有效沟通与中层管理实训

1、leader training 2 nice reminder 温馨提示温馨提示 3 期望 期期 望望 学学 员员 interview training 4 游游 戏戏 沟沟 通通 的的 定定 义义 沟通的功能沟通的功能 沟通的类型沟通的类型 沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进行沟通如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点如何有效地推销自己的观点 分分 组组 讨讨 论论 沟沟 通通 心心 得得 课程安排课程安排 闭目撕纸闭目撕纸 游戏内容：游戏内容： 基本规则：基本规则： a4纸、15分钟 、全过程不许问问题 问题思考：问题思考： 自由发言谈谈从这个游戏中感受到

2、了什么？自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 小游戏： 6 q为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？ q为什么同样的谈话听者的结论完全相反？ q为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊？ q为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大？ 让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅 请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手 我们的困惑我们的困惑 7 为什么需要有效沟通为什么需要有效沟通 你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40%

3、别人行动的 20% 沟能“漏斗” erm training 沟通的漏斗理论沟通的漏斗理论 8 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息， 思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传 递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。 一、一、 沟沟 通通 的的 定定 义义 沟通的定义沟通的定义 9 头脑风暴：头脑风暴： 你认为沟通的功能有哪些？你认为沟通的功能有哪些？ 一、一、 沟沟 通通 的的 定定 义义 沟通的功能沟通的功能 10 满足社会性的需求满足社会性的需求 促进自我我了解、发展自我概念促进自我我了解、发展自我概念 促进个人成长促进个人成长 甘苦与共并提供帮助甘苦与共

4、并提供帮助 促进身心健康促进身心健康 一、一、 沟沟 通通 的的 定定 义义 沟通的功能沟通的功能 11 一一 沟通的类型沟通的类型 12 沟通的方向沟通的方向 上下沟通上下沟通 水平沟通水平沟通 13 单双向沟通单双向沟通 沟通双方的地位沟通双方的地位 14 语言类的沟通语言类的沟通 口口 头头 沟沟 通通 15 书书 面面 沟沟 通通 语言类的沟通语言类的沟通 16 身身 体体 语语 言言 非语言类的沟通非语言类的沟通 沟通：成功人生的通行证。即 或是上帝，也有求于关系的时 候。 马克. 吐温 17 身身 体体 动动 作作 姿姿 态态 非语言类的沟通 非语言类的沟通非语言类的沟通 18 服

5、服 饰饰 仪仪 态态 非语言类的沟通 非语言类的沟通非语言类的沟通 一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、 一种得体的关怀，便可让您博得异性一种得体的关怀，便可让您博得异性 的青昧。的青昧。 莎士比亚莎士比亚 19 空间位置空间位置非语言类的沟通非语言类的沟通 20 图图1.3 空间位置对学生课堂参与的影响空间位置对学生课堂参与的影响 讲台讲台 57%61%57% 37%54%37% 41%51%41% 31%48%31% 空间位置空间位置 21 沟通沟通 沟通的方向分类沟通的正式性 上下沟通正式沟通非正式沟通水平沟通 沟通言语的使用 语言沟通非语言沟通 口头沟通 书

6、面沟通 身体语言沟通 物体的操纵 副语言沟通 身体动作姿态 服饰仪态 空间位置 沟通双方的地位 单项沟通双向沟通 沟通的类型沟通的类型 一一 22 两种层级制度下自上而下的沟通损失比较两种层级制度下自上而下的沟通损失比较 总裁100 副总裁90 分公司经理81 部门经理73 主管66 员工59 层级层级 总裁100 分公司经理 90 主管81 员工73 层级层级 23 链式沟通链式沟通 轮式沟通轮式沟通 全通道式沟全通道式沟 通通 正式沟通的方式正式沟通的方式 24 指指 标标链式沟通链式沟通轮式沟通轮式沟通全通道式沟通全通道式沟通 速速 度度中中快快快快 精确性精确性高高高高中中 领导的出现

7、领导的出现中中高高无无 成员的满意度成员的满意度中中低低高高 正式沟通正式沟通 25 单线传播单线传播 闲聊式闲聊式 随机式随机式 簇式簇式 非正式沟通的方式非正式沟通的方式 26 小道消息 e=n（h-c） e情绪、情绪、n信息需要、信息需要、h预测满足需要所需要预测满足需要所需要 的信息、的信息、c可以掌握的信息。可以掌握的信息。 如果信息的需要等于如果信息的需要等于0（n=0），消息不会使人产生任何情），消息不会使人产生任何情 绪，因此小道消息也没有产生的基础。绪，因此小道消息也没有产生的基础。 如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已

8、经掌握的信息 （h=c），也不会产生小道消息。），也不会产生小道消息。 当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时 （c=0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而 也为小道消息的传播提供了最有利的条件。也为小道消息的传播提供了最有利的条件。 小道消息小道消息 27 大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道 解决问题更可靠。 小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。 小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付 不应有的谣言。 小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。 小

9、道消息的特点小道消息的特点 28 如何控制小道消息 管理者中有管理者中有53%的人认为小道消息是组织的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有中的负面因素，有27%的人认为它是积极的人认为它是积极 的因素，的因素，20%的人持中立的态度。的人持中立的态度。 管理者现在研究小道消息，了解小道消息管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。消息如何起作用。 公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，让息，从而使小道消息有更正确的信息，让 小道消息为组织

10、服务小道消息为组织服务 如何控制小道消息如何控制小道消息 29 沟沟 通通 画画 图图 游游 戏戏 30 来看一段很有趣的故事来看一段很有趣的故事 苏东坡年轻时喜欢到附近的寺庙里与老和尚谈天论地。一日， 两人讨论一问题到日落西山，东坡也未能说服老和尚同意他的观 点。临走时，年轻气盛的东坡指着老和尚骂道：“在我眼里，你 就像一堆屎！” 老和尚不仅不怒反而笑容满面地回敬道：“知 道吗？在我眼里，你就像一尊佛！”东坡很开心，唱着歌一路奔 跑回家。 苏小妹见了，便问哥哥今天为何如此开心，东坡便将事情原 委得意讲了一遍，苏小妹听后，很同情地对哥哥说，“真为你难 过，被人骂了还自以为得计！” 他妹妹对苏东

11、坡说“你输了”。她是这样解释的：老和尚心 中有佛，他看苏东坡就是佛。而你心中有狗屎，你就是一堆狗屎。 31 单向沟通与双向沟通 单向沟通的速度比双向沟通快单向沟通的速度比双向沟通快 双向沟通比单向沟通准确双向沟通比单向沟通准确 双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有 信心信心 双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力， 因为随时会受到信息接受者的挑剔因为随时会受到信息接受者的挑剔 双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 在提高员工满意度方面，双向沟通比较好在提高员工满意

12、度方面，双向沟通比较好 单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通 32 我们希望人们勇于表达反对的意见， 呈现出所有的事实面， 并尊重不同的观点， 这是我们化解矛盾的方法。 。 沟沟 通通 的的 重重 要要 性性 沟通在组织中的重要性沟通在组织中的重要性 33 沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要性沟通在组织中的重要性 信息的不确定性越低，工作满意度越 高 员工从管理者那里得到的反馈越多， 感受到的工作压力越小 沟通可以预测流动率 从期望理论的角度来看：努力-绩效、 绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如 果不能得到必要的信息让他认识到这三 者之间的联系，就不会有很高的动机。 34 还还 不不 重

13、重 要要 吗吗 ？ 20% 80% 沟通的冰山理论沟通的冰山理论 35 沟通的开沟通的开 放性放性 支持性非支持性非 言语线索言语线索 建设性建设性 反馈反馈 适宜的自适宜的自 我揭示我揭示 积极倾听积极倾听 促进沟通的技巧促进沟通的技巧 36 沟通的障碍沟通的障碍 认知因素认知因素 价值取向因素价值取向因素 人际沟通风格人际沟通风格 37 1、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要 把沟通思想转化为信息：把沟通思想转化为信息： 整理思想：整理发出信息的重点和关键，并整理思想：整理发出信息的重点和关键，并 组织信息；组织信息； 清晰发送：使用正确语言

14、。清晰发送：使用正确语言。什么样的词与思什么样的词与思 想本身同样重要；想本身同样重要； 使用图片：使用图片：一图抵万言；一图抵万言； 2、给人以错误印象；、给人以错误印象； 外表、外表、 措辞、措辞、 拖沓；拖沓； 如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要；如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要； 造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因 38 3、没有选择合适的渠道；、没有选择合适的渠道； 4、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪 没有仔细的聆听； 学生在课堂上神游。老师说了什么，可以重复，但没有理解； 根据自己需要吸收信息或只注意感兴趣的信息； 自我感知导致主观非客观

15、解释信息； 自己期望某种事物，而非客观存在的事物； 造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因 39 概述 高效互动过程 leader training 高效互动 第二章 沟通的高效互动 40 沟通的需求沟通的需求 “最有效的互动需要达到两个需求最有效的互动需要达到两个需求个人需求个人需求和和 组织需求组织需求” 个人需求个人需求是人们作为社会人的基本需求（例是人们作为社会人的基本需求（例 如，被尊重）如，被尊重） 组织需求组织需求是互动和共建的方式达成组织提供是互动和共建的方式达成组织提供 生产力的目标生产力的目标 沟通的需求 41 招聘招聘 详细和深详细和深 入讨论入讨论 开始开始 确认讨确认讨

16、 论主题论主题 详细和深详细和深 入讨论入讨论 确认结果确认结果 或计划或计划 结束结束 page 41 erm training 沟通需求与过程沟通需求与过程 沟通的需求 42 关于关于“人人”的需要的需要 被倾听和理解被倾听和理解 被尊重和认为有价值的被尊重和认为有价值的 信任与被信任信任与被信任 经理要充分理解经理要充分理解 公司的经营理念中有关公司的经营理念中有关“人人”的需求以的需求以 实现为实现为“员工员工”服务的理念。服务的理念。 leader training 个人需要 参与其中参与其中 肯定其价值肯定其价值 认同认同 43 沟通沟通 解决问题解决问题 帮助解决冲突帮助解决冲突

17、 指导指导 绩效成绩绩效成绩 薪资薪资 倾听倾听 leader training 组织需要 44 维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信 仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 分享观点，传情达理（信任）分享观点，传情达理（信任） 给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担( (主人翁主人翁 意识意识) ) 澄清确认 结束 开场 发展 确认相互理解确认相互理解 提出流程建议提出流程建议 leader training 互动程序 三个工具 45 维护自尊，加强自信 高效互动过程 leader training 沟通互动的基本原则 46 小组活动介绍小组活动介绍 将全体

18、人员分成个小组将全体人员分成个小组 参考参考mcep学员手册中学员手册中“基本原则之旅基本原则之旅”部分部分 回顾回顾19个相关条目个相关条目 确认与每个条目相关的基本原则确认与每个条目相关的基本原则 参照领导力精要学员手册第参照领导力精要学员手册第6页中的页中的“基本原则之旅基本原则之旅”部分部分 在领导力精要学员手册第在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号页中的表格中填写适当的号 每个空格必须包含一个号每个空格必须包含一个号 (15 分钟分钟) leader training 基本原则之旅活动 47 领导力重要的组成部分领导力重要的组成部分 正向的，积极的领导力正向的，积极的领导

19、力 当表达维护自尊，加强自信时当表达维护自尊，加强自信时 关注事实，澄清动机关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许具体和真诚的对工作成就表示赞许 leader training 维护自尊，加强自信 48 练习使用“esteem” evelyn 已经提交了已经提交了jca到财务部门的一个职位。你认为她到财务部门的一个职位。你认为她 有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。 今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相 关的工作经验。关的工作经验。 evelyn 在走廊遇

20、到你时说道：在走廊遇到你时说道： “我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合 工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。” 你将会说些什么以确保能够给与你将会说些什么以确保能够给与evelyn充分的尊重充分的尊重?为什么为什么? leader training 49 什么是同理心什么是同理心? 同理心和同情心有什么不同？同理心和同情心有什么不同？ 在什么情况下同理心会有用？在什么情况下同理心会有用？ 为什么同情心不是基本原则？为什么同情心不是基本原则？ 怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的怎样使

21、用仔细聆听和善意回应建立开放式的 沟通？沟通？ leader training 仔细聆听 善意回应 50 具有同理心的回应必须具有同理心的回应必须 表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因 包容包容事实事实及及感受感受 善意回应善意回应 对所表达的行为或感受有适当的回应对所表达的行为或感受有适当的回应 leader training 仔细聆听 善意回应 51 带有同理心去倾听带有同理心去倾听 100%呈现呈现 仔细倾听各种仔细倾听各种事实事实和和感受感受 以下事情会降低倾听的效果以下事情会降低倾听的效果 同时做另外的事情同时做另外的事情 打断谈话打断

22、谈话 提前判断提前判断 说教说教 给予建议给予建议 leader training 仔细聆听 善意回应 52 练习练习 参照参照mcep学员手册中的学员手册中的“表达同理心表达同理心”部分部分 听情景案例，了解背景听情景案例，了解背景 写下有效的，具有同理心的能够领会写下有效的，具有同理心的能够领会事实事实和和感受感受的陈述的陈述 2 分钟分钟 背景背景 你正在和同事讨论新的工作任务你正在和同事讨论新的工作任务 你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你不能确定该同事是否愿意接受该项工作 你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应 leader trainin

23、g 表达同理心 53 每个人都期望能够被倾听和被理解每个人都期望能够被倾听和被理解 “一个善于倾听的老板可以获得员工的一个善于倾听的老板可以获得员工的 尊重和忠诚尊重和忠诚” “60- 80%的辅导是通过倾听实现的的辅导是通过倾听实现的” 倾听帮助人们掌控谈话情景倾听帮助人们掌控谈话情景 leader training 仔细聆听 54 领导并不是告诉怎么做领导并不是告诉怎么做 鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持 通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力 的提升的提升 催化剂型的领导催化剂型的领导 是一

24、个领导者而不是是一个领导者而不是“实干家实干家” leader training 寻求帮助 鼓励参与 55 表达个人的相关观点表达个人的相关观点 建立关系，鼓励信任建立关系，鼓励信任 怎样做怎样做? ? 分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提 出，而不是取代他人的观点。出，而不是取代他人的观点。 分享感受分享感受: : 适当的表达感受适当的表达感受 分享原因分享原因: : 在可能的情况下说明在可能的情况下说明“为什么为什么” “分享分享”信息或第三方观点不适用于这项基本原则信息或第三方观点不适用于这项基本原则! ! 基本原则补充基本

25、原则补充: : 同理心同理心 + + 分享分享 双向沟通双向沟通 信任和尊重信任和尊重 leader training 分享观点，传情达理（建立信任） 56 建立主人翁责任感建立主人翁责任感 团队和个人需要承担责任团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的思考包括在行动和决定后面的思考 通过辅导和提供资源给与支持通过辅导和提供资源给与支持 避免接管他们的工作避免接管他们的工作 基本原则补充：基本原则补充： 寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 第第1步：给予支持步：给予支持 第第2步：提供帮助步：提供帮助(紧急情况下紧急情况下) leader training 给予支持，鼓励承担（树立主人翁

26、意识） 57 自我评价自我评价 参照自我评价第三页参照自我评价第三页 通过描述的行为进行自我评价通过描述的行为进行自我评价 3 3分钟分钟 行为评分行为评分 参照自我评价第四页参照自我评价第四页 对每一个条目对每一个条目 将圆中的数字填写在表格中将圆中的数字填写在表格中 将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分 注意注意 按照按照4, 7, 9, 12, 16 & 204, 7, 9, 12, 16 & 20的顺序的顺序 leader training 基本原则自我评估 58 获得自我评估结果获得自我评估结果/第第 5页页 (2分钟分钟)

27、 画出图表画出图表 根据分数画出自我评估曲线根据分数画出自我评估曲线 将曲线以下图形涂成阴影将曲线以下图形涂成阴影 阐述结果阐述结果 图表显示了自我评估的结果图表显示了自我评估的结果 结果表明你使用的基本原则的情况结果表明你使用的基本原则的情况 高效的高效的 低效的低效的 计划今后需要加强的基本原则计划今后需要加强的基本原则(kp) leader training 基本原则自我评估 59 4个情景案例个情景案例 介绍介绍 理解第理解第11-12页的情景案例页的情景案例/领导力精要学员手册领导力精要学员手册 阅读后阅读后 确定使用的基本原则确定使用的基本原则 写下你会如何说写下你会如何说 做好说

28、明原因的准备做好说明原因的准备 leader training “你会说什么?” 60 基本原则基本原则 解决个人需要解决个人需要 怎样应用怎样应用“员工第一员工第一”的理念的理念? 按照以下顺序回应员工按照以下顺序回应员工 1.个人需求个人需求 使用基本原则使用基本原则 2.服务需求服务需求 3.利润需求利润需求 leader training “员工第一”与基本原则 61 更加具体的解释更加具体的解释 维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信 仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 分享观点，传情达理（建立信任）分享观点，传情达理（建立信任） 给予支持，鼓励

29、承担（鼓励建立主人翁责任感）给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感） 领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第33-34页页 leader training 运用基本原则，进行有效沟通 62 互动指南和互动应用技巧 高效的互动过程 leader training 分享观点，传情达理（建立信任） 63 回顾指南回顾指南 领导力精要的辅助工具领导力精要的辅助工具 领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第13-15页页 互动指南组成：互动指南组成： 开场开场 澄清澄清 发展发展 同意同意 结束结束 leader training 互动指导方针 64 灵活的，可以用于灵活的，可以用于 设立目标与期望

30、设立目标与期望 辅导员工辅导员工 授权授权 管理有难度的表现问题管理有难度的表现问题 针对单一主题进行的讨论针对单一主题进行的讨论 从开场到结束的互动指导方针从开场到结束的互动指导方针 针对多个主题针对多个主题 多次重复澄清多次重复澄清/发展发展/同意的周期同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在在各个主题讨论完成之后，在“结束结束”阶段回顾所阶段回顾所 有的主题。有的主题。 leader training 互动指南 65 参考领导力精要手册第参考领导力精要手册第16页页 确认互相理解确认互相理解 确认每个人都有一致的理解确认每个人都有一致的理解 找到理解差异并尽早消除理解偏差找到理解差异并尽早

31、消除理解偏差 提出流程建议提出流程建议 建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程 leader training 互动应用技巧 66 参考手册中参考手册中“通用类通用类”的讨论计划表的讨论计划表 任何种类的讨论都可以参考使用任何种类的讨论都可以参考使用 目的目的 讨论前讨论前- 准备准备 讨论中讨论中-借鉴借鉴 讨论后讨论后-反馈与反省反馈与反省 回顾一个例子回顾一个例子 领导力精要手册第领导力精要手册第17-20页页 (2 分钟分钟) leader training 讨论计划表 67 star 反馈 leader training 分享观点，传情达理（建立信任

32、） 68 反馈既帮助别人也帮助我们自己反馈既帮助别人也帮助我们自己 高水平执行高水平执行 强调圆满完成强调圆满完成 当工作低于预期时，可以提供指导。当工作低于预期时，可以提供指导。 反馈并没有被充分利用反馈并没有被充分利用 经理给出反馈的时候，必须让员工经理给出反馈的时候，必须让员工 愿意接受愿意接受 能够按反馈采取行动能够按反馈采取行动 leader training star 反馈 69 参考领导力精要第参考领导力精要第21-23页页 阅读四个情景案例阅读四个情景案例 挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是 解释你的理由解释你的理由 leader traini

33、ng 这个反馈如何？ 70 leader training 有效的反馈是. 及时的及时的 正向的反馈有利于增强正向的行为和结果正向的反馈有利于增强正向的行为和结果 不断发展的反馈有利于调整和加强绩效不断发展的反馈有利于调整和加强绩效 平衡的平衡的 平衡正向的、强化的、发展中的反馈平衡正向的、强化的、发展中的反馈 具体的具体的 在可以准确测量的基础上，说明哪些他们在可以准确测量的基础上，说明哪些他们 完成了，哪些没有完成完成了，哪些没有完成 他们是怎样达成这样的结果的他们是怎样达成这样的结果的 为什么他们的行动是有效的为什么他们的行动是有效的 71 积极的反馈积极的反馈 有建设的反馈有建设的反馈

34、 leader training 72 更多的例子更多的例子 口头的积极反馈口头的积极反馈(第第25页页) 积极的反馈可以是口头的或者书面的积极的反馈可以是口头的或者书面的 积极反馈表积极反馈表(第第 26-27页页) 反馈和主要原则反馈和主要原则(第第35页页) 确定个人的需要确定个人的需要 _ 在在star反馈中提高反馈中提高(第第36页页) 建设性反馈建设性反馈 反馈基本原理反馈基本原理(第第37页页) “要做要做”与与“不要做不要做” leader training star反馈 73 star方法 情景 situation 行动 action 结果 result 目标 target

35、74 反馈是双向的反馈是双向的 寻求反馈与给出反馈寻求反馈与给出反馈 为什么我们不经常性地寻求反馈？为什么我们不经常性地寻求反馈？ 寻求反馈会对你的团队产生什么影响？寻求反馈会对你的团队产生什么影响？ leader training 寻求反馈 75 年中绩效沟通年中绩效沟通 经理、员工各一人；经理、员工各一人； 观察员观察员2人人 情景演练情景演练 76 职场沟通谏言 77 1、多说小话，少说大话、多说小话，少说大话 2、不要急着说，先听听看、不要急着说，先听听看 3、多用问句，少用叙述句、多用问句，少用叙述句 4、不说长短，不商和气、不说长短，不商和气 5、利用每次机会，激励士气、利用每次机

36、会，激励士气 6、广开言路，接纳意见、广开言路，接纳意见 上对下的沟通要领 78 1、用上司能接受的方式表达、用上司能接受的方式表达 2、看法不同时，应虚心学习，多请教、看法不同时，应虚心学习，多请教 3、看法一致时要热烈响应、看法一致时要热烈响应 4、有意见补充时，用引伸式、有意见补充时，用引伸式 5、不可争辩不休、不可争辩不休 下对上的沟通要领 79 准备：准备： 1、了解上司的立场和原则（弄清事实，而非假设） 2、建立你沟通的架构 3、形成你的沟通文件 4、准备关键的支撑 与上司沟通最容易出现的伤心状况是什么？ 精心力作被全面否决 被问的哑口无言 总是得不到发自内心的欣赏 每次都不知道为

37、什么是这样 ？ 为什么 怎样与上司沟通 80 不要把你的领导放到不利的位置不要把你的领导放到不利的位置 和你的领导分享足够的信息和你的领导分享足够的信息 和你的领导分享你的框架和原则和你的领导分享你的框架和原则 分享领导的信息和框架原则分享领导的信息和框架原则 已经决定的事情，不能因为自己有不同的已经决定的事情，不能因为自己有不同的 观点而不执行观点而不执行 怎样与上司沟通 81 对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任 要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好） 确保事态的发展在你的上司可控的范

38、围内（如何保证）确保事态的发展在你的上司可控的范围内（如何保证） 提交解决方案时，说明自己将如何处理提交解决方案时，说明自己将如何处理 请求指示时，准备好充分理由得到他的批准请求指示时，准备好充分理由得到他的批准 怎样与上司沟通 82 以退为进的沟通哲学以退为进的沟通哲学 1、沟通、沟通=我说给你听我说给你听 2、我说给你听，你未必肯听、我说给你听，你未必肯听 3、我说的很正确，你不一定十分了解、我说的很正确，你不一定十分了解 4、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动 5、不要存心说给人听，这样可能沟而不通、不要存心说给人听，这样可能沟而不通 6、要对

39、自己有沟通的观念和勇气、要对自己有沟通的观念和勇气 7、要有被沟通的雅量和准备、要有被沟通的雅量和准备 8、要感谢别人愿意和我沟通、要感谢别人愿意和我沟通 83 自我技能测试自我技能测试 评价标准评价标准： 非常不同意/不符合 不同意/不符合 比较不同意/不符合 比较同意/符合 同意/符合 非常同意非常符合 沟通能力自我测试沟通能力自我测试 或代码或代码： 1 2 3 4 5 6 84 自我技能测试自我技能测试 测试问题：测试问题： 1我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。 2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。当我劝告他人时，更

40、注重帮助他们反思自身存在的问题。 3当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚 实的态度。实的态度。 4当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。 5当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望 为基础。为基础。 6当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。 7在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识

41、。 沟通能力自我测试沟通能力自我测试 85 自我技能测试自我技能测试 8即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。 9我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。 10在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。 11我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。 12我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动

42、。我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。 13我以我以“我认为我认为”而不是而不是“他们认为他们认为”的方式表示对自己的观点负责。的方式表示对自己的观点负责。 14讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。 15我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。 沟通能力自我测试沟通能力自我测试 86 自我技能测试自我技能测试 评价标准：评价标准： 非常不同意非常不同意/不符合不符合 （1分）分） 不同意不同意/不符合不符合 （2分）分） 比

43、较不同意比较不同意/不符合不符合 （3分）分） 比较同意比较同意/符合符合 （4分）分） 同意同意/符合符合 （5分）分） 非常同意非常符合非常同意非常符合 (6分分) 沟通能力自我测试沟通能力自我测试 87 自我技能测试自我技能测试 自我评价：自我评价： 如果你的总分是：如果你的总分是： 80一一90 你具有优秀的沟通技能你具有优秀的沟通技能 7079 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高你略高于平均水平，有些地方尚需要提高 70以下以下 你需要严格地训练你的沟通技能你需要严格地训练你的沟通技能 选择得分最低的选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点项，作为技能学习提高的重点 沟通能力自我

44、测试沟通能力自我测试 88 结束语结束语金玉良言金玉良言 少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话 抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是智者宽容乃是智者 少说讽刺的话少说讽刺的话 多说尊重的话多说尊重的话 讽刺表示轻视讽刺表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解 少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关怀的话多说关怀的话 拒绝形成对立拒绝形成对立 关怀促进友谊关怀促进友谊 少说命令的话少说命令的话 多说商量的话多说商量的话 命令强迫接受命令强迫接受 商量彰显领导商量彰显领导 少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话 批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力 89 以下为精品书屋附

45、赠给下载者的赠品，欢 迎多多光临精品书屋： http:/ 中层管理人员技能训练 90 第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层 第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源” 第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展 主要内容主要内容 91 第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层 第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源” 第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲

46、：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展 主要内容主要内容 92 中基层管理人员的角色中基层管理人员的角色 组织组织 层级层级 基本基本 定位定位 胜任胜任 条件条件 93 组织层级组织层级 领导领导 自我自我 领导领导 他人他人 领导领导 业务业务 领导领导 变革变革 独立个人：独立个人： 领导自己 重点是时间 管理、作业 管理、专业 管理等。 团队领导：团队领导： 管理团队与 个人 部门领导：部门领导： 工作技能的 要求改变了 专业管理与 人的管理分 离出来 责任扩大， 注重竞争公 司资源。 业务领导：业务领导： 不仅平衡资 源，还要考

47、虑目标 公司领导：公司领导： 公司运营 战略发展 经营结果 94 基本定位：基本任职资格基本定位：基本任职资格 1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性 的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。 2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作， 知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标 。 3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，、能

48、够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献， 具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉 。 4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能， 能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。 基础级基础级 95 基本定位：基本任职资格（续）基本定位：基本任职资格（续） 1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能

49、力，较好 的指导调控能力。的指导调控能力。 2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对 系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。 3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识 说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。 4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能

50、够运用知识去提升工 作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神 。 中级中级 96 专业人员专业人员 成就导向亲和力影响力 高 中 低 影响力成就导向 亲和力 高 中 低 管理者管理者 成就导向亲和力影响力 高 中 低 领导者领导者 胜任条件胜任条件 97 中基层管理人员中基层管理人员 肩负责任肩负责任 顶着指标顶着指标 承传文化承传文化 组织执行组织执行 激励团队激励团队 挨着板子挨着板子 自身提升自身提升 98 第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层 第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源” 第三讲：团队建设与激励第三讲：团队

51、建设与激励 第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通 第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理 第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展 主要内容主要内容 99 起于人起于人 止于人止于人 企 企业企业 100 “人人”的哲学的哲学 美国人：美国人： 宗教：一神论宗教：一神论 是非观：是非观：“yes or no”yes or no” 责任主体：责任主体：“我我” 日本人：日本人： 宗教：神社独尊宗教：神社独尊 - “- “神在心中，实用主义，门类繁多神在心中，实用主义，门类繁多” 是非观：明确是非观：明确 责任主体：责任主体：“我们我们” 中国人：中国人： 儒儒- -

52、道道- -佛三家佛三家 是非观：圆满大于是非是非观：圆满大于是非 责任主体：责任主体：“我我”或或“我们我们” 须从宗教的深度理解之：须从宗教的深度理解之： 101 中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明 以人为本：根据个人能力做贡献，激励人以人为本：根据个人能力做贡献，激励人 102 中基层管理人员要促进下属人员的有效中基层管理人员要促进下属人员的有效 转化转化 103 使偷懒者变使偷懒者变 成打工者或成打工者或 者逃离公司者逃离公司 奉献者奉献者 打工者打工者 偷懒者偷懒者 打工者向奉打工者向奉 献者看齐献者看齐 评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏

53、报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿 逃离逃离 第一种转化第一种转化 104 奉献者奉献者 打工者打工者 偷懒者偷懒者 使偷懒者变使偷懒者变 得越来越多得越来越多 打工者向偷懒者看齐：由投入等于回打工者向偷懒者看齐：由投入等于回 报，变成投入小于回报。报，变成投入小于回报。 奉献者经常吃亏，由奉献者经常吃亏，由 投入大于回报，转变投入大于回报，转变 成投入等于回报。成投入等于回报。 无能者、懒惰者进入公司无能者、懒惰者进入公司离开公司离开公司 第二种转化第二种转化 105 为实现第一种转化，中基层管理人员需为实现第一种转化，中基层管理人员需 要掌握的人力资源管理技术要掌握的人力资源管理技术 1

54、06 左（看得见的）左（看得见的）右（看不见的）右（看不见的） 人力资源数量人力资源数量 人力资源配置人力资源配置 人力资源的激励方式人力资源的激励方式 直接人力资源成本直接人力资源成本 人力资源质量人力资源质量 人力资源层次与能力人力资源层次与能力 结构结构 人力资源的间接风险人力资源的间接风险 与机会成本与机会成本 胜任：企业的优良资产（潜在收益）胜任：企业的优良资产（潜在收益） 不胜任：企业负债（潜在亏损）不胜任：企业负债（潜在亏损） 辐式人辐式人 力资源力资源 体系体系 对属下人力资源的计数对属下人力资源的计数 107 计数工具与流程计数工具与流程 列列 （现有）（现有） 行行 （计划

55、（计划/未来）未来） 0123456 生 产 率 核 心 组 拓 展 组 培 训 费 用 固 定 薪 酬 可 变 薪 酬 聘 用 费 用 0生产率 1核心组 2拓展组 3培训费用 4固定薪酬 5可变薪酬 6聘用费用 计数流程：计数流程： 1、 横横 向向 填填 充充 2、 纵纵 向向 填填 充充 3、焦点比较、焦点比较 108 计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析 核心核心 组组 生产率生产率 固定薪酬固定薪酬 可变薪酬可变薪酬 培训费用培训费用 聘用费用聘用费用 计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或

56、不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析 拓展拓展 组组 生产率生产率 固定薪酬固定薪酬 可变薪酬可变薪酬 培训费用培训费用 聘用费用聘用费用 计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析 团队团队 整体整体 生产率生产率 固定薪酬固定薪酬 可变薪酬可变薪酬 培训费用培训费用 聘用费用聘用费用 下一期的对策下一期的对策 计数结果的初步差异分析计数结果的初步差异分析 109 比比 率率 = = 实实 际际 完完 成成 / / 计计 划划 （% %） 140以上 120 100 90 80 60以下 计划达成比率趋势图

57、计划达成比率趋势图 执行效果执行效果 评价等级评价等级 s（异常） b（正常） d（差/异常） c（差） a（优良） 110 计划达成的趋势分析计划达成的趋势分析 110 分析要素（具体化）分析要素（具体化）第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周 执行执行 过程过程 业绩指标调整的次数： 业绩指标调整的结果： 人力资源指标调整的次数： 人力资源指标调整的结果： 偏差偏差 原因原因 分析分析 初期估计指标（差异）因素： 初期估计人员（差异）因素： 人为偶然因素： 非人为偶然因素： 下周关键因素估计下周关键因素估计 下周改进计划下周改进计划 决策决策/执行效率评估执行效率评估 决策决策/

58、 /执行效率分析执行效率分析 111 企业人力资源管理的新视角企业人力资源管理的新视角 1 1、把人才当成客户；、把人才当成客户； 2 2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强； 3 3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核 心任务；心任务； 4 4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能， 及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；及一线员工面对客户的

59、心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握； 5 5、人的、人的“产能产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程 度存在相关关系。度存在相关关系。 112 人的两个人的两个“命脉命脉” 其一：需求。其一：需求。 物质的东西或工具性的事物，物质的东西或工具性的事物， 满足人的需求。满足人的需求。 其二：欲望。其二：欲望。 价值观、理念性的东西，满价值观、理念性的东西，满 足人的欲望。足人的欲望。 113 尊重：尊重： “不同的人因有不同的特点而有价值不同的人因有不同的特点而有价值”。 质量：质量： “麦当劳的员工人数是思科的麦当劳的员工人数是

60、思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分倍，但是，市场价值只有思科的十分 之一之一”。 损益：损益： “胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负 债（潜在亏损）债（潜在亏损）”。 中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想 激励与开发：激励与开发： “给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其 满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。” 114 优秀优秀 人才