统制造模式如何实现再造？原则：按照所需的服务特性来划分客户群。 强调按照客户的状况 和需求，决定服务方式和水平。 按照客户需求和企业可获利情形，设计企业的后勤网络。 倾听市场的需求信息。销售和营运打算必须监测整个供应链，以及时发出需求 变化的早期警报，并据此安排和调整打算。 时刻延迟。市场需求剧烈波动，距离客户同意最终产品和服务的时刻越早，需求，需求量推测越不准确，因此企业不得不坚持较大的中 间库存。 与供应商建立双赢的合作策略。与供应商相互协作能够降低整个供应链的成本，企业将会获得更大的收益，而且这种收益是长期的。 在整个供应链领域建立信息系统。处理日常事物和电子商务， 然后支持多层次

9、的决策信息，最后应该按照大部分来自企业之外的信息进 行前瞻性策略分析。 建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的绩效考核准则应该 建立在整个供应链商，而不仅仅是局部的个别企业的鼓舞标准，供应链的 最终验收标准时客户的中意程度。步骤：将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，第一发觉 现有供应链的明显弱点，通过改善，迅速提升企业的竞争力。 同关键客户和供应商一起探讨、衡量全球化、新技术和竞争局 势，建立供应链的远景目标。 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动打算，同时衡量企业 实现这种过渡的现实条件。 按照优先级安排上述打算，同时承诺相应的资源。我国许多制造企业拥有从铸造、毛坯预备、零件加工、装配

10、、包装 到运输等一整套设备设施及组织机构。但其构成比例却又是畸形的：受长 期打算经济的阻碍，其产品开发能力和市场营销能力都专门弱，而加工体 系则相当庞大。产品开发、加工、市场营销三个差不多环节出现出中间大、 两头小的“腰鼓型”。“腰鼓型”企业适合于打算经济体制，而在市场环 境下无法对用户需求作出快速响应，而要达到这一目的，仅靠一个企业所 拥有的资源是不够的。在中情形下，企业需要将资源延伸到企业以外的其 他地点，例如参股到供应商企业，借助其他企业的资源达到快速响应市场 需求的目的。【再造： 1生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零 件为中心”组织生产2生产治理手段上，由手工治理转变为

11、运算机治理。3生产方式上，以精益求精生产的要求组织生产。 ?4品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、 个性化生产。5生产治理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。】12. 为了实现对消费者需求快速、有效地响应，你认为供应链上各成员 之间应建立一种如何样的关系？简述这种关系的内涵？各成员之间建立有效的战略合作关系，达到信息共享，能有效的缩短各组织间的物流过程。内涵 :相同点：都要有供应链企业间的良好合作关系与相同的支持技术。刻。不同点：有效用户响应侧重于降低成本，而快速响应则侧重于缩短时略。户更大的利益与更有效的响应。快速响应：美国纺织与服装行业在13. 实施供应链治理战略有

12、哪些策略可选用？请作具体讲明。 准时化采购、快速响应、有效用户响应、 IT 应用、延迟技术。 有效用户响应：要紧是 1992年后，在美国食品业兴起的一种供应链策 要紧观点是：持续快低供应链的成本，通过企业间的紧密合作而给用20 世纪80 年代以后进展起来的。要紧观点是：最大限度地减少从原材料到最终销 售的运行时刻与库存数量，以提升对用户的响应速度。延迟技术：是为了 响应用户需求、提升产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。最早用于 市场营销，后开逐步用于物流治理。全然思想：使产品最终定型的位置与 时刻尽可能地靠近用户以便使产品顾客化。惠普公司就成功地运用了延迟 化策略生产与销售打印机。【推动式、

13、拉动式运作方式制造商推动的供应链：集成度低、需求变 化大、缓冲库存量高用户拉动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲 库存量低、快速反应】14. ECR供应系统是如何样进展起来的？它什么原因会有优势？实施中 要注意哪些咨询题？ECR供应系统即有效用户响应是1992年从美国食品杂货业进展起来的 一种SCM策略，ECR是随着零售企业的进展壮大、 竞争的持续猛烈，消费 者权益增大和信息技术的进展而进展起来的因为他有一下三个特点：ECR系统建立了稳固的伙伴关系。ECR 系统重视采纳新的技术新方法。 ECR系统实现了非文书化。(3) 应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善 供应链中的业务

14、流程，使其最合理有效。以较低的成本使业务流程自动 化，以降低供应链的成本和时刻。15. 你是如何样懂得一体化治理原理的？横向一体化：利用企业外部资源迅速响应市场需求，本企业只抓自己 核心竞争力的业务，而将非核心业务托付或外包给合作伙伴企业。纵向一体化：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直截了当 操纵的需要，传统上常采纳的策略是自身投资建厂，或是参股到供应商企 业，一个产品上所需要的各种零件差不多上差不多上在自己企业内部由各 个工厂加工出来的，直截了当操纵着各个零部件的生产过程，即“大而全、 小而全”的治理模式。案例16. 确保供应链上的所有过程均能高效率地操作，把合适的产品以合适 的价格

15、，及时、准确地送到消费者手上，使企业能进入新市场，开发新产 品和新分销渠道，改善售后服务水平，提升客户中意程度，降低物流成本， 提升工作效率。具体表现在：实现信息的共享，促进物资畅通；制造竞争的时刻和空间优势；实现准时化采购；大幅度缩短了订货的提早期；习惯外部环境的变化，增强企业的竞争力；实现精益生产。17. (1)各节点(供应商、中间仓库、工厂、专卖店)通过供应链的职 能分工与合作以资金流，物流和服务流作为媒介，在需求信息的驱动下， 实现风神供应链中所有企业得以有效地起来，形成一体化的供应链。(2) 风神供应链中的制造商及时了解市场动态，供应商生产灵活，物 流公司提供准时物流服务，分销商能及

16、时进行调整，从而排除了流通中断， 实现精益生产。(3) 通过 VMI 的治理方式，运用供应链集成化治理和“双赢”思想， 由供应商代理客户形式库存治理的开口合同或者闭口合同，在每个月初告 诉供应商每个月的要货打算，供应商按照要货打算安排自身生产，并将产 品送达风神公司的中间仓库，风神公司的装配厂只需按照生产打算按时到 中间仓库提取产品。由供应商把握风神公司的库存信息，并进行补货，实 现了准时供货，节约了库存成本。第二章关键术语1. 供应链结构： 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供 应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个典型的复杂系统。每一个 企业差不多上供应链上的一个节点，节点

17、企业和节点企业之间是一种需求 与供应供应关系。2. 供应链类型： 稳固的供应链和动态的供应链； 平稳的供应链和失衡的 供应链；效率型供应链和响应型供应链；灵敏性供应链。3. 效率型供应链(efficient supply chain)：要紧体现供应链的物料转 换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，并完成 在供应链中的运输、配送等活动。4. 响应型供应链： 要紧体现供应链对市场需求的响应功能， 即把产品分 配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。5. “推动 -拉动”相结合的供应链：供应链面向市场一端要紧以客户需 求为驱动力，主张快速客户的需求，因此是拉动式的。

18、而供应链上游供应 商一端更多的是以推测驱动生产和供应，因此是推动式的。6. 集成化供应链治理(In tegrated Supp ly Chai n Man ageme n)：通过信 息、制造和现代治理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营 治理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、治理 过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的操纵和和谐，将企业内部的 供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行治理，达到全局动态最优目标，以习惯新的竞争环境下市场对生产和治理过程提出的高质量、高柔 性和低成本的要求。8. 供应链治理战略(Su PP ly chain man ageme

19、nt strategy)：供应链治理战略讲明要从企业进展战略的高度考虑供应链治理的事关全局的核心咨询 题，例如实施战略的指定咨询题、运作方式的选择咨询题、信息支持系统 的简历咨询题等。摸索与练习9. 供应链的类型？举例讲明？(例子 29页海尔物流)(1)稳固的供应链和动态的供应链;平稳的供应链和失衡的供应链;效率型供应链和响应型供应链;灵敏性供应链。10如何懂得响应型和效率型供应链之间的区别？在目前市场竞争猛烈、顾客化需求日益明显的情形下，哪种供应链具有更大的习惯性？请阐述你的观点?比较项目效率型供应链响应型供应链要紧目标需求的可推测性快速响应不可推测的需求， 减制造过程的重点库存战略最低成本

20、的有效需求坚持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上少过期库存产品的降价缺失排除余外的缓冲能力排除大量的零部件和产品缓的库存最小冲库存提早期在不增加成本的前提下缩短采取主动措施缩短提早期前期选择供应商的方法选择的重点是依据成本和质选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大，成本最小使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化效率型供应链要紧体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原 材料转化为零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活 动；而响应型供应链要紧体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分 配到满足用户需求的市场，对未知的需求作出快速反应。基于产品的供应 链设计

21、策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适 用于创新性产品，随着市场竞争猛烈、顾客化需求日益明显，响应型更具 习惯性。11. 供应链企业合作可能会产生哪些风险，企业应该采取哪些防范措 施？风险：（ 1）外生风险：法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技 术风险、意外灾祸风险；（ 2）内部环境：道德风险、信息传递风险（信息 扭曲）、个体理性、物流运作风险、文化差异产生的风险。措施：（ 1）建立战略合作伙伴关系；加大信息交流与共享，优化决策过程； 加大对供应链企业的鼓舞和文化建设； 柔性化设计；风险的日常治理建立一整套预警评判指标体系； 建立应急处理机制。12. 讨论在供应链治理环

22、境下扩展企业如何实现企业与企业之间的共赢 目标？扩展企业合作的目标：1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周 期。2）3）4） 扩展企业的特点：提升对产品上市时刻的要求，开展基于时刻的竞争。 采纳更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过 外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提升核心企业和供应商的 竞争能力，增强相互之间的依靠，实现共同的利益。2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信任 的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。3）为了实现供应商 -客户在商业和技术信息上的集成， 扩展企

23、业采 纳先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。供应链治理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链 之间的竞争，专门是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应 链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强 -强联合的方式，使每个企业 都发挥各自的优势，在价值增值链上达到共赢的成效，扩展企业的显现使 企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。要界定好各个企业间的接口界面，如果是在现有基础上优化那么涉及 到如何调整各企业职能；如果是组建或整合那么涉及到如何按照目标设计 各企业的入选标准。鼓舞上述各结点企业充分发挥各自优势的同时，适当引入竞争，能够 考虑将 20%的业务与各结点

24、企业的竞争企业（备份企业）合作。关于各结点的要紧合作伙伴，要求其对下游提供最优质的产品、服务 及其价格的同时，应给予长期的保证，如同等条件下优先保证供应链内企 业的利益，市场环境恶化时共同应对风险。13. 扩展企业具有哪些特点？（见第 12 题）14. 实现集成化供应链治理要解决哪些咨询题？如何分步骤地实现集成 化供应链治理？咨询题：（ 1）供应链的成本过高（ 2）库存水平过高（ 3）部门之间的 冲突（ 4）原有目标不习惯要求（ 5）产品生命周期变短（ 6）外部竞争加剧 （ 7）经济进展的不确定性增加（ 8）价格和汇率的阻碍（ 9）用户的多样化 需求步骤：匹配内部结构和供应链结构；从纵向一维空

25、间思维方式向纵横一体的多维空间思维方式转变； 建立企业间的优势互补合作关系； 建立分布的、透亮的信息集成系统； 排除部门障碍，实行和谐工作和并行化运作； 建立风险分担和利益共享的合作机制。15. 如何懂得业务外包思想？举例讲明可采纳哪些方式来实现业务外包、业务外包(Outsourcing)，也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提升效率、充分发 挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种治理模式。企 业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合 作企业完成。它是近几年进展起来的一种新的经营策略，即企业把内部业 务的一部

26、分承包给外部专门机构。事实上质是企业重新定位，重新配置企 业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥 企业自已专门的、难以被其他企业仿照或替代的核心业务，构筑自已竟争 优势，获得使企业连续进展的能力。业务外包因能促进企业集中有限的资 源和能力，用心于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降 低成本，保证质量的目的，因此在市场竟争中日益受到企业瞩目。业务外包的方式要紧有四种： 1、临时服务和临时工； 2、子网； 3、与 竞争者合作； 4、除核心竞争力之外的完全业务外包。现举图书馆业务外包为例： 1、 采访业务外包。采访业务外包要紧有 两种模式，一种是纲目订购，它实际

27、上是一种图书馆与书商之间的采书合 约，书商按照图书馆采访人员圈订的纲目操纵范畴(如：专业范畴、主题 操纵、出版社操纵、阅读水平操纵等)和图书馆的经费预算，将选出的图 书送到图书馆，图书馆采访人员通过验收将适合的书留下，不需要的图书 退回给书商。这种方式能够节约采访人员选书的时刻，也能保证所购图书 具有针对性。另一种方法是由图书馆采访人员按照征订书目进行圈选，交 由书商订购。近几年，地区采编中心和图书公司持续涌现，在市场经济环 境下，图书供应商要能进展下去，就必须以客户为中心，满足客户的需求， 这种竟争给图书馆带来了更多的优待和附加服务，其中包括书目数据的配 送以及装防盗条、盖馆藏章、贴条形码和

28、书标等手工处理过程，从而达到 降低成本、减少人员，并取得一定经济效益的目的。 2、 编目外包。编目 外包是国外图书馆业务外包中应用最广且最具成效的一种。早在七、八十 年代，美国、日本等国图书馆已开始将编目业务部格外包， 1967 年 OCLC 成立之后，由于它费用低，质量高， OCLC 更是成了世界各地图书馆编目 外包的服务商。随着机器的迅猛进展，全国联合编目中心、 CALLS 、地区 采编中心的建立，从九十年代开始，各图书馆普遍采纳了编目外包方式。 编目外包，一方面能够减少编目人员的负担，加快处理的速度，在不降低 质量的前提下节约开支，解决诸如待编积压图书、工作负荷不均、专业人 员不足等咨询

29、题，另一方面，能够减少重复劳动，在一定范畴内实现统一 编目，图书馆书目数据达到规范化和标准化。 3、 书目数据库建设。数据 库建设是图书馆自动化工作的重要组成部分，也是图书馆在自动化建设进 程中最繁重的一项业务，需要投入大量的人力和物力。由于它耗时耗力， 专门多图书馆都将此业务外包给建库承包商。图书馆馆藏书目数据库建设 外包，包括依据卡片上的信息进行业务外包和到现场依据文献实体上的信 息进行业务外包两种形式。前一种方法简便、经济，但卡片信息不全，依 此制作出来的书目数据不能达到准确、全面的成效。后一种方法是较为完 全的做法，双方通过签订合约，由承包方派员进驻图书馆，按馆藏文献建 库，同时还按照

30、现在的标准全面重新加工。 4、 自动化业务外包。自动化 业务外包是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，采纳系统移植或托 付专业厂商设计和开发，服务提供商直截了当向图书馆提供整套的应用方 案，包括咨询、软件系统、实施、运行中的爱护、软件的升级、高质量的 技术支持等。由于大多数图书馆缺乏运算机专业技术人员，加上随着信息 技术的进展，硬件和软件在持续升级，如果有关的图书馆治理系统以及应 用软件由图书馆自行开发，则图书馆要投入大量的开发费用和人员培训费 用，通过服务外包，不仅能够节约时刻和费用支出，还能够直截了当享受 服务提供商提供强径的在线支持、网上爱护和更新升级的优质服务。16. 什么原因讲供应

31、链治理战略关于整个供应链治理来讲十分重要的？ 如何实施供应链战略治理？重要：（1）是对现代流通方式的创新；二）是加速现代生产方式的产生和进展者；三）改变现代社会竞争的方式；四）导致企业机构和供应链的重构；五）促进现代信息技术的应用。实施：（1）提升对供应链治理的认识；（2）对现有的供应链进行整合；（3）加速推广现代信息技术的应用。17. 推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同的运作方式， 举例阐述两者之间的区别。（ 1）.推动式供应链是以制造商为核心企业， 按照产品的生产和库存情 形，有打算地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 在这种运作方式下，供应链上各节点比较松

32、散，追求降低物理功能成本， 属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方 式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。适用于一些消费变化不大的较稳 固的市场，技术革新可不能太快的市场，例如工程机械、重工等。核心的 确实是制造技术和质量操纵，以及稳固的渠道。（2）.拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是 按照实际顾客需求而不是推测需求进行和谐的。在拉动式供应链模式中， 需求不确定性专门高，周期较短，要紧的生产战略是按订单生产，按订单 组装、和按订单配置。整个供应链要要求集成度较高，信息交换迅速，能 够按照最终用户的需求实现定制化服务。适用于革

33、新变化较快的消费市场， 以客户需求为导向，例如 3C 电子消费品市场、服装等。核心确实是针对市 场的产品研发能力、销售能力及相应的材料开发、材料供应能力，然后是 销售渠道。制造商：推测驱动主生产打算（MPS）面向分销中心的补货（设置安全库存水平）零售商:订货点（按照仓库库存水平和历史推测数据决定） 交易、促销、提早采购推测驱动:订货点、促销、手工处理有关信息（1）零售商：POS数据收集经常性库存水平检测利用 EDI 实现自动补货服务 分销中心：自动补货、运输、交叉转运、 EDI 服务 制造商：推测驱动、缩短生产周期、先进运输通知和 EDI 系统 条形码和通用产品代码18. 如何看待和懂得供应链

34、的几个运作机制的？ 案例19. ZARA 以品牌运作和响应为核心的协同供应链运作模式，为供应链 治理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？（1）ZARA 的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互 依存；（ 2）对供应链系统绩效衡量指标的重新凝视；（ 3）高效的信息传递；（ 4）成功的模式能够学习但无法复制。第三章一、关键术语1.供应链中的“需求变异放大”现象（bullwhip effect）:称为“长鞭 效应”，是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述。差 不多含义:当供应链的各节点企业只按照来自其相邻的下级企业的需求信 息作出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链

35、逆流而上， 使订货量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市 场中的顾客需求信息发生了专门大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2”曲棍求棒球”现象( hockey stick effect)： 即在某一个固定的周 期内，前期销量专门低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现 象在企业生产和经营活动中会周而复始地显现，其需求曲线的形状类似于 曲棍球棒。3.双重边际效应( double marginalization)： 双重边际效应是指供应链 上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产 品价格高于其生产边际成本的现象。4.供应链合作伙伴鼓舞 :当显现“

36、双重边际效应”时，通过在供应链企 业间建立鼓舞机制，以保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴式的联盟， 使合作伙伴共担风险、共享收益，企业利益与供应链对的整体目标和谐一 致，从而提升供应链的整体竞争优势。5. 供应契约(supply contracts):指通过合理设计契约，减少合作双方的 机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 保证产品质量，提升用户中意度，降低供应链成本，提升整条供应链的绩 效及每一个成员企业的绩效。6. 回购契约(buy-back contract):在销售季末，零售商能够以一定的价格 把未售出的产品全部退还给供应商。7. 收入共享契约(reven

37、ue shar ing con tract):供应商拥有物资的所有权， 决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。8. 数量柔性契约( quantity flexibility contract) :交易双方拟定契约，规 定每一期内零售商订货量的波动比率。9. 带有期权的数量柔性契约 (flexibility quantity contract with option) : 零售商承诺在以后各期购买一定数量的产品，同时还向供应商购买了一个 期权。二、摸索与练习10. 供应链运作中部和谐现象1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只按照来 自其相 领的下游企业的需求信息进行生产

38、和供应决策时，需求信息的不真 实性会沿着供 应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供 应链时，其获得的需 求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着专门 大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量专门低，到期末销量会有 一个 突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求 曲线的形状 类似于曲棍球棒。3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在 独 立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体 利益最大 化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其缘故所在。11. 市场竞争猛烈、顾客化需求

39、日益明显的情形下，供应链企业运作和 谐地好处？高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产 的良好和谐会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及 其它一些关键的业务功能。最大优势确实是信息流和物流同步化。成员之间能达成一致目标； 供应链与外部环境之间、供应链内部之间信息能够对称； 提升营运治理水平，缩短提早期；提升供应能力的透亮度； 建立战略合作伙伴关系。“长鞭效应”的缘故有哪些 ?如何缓解 缘故：引起“长鞭效应”的要紧缘故有两种，一种是触发因素，它是 整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展： 前者要紧包括终端市场波动、多样化的需求等，后者要

40、紧包括失败的推测、 限制性订货条件、促销行为、 MRP 的僵化运算、非限制性订货条件、经济 订货批量、销售波动、打算失误等因素。【缘故：（ 1）需求推测修正（2）产品定价策略导致订单规模的变动性（3）分摊订货成本（4）补货供给期延长（5）短缺博弈】方法： 1.提升供应链企业对需求信息的共享性； 2.科学确定定价策略； 3.提升运营治理水平，缩短提早期； 4.提升供应能力的透亮度； 5.建立战略 性合作伙伴关系。13.“曲棍球棒”缘故，方法？【缘故：（ 1）企业对销售人员的周期性考评及鼓舞政策（2）企业普遍采纳总量折扣的价格政策（3）基于总量折扣的价格政策使得经销商的订货量被积压】方法：（ 1）

41、采纳总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式；（2）适当降低返利率；（3）对不同的经销商采纳不同的统计和考核；（4）与经销商共享信息和改进推测方法；（5）企业按照每期经销商的实际销量提供折扣方案。14. 如何懂得双重边际效应咨询题 ? 双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大 化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如 果下游企业的定价过高，必定会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收 益下降。企业个体利益最大化的目标与整体利益的最大化的目标不一致， 是造成“双重边际效益”的全然缘故。随着信息技术的广泛运用，客户的 需求也多样化，以及服务竞争和基于时刻的快速

42、响应竞争日益猛烈，导致 企业之间的依存度持续增强。由于供应链不同时期成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员 在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。 只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策阻碍到市场需求，进而导 致每一方获利减少，就能够把这种现象称之为“双重边际化” ,这是供应链 成员不合作的结果。15. 供应契约的本质是什么？供应契约如何使供应链和谐运行？( 1)供应链契约的本质是一种和谐机制， 通过改变供应链的和谐结构， 而使供应链达到和谐运作状态。( 2)供应契约通过调整供应链的成员关系来调整供应链，使分散决策 下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可能

43、相等。即使无法实现最好 的调整，也可能存在帕累托最优解，使得每一方的利润至少不低于原先的 利润值。供应链和谐性的方法： 1.降低“长鞭效应”的阻碍；2.实现供应链系统的和谐，排除“双重边际效应”；3.增强供应链成员的合作关系。【在契约中研究超库存的退货咨询题，就形成了回购契约；在契约中 研究供应链利润的分配咨询题，即利润共享契约；数量折扣契约中折扣百 分比的设计、最低购买数量契约中最低购买数量限度的确定，以及利润奉 献契约中利润分享参数大小的设定等。】16. 举几个供应契约的例子。回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量 柔性契约、带有期权的数量柔性契约、削价契约、备货契约

44、、质量担保契 约。17. 供应链运作治理的和谐性和供应链鼓舞之间的关系是什么？如何构 建供应链治理中的鼓舞机制？1)不和谐促使供应链鼓舞的产生，供应链鼓舞提升运作治理的和谐 性。(2)价格鼓舞； 订单鼓舞； 商誉鼓舞； 信息鼓舞； 剔除鼓舞； 新产品或技术的开发； 组织鼓舞。 有效实施供应契约的差不多要求有哪些 ?1 良好的和谐条款和利润分配条款。 2 提升供应链利润。 3 供应契约易 于治理和操作。对供应链节点企业起到鼓舞和约束作用，以阻碍节点企业的行为，促 进企业之间建立更紧密的合作，使节点企业通过致力于增大整个供应链的 利润来增加自身的收益。第四章关键术语供应链网络( Supply Ch

45、ain Network )：由与核心企业相连的成员组织 构成的，这些组织直截了当或间接与他们的供应商或客户相连，从起始端 到消费端。必须分类并确定哪些成员对公司以及供应链的成功起着决定作 用，以便对它们给予关注和合理分配资源。供应链网络结构设计(Supply Chain Design)：以用户需求为中心， 运用新的观念、 新的思维、 新的手段从更广泛的四维空间 -企业整体角度去 勾画企业蓝图和服务体系。供应链结构类型：链状和网状 供应链网络布局：有原则、方法、阻碍因素和优化方法等。供应链结构设计原则：七大原则(见摸索与练习) 供应链结构设计与优化的方法：三大类：解析方法、运算机模拟方法、 启发

46、式方法基于多代理的集成供应链设计方法 ( Design method of integrated supp ly chain based on multi age nt)：它是涵盖两个世界的三维集成模式，即 实体世界的人 -人、组织 -组织集成和软件世界信息集成(横向集成)，以及 实体与软体世界的人机集成(纵向集成)。面向供应链治理的产品设计( design for supply chain managemen)t ： 目的在于设计产品和工艺以使供应链有关的成本和业务得到有效的治理。摸索与练习 现代企业的竞争具有哪些明显的特点？以现代科学技术为基础 采纳现代企业制度实现现代企业治理具有现代企业

47、文化人是企业进展之本【所有者与经营者分离；拥有现代技术；实施现代化治理；企业规模 呈扩张化趋势。】如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相补偿的一系列技能 和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心梳程。 企业核心竞争力确实是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具 的，支撑企业过去，现在和以后竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长 时刻取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是专门少具 有，例如专利技术等；非核心竞争力是大伙儿较容易做到、普遍的等等。试举例描述

48、几种典型的供应链体系结构，并比较分析它们之间的区 别？两种：链状模型和网状模型；链状模型只是一个简单的静态模型，简化成为供应商，制造商，客户 几个节点；网状模型是一种复杂的动态模型，涵盖世界上所有厂家，把讲 有厂家都看做是其上面的一个节点并认为这些节点存在者联系。这些联系 有强有弱，而且在持续地变化。如何懂得供应链运作模型的框架？如何按照那个模型优化供应链的运 作过程？供应链网络结构设计的七条原则是什么？ 自顶向下和自底向上相结合的设计原则； 简洁性原则；集优原则；和谐性原则；动态性（不确定性）原则；创新原则；战略原则。如何面向产品进行供应链设计？产品的设计策略是否应该与供应链的 设计策略保持

49、一致？你的观点？分析市场竞争环境；总结分析企业现状；提出供应链设计；建立供应 链设计目标；分析供应链的组成，提出供应链组成的差不多框架；分析和 评判供应链设计的技术可能性；设计和产生新的供应链；检验新供应链。基于产品的供应链设计策略（PBSCD）与为供应链治理设计产品（DFSCM ）的比较：P BSCD :供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计第一要明白用户 对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求推测、产品多样性、提早 期和服务的市场标准等差不多上阻碍供应链设计的重要咨询题。必须设计 出与产品特性一致的供应链；DFSCM :目的在于设计产品与工艺以使供应链有关的成本和业务能得到有效的管，

50、人们越来越清晰的认识到供应链中生产和产品流通的总成本 最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考 虑供应链的设计咨询题，以获得最大化的潜在利益。对供应链的设计步骤进行讨论，并选择一个公司对其供应链进行重新 优化设计。步骤：第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对 哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须明白现在的产品需求是什么， 产品的类型和特点是什么。分析市场特点的过程要向卖主、用户和竞争者 进行调查，提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的重量有多大？之类 的咨询题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一 步骤的输出是每一产品的按重要性排列

51、的市场特点。同时关于市场的不确 定性要有分析和评判。第二步是总结、分析企业现状。要“知己”。要紧分析企业供需治理 的现状（如果企业差不多有供应链治理，则分析供应链的现状），这一个 步骤的目的不在于评判供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的咨询题及阻碍供应链 设计的阻力等因素。第三步针对存在的咨询题提出供应链设计项目，分析其必要性。要了 解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应 链设计的目标，这些目标第一包括提升服务水平和降低库存投资的目标之 间的平稳，以及降低成本，保证质量，提升效率，提升客户中意度等目标。的平稳1）2

52、）3）4）第四步是按照基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。要 紧目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间 这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： 进入新市场。开发新产品。开发新分销渠道。 改善售后服务水平。5）提升用户中意程度。6）降低成本。7）通过降低库存提升工作效率等。 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的差不多框架。 供应链中的成员组成分析要紧包括制造工厂、设备、工艺和供应商、 制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评判的 标准。 分析供应链节点的组成，提出组成供应链的差不多框架；供应 链组成包括产品设计公司，制造工厂，材

53、料商，外发厂（如表面处理）， 物流伙伴，以及确定选择和评判的标准包括质量，价格，准时交货，柔性， 提早期（L/T）和批量（MOQ），服务，治理水平等指标。第六步是分析和评判供应链设计的技术可能性（ DFM ）。这不仅仅是 某种策略或改善技术的举荐清单，而且也是开发和实现供应链治理的第一 步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情形为开发供应链提出 技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可 进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情形进行可行性分析，并提出建 议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节

54、点企业或建议客 户更新产品设计。第七步是设计供应链，要紧解决以下咨询题： （1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定 位、打算与操纵）。（2）原材料的来源咨询题 （包括供应商、 流量、价格、运输等咨询题） 。（3）生产设计（需求推测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分 销中心、价格、生产打算、 生产作业打算和跟踪操纵、 库存治理等咨询题） 。分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等咨询（4） 题）。信息治理系统设计。 物流治理系统设计等。（5）（6） 在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、 集体解决咨询题、流程图、模拟和设计软件等。 3P

55、L 的选择与定位，打算 与操纵；确定产品和服务的打算，运送和分配，定价等，设计过程中需要 个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技 术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有 什么咨询题，就可实施供应链治理了。第九步实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的和谐，操纵和 信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批 量生产，物流等全方位的供应链操纵，和谐。举例：多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具 -优化（ o ptimization ），或者叫做运筹规划（ operations

56、researc）h ，来进行复杂的决 策。航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运 输公司则利用它进行先进的物流治理。例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后， 航班机组人员如何才能以最快的时刻和最佳的组合来使航班复原正常运 营。他领导开发的实时决策支持系统差不多在美国的联合航空公司、大陆 航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年。在 2001年发生的 911 事件 之后，于刚的那个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ ContinentalAir lines）挽回了至少3,000万美元的缺失。但直到最近，企业才开始在 IT 系统整合、数据可用性、采购的专

57、业技 能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水准，使得下列复杂的战 略性采购咨询题有可能获得精确量化的答案：面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应 如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（按照产品来分析）以及供应 商之间业务量的合理分配（同样按照产品来分析），并同时考虑到我们的 盈利目标、供应风险、风险承担度、公司治理的约束以及广泛的内部客户 需求？我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如 合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？什么是最佳的供应链设计 -供应商的数量和位置，工作的分配（生 产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支 持技术的知识，美国闻名的 IT 研究机构-AMR 研究公司的研究副总裁米 切尔（PierreMitchell）与我们分享了他的真知灼见。如何优化采购流程优化技术要紧被应用于哪些采购咨询题？ 优化技术差不多有数十载的历史，在专门多供应链流程，如生产规划、 调度和物流中已成为家常便饭。在采购中，最普遍的应用是招投标流程优 化。通常，招投标的行为准则告诉我们： 不要让供应商对你的需求施加阻 碍并加